角川歷彥的數位生存術：來台設動漫學院 迎戰亞馬遜
摘錄自：天下雜誌每日報電子報 2014/9/18
2014-09-17 天下雜誌 556期 作者：彭子珊
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| 圖片來源：劉國泰 |
數位風暴席捲全球出版業，日本第四大出版集團角川董事長角川歷彥，決心推出戰勝亞馬遜、蘋果等數位巨頭的「終極武器」，跨足台、星九國，培養動漫人才，第一站，就在台灣。
今年七十一歲的角川集團董事長角川歷彥，是日本出版界的「異類」。從五十歲接任角川書店社長以來，他在心底自許要「體制內造反」。
一九四五年，父親角川源義懷抱著對文學、俳句的喜愛，創立了角川書店。
截至今年三月，角川集團控股公司營收總額約一千五百億日圓（約四二三億台幣），為日本第四大出版集團。
在日本三大出版集團講談社、小學館、集英社的夾擊下，角川歷彥不固守文學領域，更想打破日本出版業既有的遊戲規則。
一九九九年，他先是結盟主婦之友社等五間中小型出版社，組成角川集團。
棋盤上學經營術
同年創立的台灣角川股份有限公司，在《Taipei Walker》創刊號銷售二十二萬份的鼓舞下，開啟了角川佈局海外的歷程。
○三年，角川歷彥推動角川集團控股公司轉型，逐步透過旗下角川遊戲、角川大映製作公司等，橫跨出版、動漫、電影等多元領域。
今年十月角川集團（Kadokawa）還要攜手日本最大影音分享網站niconico動畫的母公司多玩國（Dwango），成立子公司角川．多玩國（Kadokawa．Dwango）。
從文學作品到電影、輕小說、動漫、遊戲，角川歷彥的創意發想背後，一直有著父親的影子。
「父親同時扮演學者、俳句詩人、經營者三種身分，至少在企業經營這塊我要超越他，」五年前，角川歷彥在接受《日經》專訪時坦言。
憑著這股信念，角川歷彥帶領將近七十年的角川集團不斷翻轉創新。從小學習棋藝的他，從棋盤上學會相信直覺，決策果斷，成為角川集團因應數位浪潮的一大支柱。
「我們要建立對抗亞馬遜的陣營，」角川歷彥在去年七月的東京國際書展上說道。
黑船來襲 海外出擊
他用一八五三年，美國敲開日本國門的「黑船」，形容亞馬遜、蘋果等ＩＴ巨頭在出版業帶來的數位劇變。
為了因應這場數位風暴，角川歷彥先是在二○○五年成立電子書平台「Book☆Walker」，並勤跑矽谷，終於在一二年和亞馬遜、Google、蘋果簽約合作。
角川歷彥寫出自己在矽谷談判的心得，預測數位時代下的生態系統轉變，最新出版《戰勝Google、Apple的終極武器》一書。
看準趨勢的角川歷彥，也開始推動變革。去年，角川集團控股公司宣布整併角川書店、角川製作等旗下九間子公司，並更名為「Kadokawa」。
整併子公司，為的是破除阻礙，讓各個事業體的產品智財權自由地共享流通。在角川的ＩＰ（智財權）戰略下，創作出來的人物、角色、故事，可以輕易地在書籍、動漫、遊戲等不同形式之間進行轉換，創造出更大的經濟效益。
但面對一片低迷的日本出版業界，兼任日本內閣官房「酷日本推進會議」委員的角川歷彥，想的不只是國內市場。
企業名捨棄漢字「角川」，改用英文「Kadokawa」，展現的是角川歷彥推動集團走向海外市場的決心。
去年十月，他緊接著成立子公司「角川內容學院」（Kadokawa Contents Academy），負責推動海外動漫人才培育。
除了在海外首站的台灣「角川國際動漫教育」開課，Kadokawa預計還要在新加坡、馬來西亞等九個國家設立據點。
站在時代的浪尖，角川歷彥如同沉著出招的棋士，要再一次顛覆外界對角川集團的想像。
以下為角川歷彥接受《天下》獨家專訪節錄。
問：你怎麼看Google、亞馬遜等ＩＴ巨頭對出版業的影響？
答：角川的實體書在日本亞馬遜網路書店的銷售量是第一名，所以無法不跟這樣的通路做生意。對日本亞馬遜而言，角川的書銷售量也是第一名，而且和第二名差距很大。兩邊互為第一，所以彼此都是重要的客戶，但我們也不能因此照單全收。
兩年前，亞馬遜推Kindle的時候，原本要抽成三○％，現在希望增加到五○％。亞馬遜把出版社分為四級，每級的交易條件都不一樣。
問：那怎麼辦？
答：很辛苦啊。見面時，大家面帶微笑，但心理都有各種concern（顧慮）。兩邊都是在fighting（角力）。
問：網路時代，像角川這樣的內容提供者，該怎麼維持合理利潤？角川用哪些策略來因應？
答：不太容易。要做電子書的時候有三種選擇：第一，單純提供內容；第二，自己做平台；第三則是做自己的閱讀器。
做閱讀器，最有技術優勢的就是台灣。我當初來台灣拜訪元太（E Ink）、鴻海、華碩之後，覺得還是要各自發揮專長。閱讀器已經有台灣這麼好的技術，不是我們該做的事。
我也想過是不是專心做內容就好，但只有內容終究比較弱勢。所以只剩第二個選擇：自己做數位平台。於是我們就做了Book☆Walker。
聚集「星星」 才能支撐平台
問：從內容生產者轉換到平台，最大的挑戰是什麼？需要什麼樣的條件？
答：沒辦法自己獨力完成。像Book☆Walker兩個字中間有一個星號，意思是網路就像是滿天星。為了做電子書平台，我也找了其他出版社，問他們想不想把書放在這裡。有多樣性才能支撐整個平台。如果每個星星都是零散的，就沒有人看到他們發光。很多星星聚在一起，遠遠看就會看到一道光。
問：很多人會覺得，自己花了這麼多功夫建立平台，為什麼要賣別人的書？
答：一開始角川也是這樣，所以身為經營者，我要去說服他們。過程並不容易，歐美的出版社也都有很多失敗的例子。對一個企業而言，挑戰性很高，大部份出版社不做閱讀器或平台，只單純提供內容，就是因為無法下定決心去改變。
問：但你在書中也有提到，網路時代就是廉價革命，你覺得平台能夠對抗這股浪潮？
答：很多人覺得網路就是無價，但書的內容很難被取代。內容分為兩種：大眾商品和黃金內容。內容並不是用價格來決定價值，大家都知道的資訊，價值不高。
海量資訊的時代，編輯的價值就在從海量資料中找出精華，做成讀者好吸收的內容。我不是說免費的資訊就是不好，而是對出版社而言，要怎麼推出自己的黃金內容，讓讀者願意付費使用，才是真正價值。
問：角川怎麼做出黃金內容？
答：我們不只做漫畫、雜誌、輕小說，也可以變成動畫、手機遊戲，這些都是其他人無法做到的事。
例如艦娘，就是電玩很受歡迎，之後改編成漫畫，明年可能推出動畫。這就是ＩＰ（智財權）戰略，要善用ＩＰ去發揮更大價值。
直接找「數位原住民」合作
問：角川經歷過幾次轉型，這次有何不同？
答：十月，我們會跟niconico的母公司多玩國整合。這是另一個要下定決心做的事。在日本，三十六歲是數位、類比時代的分水嶺。十年後，他們就變成四十六歲了。角川也必須跟著潮流，從類比轉向數位。與其在原地想怎麼踏入數位時代，不如直接跟在數位時代成長的公司合作。
問：經營平台和生產內容的員工，是完全不同的人，管理上有困難嗎？
答：Book☆Walker的員工都成長於數位時代，他們決策快、改變迅速。但我們傳統的編輯都是類比時代的人，兩邊會產生隔閡。尾牙的時候，Book☆Walker的人跑來找我說，「為什麼這個公司決策這麼慢，不能再快一點嗎？」台灣角川的人也這樣跟我說過，國外的員工都覺得日本總部決策太慢，所以我下定決心要推動改變。
不同的人會產生衝突，但這種衝突才能創造出新的事業轉型。數位的人應該尊敬傳統編輯。像niconico在做現場轉播的時候，比較缺乏編輯這樣整合統籌的人才。直播節目還是需要編輯來掌控條理跟節奏。
所以我這次回去東京，就要先從集團裡找十六位編輯到niconico幫忙。Book☆Walker最大成本的就是技術。我們沒辦法養那麼多工程師，但niconico最擅長的就是技術，剛好就可以支援。
問：台灣的內需市場不如日本，很多文化商品要靠中國市場，你對台灣有什麼建議嗎？
答：台日有很多相似之處。日本人口多是優勢，但台灣位置鄰近亞洲，潛力很大。台灣不應該太依賴中國市場，要多看其他亞洲國家。
在亞洲，台灣、日本最民主、自由，也尊重不同文化。比方在馬來西亞，馬來文內容就會受到伊斯蘭教的規範，繁體字的進口書可能就不會這麼嚴格。很多國家都在學中文，這些語言學習的趨勢也是台灣的機會。
