2015/7/29 「面談中最重要的兩個字」

人力資源 

面談中最重要的兩個字

摘錄自：EMBA電子報                           2015/7/27

EMBA雜誌編輯部/文

高階主管多半身經百戰，閱人無數。面談高階主管時，你要如何看出，他究竟是不是你要尋找的人才？

過去二十五年來，知名高階主管獵才網站Monster.com總裁波哥瑞斯基（Steve Pogorzelski），研究過無數高階主管應徵者。去年八月，他轉而擔任行銷資料分析公司Avention的執行長，就任後至今，他已經汰換了該公司四分之三的高階主管。

財星雜誌指出，波哥瑞斯基常問這些主管應徵者，以下三個重要的問題：

1.到目前為止，你事業上最大的成功是什麼？為什麼？

這聽起來像是每位面試者都會問的問題，但是波哥瑞斯基是在聽不一樣的答案。畢竟，大多數人的成功事蹟，從履歷表就可以看得出來。他表示，他想聽到的字是「我們」。一個人敘述他如何達成目標的方式，可以顯示他是不是一位有潛能的領導者。

當一個應徵者不斷說「我」，而不是「我們」時，他通常會佔據所有的功勞，而不善於團隊合作。例如，他曾經面談一位來自科技業新創公司的財務長，他說「我」而不是「我們」的次數，多到令波哥瑞斯基在一半就中斷了面談。

2.你最大的失敗是什麼？為什麼？

同樣的，這個問題在工作面談時非常基本，有些應徵者很可能早就準備了標準答案。但是他們可能不會意識到，波哥瑞斯基在聽的是，他們把失敗歸諸什麼原因。

他表示，當人們回答這個問題的時候，他想聽到的字是「我」。如果有一個人說，他的失敗是因為別人搞砸了，或者經濟不景氣，或者任何其他不是他的錯的理由，那就是個很大的警訊。

當然，有時候的確是一些非人為控制的因素破壞了計畫。但是，「你會希望你的團隊成員為他們的失誤負責，而不是責怪他人。」他說。還有，他想要的是能說出過程中學到什麼的人。

3.你認為公司該如何做得比現在更好？或我要如何把我的工作做得更好？

很少人會預期到這個問題，所以面試者可以清楚看出，應徵者如何思考。這是一個很好的方式，了解對方在面談之前，對於公司研究了多少。任何可以顯示他對這個公司、產業和競爭對手有完整了解的回應，都是不錯的答案。甚至他可能提出一些不錯的看法。

波哥瑞斯基認為，唯一錯誤的答案是：「沒有！你們現在做得非常好。」這時，你應該懷疑，這個人是否能帶來附加價值。這是一個很清楚的信號，表示這個應徵者不但沒有做足功課，也不夠勇敢。

文章來源：EMBA雜誌第347期（2015年7月出版）

2015/2/1 「【讀者投書】史孟康：企業內部的僵局，是消耗轉型活力的元凶」

【讀者投書】史孟康：企業內部的僵局，是消耗轉型活力的元凶

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2015/1/26

2015/01/23

作者: 史孟康

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我一直覺得要了解一家企業的面貌，一對一的面談方式是最理想的，因為只有在這個時候，所有成員才能無所顧忌地分享自己對企業的真正看法。在最近幾年中，我開始聽到一些令人擔憂的聲音。在許多面臨轉型的企業中，經營者對於員工在創意、創業精神、以及工作態度方面，充滿無奈；而員工對於企業的各個環節充滿抱怨，總覺得部門和部門之間、同事和同事之間的合作難以推動。

簡單來說，老闆不滿意員工，員工不滿意企業。這樣的僵局將企業活力消耗殆盡，企業病懨懨的走在轉型的路上。

我曾經提到，台灣企業在新興國家崛起後，過去由性價比所帶來的繁榮光景已不復見，企業為了能在變化劇烈的全球市場上競爭，被逼迫必須轉型。但轉型所需的活力，卻被悲觀和冷漠的症狀所取代。

就像咳嗽和打噴嚏是感冒病毒的症狀一樣，我大膽推測目前台灣企業內部普遍無奈的現象，是由一個叫「高權力距離」 (High Power Distance) 的病毒所導致的症狀。

權力距離 （亦稱權利差距）的概念是荷蘭社會心理學家吉爾特•霍夫斯塔德教授在80年代初所提出。根據他的定義，權力距離是指「一個國家內的組織機構中，較無權力之成員預期並接受權力分配不平等的程度。」（Power distance is the extent to which the less powerful members of institutions and organizations within a country expect and accept that power is distributed unequally.)  [註1]。這個概念放在組織管理的架構來看，權力距離經常與集權程度、領導和決策聯繫在一起。在低權力距離的組織中，經營者與員工之間保持一個較低的權力距離，讓員工廣泛的討論並參與企業內外不同層級的決策。而在高權力距離的組織中，員工趨於依賴經營者，而經營者則普遍採取集權決策方式，員工接受並執行。

我近幾年的觀察是，台灣企業長期處於高權力距離的管理文化，員工習慣於經營者做所有的決策，同事間的合作也是執行經營者的決策。如今面臨轉型壓力，經營者期待員工能更主動的參與做決策，但員工並不認為做決策是自己的權利或責任，導致決策緩慢，員工發現企業缺乏決策，於是沒有執行方向，同事間進而互相覺得不作為。內部僵局導致了企業停滯。

這樣的僵局對三種企業的影響最為嚴重：1.處於擴張或在進行接班計畫的企業；2.處於增加海外市場銷售和營銷據點，進行全球佈局的企業；3.「創新」做為主要競爭力，以及經營模式正處於由從利用式創新 (Exploitative Innovation) 轉換為探索式創新 (Explorative Innovation) 的企業 [註2]。

絕大多數的中小型企業正在轉型到上述三種類型的其中之一。如果權力距離和企業轉型具有關鍵性的連結，那麼企業需要認知高權力距離會大大影響企業轉型成功與否。

當然有人會問，為何高權力距離在以前不是個問題，但現在卻是？在過去性價比代工商業模式的時代，高權力距離確保了多數「利用式創新」的經營優勢，讓企業能保持「單進單出」的快速和低價。如今企業期望轉型至較高利潤商業模式，則需要以市場為導向和集思廣益的「探索式創新」，單獨靠經營者一人是不可能瞭解龐大的全球市場。所以如果不儘早面對和解決高權力距離這個病毒，企業在轉型路途上，就被消滅了。

我們應該怎麼打破這個僵局？我有些粗淺的想法。首先在我們做任何改變之前，必須先承認高權力距離存在於企業中，並釐清它是如何影響企業的決策過程和行動。經營者及資深主管可以透過明確界定所有人在組織中扮演的角色和職責，並明確讓大家知道所有人都有權利以及責任做職權相關的決策和執行。在會議中，經營者要盡力做個聽眾，鼓勵員工分享知識想法，開始製造歡迎員工參與決策的企業文化。

而員工必須認識到一個企業的進步不是單一個體的責任，而是團體的行動結合。當員工看到問題，應該主動思考可能解決方式，並積極與同事溝通。尤其當問題會影響到企業的整體表現，更應該讓所有相關同事知道，並針對問題討論和執行解決方案。

毋庸置疑，台灣企業面臨許多的挑戰。但我認為，長期以來高權力距離的管理方式，導致的內部僵局是我們轉型能否成功的根本問題。解決企業內部僵局作為企業至關重要的議題來討論，我們才能一致的面對外在的挑戰。

【備註】

註1：Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov（2010）, "Cultures and Organizations－software of the mind”, Mc Graw Hill, 3rd edition. P.53-88

註2：利用式創新 (Exploitative Innovation) 是指在組織現有產品、技術、顧客、競爭力、以及知識基礎上創新；探索式創新 (Explorative Innovation) 是指為組織做全新商業模式的創新和整合。

（作者為美商方策DDG顧問有限公司執行及策略總監）

photo credit：David (CC BY-ND 2.0)

2014/12/7 「當人資問你：「你為什麼想要來我們公司？」３個絕招讓你闖關成功」

當人資問你：「你為什麼想要來我們公司？」３個絕招讓你闖關成功

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2014/11/20

2014-11

Web only

作者：艾兒莎

圖片來源：www.flickr.com/photos/emagic/56206868

這些籠統或很安全牌的答案，絕對無法讓你脫穎而出…

這其實是我從社會新鮮人至今還很不解的問題，因為我超怕被問到，但又知道一定會被問到的必考題，所以最後還是要逼迫自己準備面對這窘境。

之所以討厭被問到，是因為我真的認為大部份時候，並不是真的只想進入這一間A公司。相信大家都有經驗，因為剛畢業開始找工作的概念，就是只要有點興趣的職缺都丟看看、都試試看的心態，畢竟又不是最想進的公司一定會找你去面試。

同時投遞給超過30家公司履歷，根本是家常便飯，當時在新加坡找工作我甚至丟了近百封哩！然後把每一次的面試都當作累積經驗值，所以被問到這問題時，其實也可以回一些籠統或很安全牌的答案：「因為我相信在這裡可以學到XXX專業技能及實務經驗。」或是「貴公司是此產業的佼佼者，所以我想來這邊貢獻我的專業，與公司共同成長。」但，這樣的回答絕對無法讓你脫穎而出。

面對這個問題很不想說謊，左思右想一陣子， 也問了我的老闆們一些面試經驗，果真不愧是當了十幾年的老闆，還是有遇過一些回覆很令人印象深刻的例子，趕緊整理在這邊分享給大家參考。

以下方法還是要依照個人資歷及人資主管的態度去運用，若是用得巧妙絕對會讓人資主管對你印象深刻，甚至加分不少。但記得可不是一招打天下喔，所有功夫最厲害的地方就是要隨機應變啊！

雇主：為什麼你想要來我們公司工作？

【招式一：反問法】表現個人最大價值與優勢，讓人不願錯過你的好！

若你已經算是有豐富經歷、而且是有自信的人時，就可以嘗試使用這個方法。直接反問人資主管說：「不好意思，想請問為什麼貴公司願意給我這個機會來面試，可否讓我瞭解你們眼中我的優勢在哪裡？」（記住，自信但要有禮貌謙恭地詢問。）

通常對方都會回覆你，就算他們停頓了幾秒，對你這樣的反問有點驚訝，但還是會回答你的。

此時你就可以依照對方說的打蛇隨棍上地回答說：「沒錯，其實就是因為我的這項優勢，讓我相信我在貴公司會更有發揮的空間與機會，期許自己能讓公司有更好的發展，而且自己也在工作中得到強大的成就感！」

曾經有個資深前輩就跟我分享，當時他被這樣問的時候，他就是採用了反問法，然後針對人資主管回答欣賞他的特質及專業部分，用案例實證進行強化，也就是不斷地凸顯自己最大或最吸引人的價值後，也可表現出自己對於該工作的企圖心，畢竟對工作有強大成就感的人，對自我價值認同，勢必也會對公司忠誠啊！

【招式二：說故事法】表現個人特質，動之以情超心動！

這是我老闆說他最印象深刻的、也最喜歡的，但這需要事前做足功課，因為故事要說得動聽而且切題是非常不容易的。

那時後我老闆在徵一個資淺的視覺設計，面試者幾乎都是大學畢業，所以也沒有太多可以比較，畢竟都沒有什麼實務經驗。直到一位女生被問到同樣問題時，她就說：「我跟你分享一個自己的愛情故事，在大學二年級時，我為了幫姊姊追到一個心儀的男生，幫她設計了一系列十張卡片，那時候我只會使用簡單的繪圖軟體技巧，但我看姊姊每將一張我設計的卡片寄予最大的希望與期待送給那給男生時，讓我突然覺得自己的設計好重要，也讓我認為設計最深的意義就是可以表達情感，並且因為情感讓這個世界更美好；我不只是畫個圖印刷在紙上，我描繪的是那個瞬間的情感，這就是我對設計的熱情。我知道我沒有太多的實務經驗，但是我希望能夠找到欣賞我這份熱情的公司與主管，給我一個機會增進我的專業。」想當然爾，我老闆就錄取她了！

把自己的親身故事與經驗當作引子，帶出個人的想法與答案，不僅讓自己的形象與特質更鮮明，而且不流於空泛的答案，才能在人資主管腦中埋入了一個強而有力的記憶點。

【招式三：賣夢法】表現個人的核心價值觀，一眼看出你是閃亮的星

這個方式比較不適合傳統產業或太保守的公司，但是新創或發展多元的公司則可能會非常喜歡這樣的回答方式。

賣夢雖然是一些TOP SALES在做的事，但你可以練習以你自己對未來的正面遠景與期望，熱情激動地和對方分享，然後再補充說明你對這個產業在未來能有甚麼樣的改變與革命是樂觀的，只要最後一小段再補充說：「所以，我希望能進入貴公司一起實現這樣的願景！」

例如，你到了一家賣醫療器材的新創企業面試行銷專員的職位，被問到這個問題的時候，你可以回答：「我想要做的工作有一個很大的原則，就是對全人類有幫助，而我認為醫療器材的進步能夠讓人們減少疾病的諸多折磨，甚至可以藉此讓某些疾病被治癒，因此很希望有機會可以到貴公司工作，將醫療器材行銷出去，讓大家的生活有更美好的疾病解決方案！」

在回答當中你傳達了自己最重要的核心價值觀，以及對此產業的期待與夢想。如果剛好也與公司的經營理念或文化相符，那麼絕對會在人資主管心中加分不少。因為很多優秀的人才最後離開公司的原因，是始終無法適應公司文化，甚至對於公司的經營理念也無感，那麼對遠景沒有驅動力，怎麼會有與公司一起奮鬥的力量呢？

其實這個問題的重點不在於你真正的答案，而是看你選擇怎麼回答問題的方法及過程，都可以從中感受你的個人優勢、特質與價值觀。

說真的，這些人資主管每天都在聽相似的回覆，若再以一些「我覺得可以學到XXX」這種陳腔濫調來回答，就真的對於面試表現沒有加分。對方也只會禮貌性地點頭帶過，所以回答問題的表現過程是關鍵，記得表現出個人優勢、特質及價值觀，讓人資主管印象深刻到非你不可的時候，在薪資的談判也會更有機會佔上風喔。

（本文原刊載於艾兒莎蹦跳生活@新加坡）<本專欄反映專家意見，不代表本社立場>

2014/6/26 「面談321法則，讓老闆專心聽你說話！」

主題學習  

面談321法則，讓老闆專心聽你說話！

摘錄自：Manager Today經理人電子報                        2014/6/24 

好不容易終於有機會親自向大老闆進行簡報，但明明精心準備了充足資料，怎麼愈講發現老闆臉色愈不耐煩？美國芝加哥大學商學院研究企業創新的教授克雷格‧沃特曼（Craig Wortmann）強調，老闆的時間是他們最寶貴的資源，想讓他們認真聽你說話，你就必須學會把話說在重點上。沃特曼因此提出會議的「321法則」，提醒每個人在走進會議室前，這3件事務必謹記在心：

定調3點主軸：

用意、效益、確認。一開始，就明白闡述今天面談的用意，以及所能帶來的效益；再針對上述兩點與主管進行確認，建立起雙方對接下來會談內容的基本共識。

把握2項目的：

為這次面談擬定兩個你想要達到的清楚目的。你並不需要開宗明義就和主管剖白自己的目的，但務必在討論過程中將「我想達成什麼」時時惦記在心，確保討論時方向不致偏離。

帶走1個結果：

結束前你準備向對方提出什麼問題？它可能是這次對談中，你因為聽到新資訊而得到的靈感想法，或是你對計畫的未來期望。讓上級明白你的需求，他才能精準判斷如何裁決或協助你，確保就算主管沒有當場點頭同意你的提案，你依然可以在這場談話中有所收穫。（編譯‧整理 / 楊修）（本文摘自2014年6月號《經理人月刊》「下班前，清空所有工作」，更多內容請參閱本期《經理人月刊》。資料來源：《經理人月刊》第115期）

2014/5/27 「當失敗來臨時，你怎麼辦？」

專家2 遠傳人資長》張玲娟

當失敗來臨時，你怎麼辦？

摘錄自：30雜誌 電子報                           2014/5/22

作者：徐仁全 　 攝影：關立衡

出處：《30》雜誌 2014年5月號 第117期

「當責」的核心價值，讓遠傳重視人才的自我反省能力。不被失敗打倒，才能確保未來的成功。

你為什麼選擇我們公司？你為什麼想得到這份工作？」遠傳電信人力資源處副總張玲娟會對面試者開宗明義的就提這個問題，因為面試者如果沒有誠意，沒有很想要爭取的動機，那再優秀、再勤快，都不會是最合適這家企業的員工，充其量只是把這職務當作一份工作而已。

每年開出上千個職缺，面試機會達到數千人次的遠傳電信，張玲娟想提醒找工作，準備面試的年輕人，一定要先想清楚自己為何要選擇這家公司？為何要應徵這份工作？因面談時，公司在第一次面談就想知道你對這間公司有多少認識？你對這個職務的認知有多少？

如果你很想進入這間公司，那你在尚未應徵時，就應已在報章雜誌上開始收集資料，甚至主動去了解有沒有學長姊在這間公司上班？問了公司的產品及文化是什麼？一旦面試時被問到這個問題，就能回答得很自然，也不會閃躲。

動機的重要性在於，應徵者表現出很想爭取到這份工作，那他在未來的工作表現上，一定會是正向積極，他更會主動去把這份職務的專業能力發揮出來，就是想把它做好，甚至完美。「這也是遠傳電信核心價值中的主動表現」，張玲娟說。

你有何成功的經驗？

「你過去做了什麼成功的事？從中學到什麼？」張玲娟會接著問第二題。

由於面試至多進行50-60 分鐘，要在不長的時間裡了解一個人，不是件容易的事。因此近年來面試常用的「行為面試法」（BBI），也就是用過去行動事件的經驗，來預測你未來的工作表現。

因此面試者在提供履歷時，就要注重自己過去在學校或生活上，有哪些克服困難，最終成功的事情，以作為面試時讓主考官多了解你的機會。

問此問題的用意是：你如何做到成功？你對成功的定義是什麼？當你回答一件成功的事情時，主考官透過你的回答，就可了解你有沒有解決問題的能力，你的成功是小確幸，還是能受惠更多人的。同時，你怎麼做到成功，過程是按部就班，或是抄捷徑等，有沒有找外部資源？這都可以讓主考官在抽絲剝繭過程中，就把你看得更仔細一些。

你有何失敗的經驗？

「 有了成功，一定也有失敗， 能否分享你過去失敗的經驗？」張玲娟會再接著問。

... 本文未完.....