2016/1/1 「江蕙封麥前，原來做了這麼多準備！專訪25場謝幕演唱會的幕後推手陳子鴻」

銷售與行銷

江蕙封麥前，原來做了這麼多準備！專訪25場謝幕演唱會的幕後推手陳子鴻

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2016/1/1

2015-12-12 15:00  撰文 陳清稱 

江蕙，是2015年最牽動全台灣人心的歌手。

在25場「祝福」封麥演唱會中（台北17場、高雄8場），創下25萬人參與、10億元票房，周邊商品熱賣2.8億元，寫下台灣歌壇多項紀錄。演唱會規格更超越以往，光是現場樂手就高達36人，平均每場動員近千名工作人員，總計花費近7億元。

「全台灣都在看，我們不能有任何閃失。」演唱會幕後推手、喜歡音樂總經理陳子鴻指出，從最初的規畫到演唱會檔期安排、何時宣布江蕙退休，以及如何面對因為買不到票幾近於暴動的群眾、要加幾場才夠等等，每一項決定都牽動著演唱會的成敗。

嚴密掌控多重變數，悉心呵護得來不易的品牌

談及江蕙演唱會成功的關鍵，自2008年起就與江蕙合作迄今的陳子鴻，不假思索地說「品牌」。

「江蕙自己與她的音樂，就是一個品牌。演唱會的好口碑，則是另一個品牌。」在雙品牌的加持下，每個歌迷、觀眾都相信，來看江蕙演唱會，一定會值回票價，也是票房一次比一次好的原因。

不過，「要建立一個品牌很辛苦，要摧毀只是一瞬間的事。」陳子鴻在唱片圈打滾多年，深知影響演唱會成敗的變數相當多，面對江蕙的告別作，他更是戒慎恐懼：一是歌手的身體撐不撐得住，要在52天中唱25場，每場都超過2.5小時，對歌手是相當嚴苛的考驗；二是天候狀況，要擔心會不會遇上颱風來攪局。

「任何一項變數，都必須經過慎密的思考。」陳子鴻舉例，在演唱會檔期安排上，原本為了因應颱風或歌手感冒等突發狀況，規畫就比較寬鬆，預定7周內唱完16場，平均一周2～3場。也因為如此，在後續掀起搶票風潮時，才有餘裕在既定的檔期中，緊急宣布加場，滿足更多歌迷的需求。

平衡各方需求，兼顧藝人、業績與品質

在籌備這一系列演唱會的過程中，如何平衡各方需求，是陳子鴻的另一個難處。「公司經營者看的是業績，經紀人要顧及藝人的生涯規畫，製作人要求的是音樂品質，」身兼3種角色的他，經常在其間拉扯不已。

江蕙決定退休，對公司經營者而言，無異於少了一個主力產品。但是身為江蕙的經紀人，他卻必須考量、尊重歌手的生涯規畫，而不是將藝人視為搖錢樹，因此反而必須為已經工作超過40年的江蕙，尋找最好的退休時機，「要成就藝人與公司，每一個面向都必須顧及。」

一開始，江蕙決定退休時，只有陳子鴻一人知情，但他並沒有對任何人提起，一直等到江蕙召開記者會時，才對外正式公布，陳子鴻始終尊重江蕙的決定，「在召開記者會的前一刻，她還有機會後悔。」愛護之情溢於言表。

至於製作人角色拿捏，陳子鴻坦言，即使他和江蕙合作多年、默契十足，雙方仍然免不了看法分歧。

拿演唱會曲目的挑選來說，《落雨聲》一開始並沒有被排入，是唱了一、兩場後，不少網友反映為什麼沒有這首歌，他才找出民意調查數據，發現在橫跨不同世代的喜好當中，排行第一名的正是《落雨聲》，才說服江蕙將這首歌納入。

面對演唱會幾乎已成為音樂產業主流的趨勢，陳子鴻認為，做唱片還是很重要。「就算再虧錢也要做，就是要弄一個hit song（流行歌曲）出來，去支撐演唱會足夠數量的歌曲。」

畢竟，要辦一場演唱會至少需要準備30首歌，其中還是要有足夠數量的hit song，至少15首大家耳熟能詳的歌，演唱會才會好看，歌迷才願意買票入場，而這也正是江蕙苦心經營三、四十年最大的成果，才能一出場，就是票房保證。

陳子鴻心目中的Super MVP

1.要具備責任感與高EQ。

2.不管做什麼都要非常熱愛你所從事的工作，否則周遭的人會覺得和你一起工作很辛苦、壓力很大。

3.不管是人生或工作，如果每個人都以讓自己變成一個更好的人為目的，就會有一個更好的社會。

圖片來源 / youtube

【2015 SuperMVP經理人】喜歡音樂總經理陳子鴻訪談精華

陳子鴻

政大社會學系、政大EMBA。資深音樂製作人、經紀人，1999年成立喜歡唱片，擔任總經理迄今。

2014/12/4「行動的勇氣！改變不能空等待，用雙手自己做出突破」

行動的勇氣！改變不能空等待，用雙手自己做出突破

MVP經理人

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/12/4

2014-12-03 00:00 企畫 / 謝明彧

改變，不只是踏出舒適圈，還會被迫面對嚴苛的阻力與複雜的人際溝通，但是為什麼還有這麼多人願意冒險行動？因為我們相信，與其繼續等待，不如用自己的手做出突破、創造機會，因為，我們深深在乎這些事。

在2014年的最後一個月，回顧這一年，最讓你印象深刻的新聞是什麼？對很多人來說，可能是「太陽花學運」。不只是學生、青年人走上街頭靜坐，很多人也在周末時到場支援。

然而在幾年前，這幾乎是一件難以想像的事。

以往，各種網路上熱炒的議題，幾乎都是「萬人響應，一人到場」。大家在臉書上按讚、在網路上留言，看似熱切甚至義憤填膺，但時間到了，卻還是坐在電腦前、賴在沙發上，面對著螢幕看新聞。

有不滿，為什麼沒有行動？《世界一直在變，領導者該做的事》作者蘭迪‧潘寧頓（Randy Pennington）提出了精闢的解釋：行動不只代表計畫與執行，更重要的是，你明白自己接下責任，將去迎戰各種或大或小、或外顯或隱藏的抵抗，這也是所有變革中最讓人心力交瘁的一件事。

換言之，改變需要勇氣，你不只要踏出舒適圈，還會被迫面對嚴苛的阻力與複雜的人際溝通，但是為什麼還有這麼多人願意去挑戰做出改變？因為我們相信，很多事情已經無法再等待別人來救援與幫忙，唯有用自己的雙手才有機會做出突破。因為，我們深深在乎這些事。

付諸行動，實現最有價值的改變

在商業世界，用行動做出改變、對社會帶來正面影響，也是去年到今年值得關注的事。

今年7月底的高雄氣爆，不只毀了當地居民的家園，更牽動全國民眾的心，一時之間，大量的捐款湧入，媒體甚至製作企業捐款排行榜，彷彿一場「我不捐我就落於人後」的大競賽。當時，榜上始終不見台積電的名字。

直到兩個半月後，當災區居民掛起一面面「感謝、感謝、再感謝！」「台積電，我愛你」「感謝！台積電張忠謀董事長暨董事長夫人全體員工」的紅布條，大家才知道，台積電並沒有缺席，而是由新廠工程處處長莊子壽帶領，發揮建廠專長，實際到災區搭橋、修房、鋪屋頂，讓災民得以恢復正常生活機能。對災民來說，台積電員工提供的，是最迫切、最實質的協助，而這也是行動的真正價值與力量之所在。

換個場景，由全家便利商店鮮食部部長林純如帶領團隊，於去年3月率先開賣的霜淇淋，不僅消費者爭著打卡拍照，還主動列出「販賣門市最新清單」，像追星族般追著霜淇淋跑。而由此引發的人手一支的現象，更讓超商同業、速食、賣場、乃至於加油站，都紛紛開賣霜淇淋。

過去被視為「跟隨者」的全家，總是「市場第一名做什麼，才跟著做什麼」，因為當個模仿者，風險最低，冒險試誤的花費，別人都幫你試驗完了。不過，這也使得全家始終是第二選擇。

為了突破現況，全家從內部推動產品創新，霜淇淋是新的、夯蕃薯是新的、連集點贈品也是「叫不出名字」的新鮮角色。雖然每一次新嘗試，都是「賭一把」，但是只有願意去賭，才有挑戰第一名的可能。這，就是勇於改變的回報。

同樣地，在一片不看好中，阿布電影董事長萬冠麗，投資拍攝《看見台灣》紀錄片，創下兩億票房紀錄，甚至促成政府修改國土政策；臺南市政府人事處處長許瑛峰推動「儲備區長培育制度」，打破過去「官派區長是市長樁腳或政治酬庸」的傳統思維，讓用人唯才。

做該做的事，困難都只是過程

從商業領域、公益活動到公家單位，在訪談2014年MVP經理人時，我們都會問一個問題：「當遇到困難與阻礙時，支持您有勇氣持續下去的力量是什麼？」結果幾乎每個人都說，「我覺得這件事應該做，所以並不認為這是困難，只是過程。」

領導學之父華倫‧班尼斯（Warren Bennis）在《領導，不需要頭銜》指出，「如果我們把心思放在擔心失敗，而不是怎麼做才會成功，就不會成功。」MVP經理人們的「有所為」，其實來自他們的「無所畏」，因為能夠開創全新格局的領導人，都是把過去拋在腦後，轉身迎向未來，「專注在事情本身的限制或弱點，是成不了大事的，你要專注在事情的可能性和潛在價值上頭。」

有一句常被引用的英語格言〈The 3 C’s of Life〉提到：「人生中有3個C：選擇（choices）、機會（chances）和改變（changes）。你必須選擇把握機會，否則人生永遠不會改變。」

看見改變的機會還不夠，更重要的是用行動去落實改變，「人會珍惜、也會支持自己親自參與創造出來的東西」，勇敢為目標站出來，才會吸引隊友；而一個人的力量很小，但是匯集成一群人，就能成就大事。

創造價值的6大力量

《經理人月刊》每年遴選年度MVP經理人的評選標準，都是以經理人為企業所創造出來的「價值」，包括研發創新、整合團隊、精準執行、引領變革、靈活行銷。今年，回應一連串「無良企業」所引發的社會風暴，我們特別將「企業社會責任」納入評分選項，彰顯許多企業和經理人在追求獲利的同時，也將廣及社會大眾的利害關係人的權益納入考量，尋求社會共好。

創新力：突破界限，創新創造商機 整合力：跨界整合團隊，拓展新局 執行力：掌握關鍵要素，精準執行 應變力：洞察趨勢，調整組織策略 品牌力：靈活行銷，連結顧客情感 社會力：正面願景，尋求社會共好

2013/12/19 「【100MVP】成長型企業的 8個價值創新力」

主題學習 

【100MVP】成長型企業的 8個價值創新力

摘錄自：Manager Today經理人電子報                        2013/12/17

100位致力於創新的經理人，在2013年憑藉著8個價值創新力，為顧客創造出獨特價值，為組織做出難以取代的貢獻，寫下了100個精采的創新實例。

從2008年金融海嘯以來，每一年，大家都希望會是反轉的一年，然而景氣始終低谷動盪，〈實體零售通路業連5年衰退〉〈台薪資向下沉淪倒退16年〉〈台青失業率14%亞洲4小龍最高〉……各種讓人樂觀不起來的消息，一再占據新聞標題。企業面對的是一群更不願花錢、也更錙銖必較的消費者，各種下滑的零售指數、個位數的經濟成長率，都顯示當前的局勢將再持續一段時間。

儘管如此，2013年依然發生許多令人振奮的人事物： 當黃色小鴨在高雄港露臉，390萬人蜂擁而至，鄰近旅館和周邊商品幾乎銷售一空；從曼尼旋風、世界棒球經典賽到亞洲職棒大賽，低迷已久的中華職棒突然人氣滿場，創下成立24年來最快達成百萬人次進場的一年；YouBike成為台北街頭最火熱的交通工具，單月租借量1年內從低於5000次暴增到37.5萬次，熱門時段一輛難求；杏一醫療站上全台最大醫療用品連鎖通路；南山人壽南區達成業界7倍154%成長率；群創光電終結連續10季虧損；金門酒廠創下成立以來營收新高……

在這些企業或組織身上，消費緊縮與不景氣似乎並不存在。他們是怎麼做到的？

企業存在的目的：為顧客創造價值

「關於企業的目的，只有一個正確而有效的定義：『創造顧客』。」管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在《彼得‧杜拉克的管理聖經》中強調，企業究竟是什麼，這件事是由顧客來決定的，唯有當商品或服務能夠滿足顧客的需求，讓顧客願意掏錢時，才能把經濟資源轉變為財富、把物品轉變為商品。

所以，企業認為自己的產品是什麼，並不是最重要的事情；真正有著決定性影響的，是顧客認為他購買的是什麼？他心目中的「價值」何在？套用流行的說法，唯有消費者覺得產品或服務的「C/P值」（capability/price，性能與價格的比值）夠高，真的是「物有所值」甚至「物超所值」，購買行為才會發生。

而要持續為顧客創造價值，企業就必須提供更多更好的產品和服務，途徑無他，就是創新。杜拉克說，創新可以是設計、產品、行銷、價格上的創新，也可以是生產製程、顧客服務、企業組織或管理方式上的創新，甚至是為舊商品找到新用途，都是一種創新。

創造價值的原點：創新

2005年以《藍海策略》揚名全球的英士（INSEAD）國際商學院教授金偉燦（W. Chan Kim）和芮妮‧莫伯尼（Renee Mauborgne），在書中對企業如何進行價值創新，提出了4個明確的思考方向：

1.哪些產業內習以為常的因素應予消除？ 許多產業內存在已久的因素往往被視為理所當然，但實際上顧客在意的價值已經改變，導致它們的價值日漸流失，甚至反過來減損現有價值。

2.哪些因素應該降低到遠低於產業標準？ 強迫自己正視產品與服務是否設計過度，只為了超越並擊敗競爭對手。企業如果提供了過多功能，顧客可能根本用不到，反而還造成成本增加。

3.哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 找出產業中是否有哪些盲點，是顧客必須忍受不便去將就的，企業必須想辦法解決。

4.哪些未提供的因素應該被創造出來？ 透過這個問題協助企業開發出顧客價值的全新基礎，創造新的需求，並改變產業的定價策略。

兩人強調，前兩個問題協助企業體認該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響，只顧著為改善而改善；後兩個問題則是協助思考如何提升顧客價值與創造新需求。四者並行思考，就能按部就班去發掘創新可行議題：如何重建顧客價值並跨足其他產業？如何提供顧客全新體驗？如何保持成本結構低廉？

以此出發，經理人可以具體思考自家產品與服務的各種創新機會。英國普茲茅斯大學（University of Portsmouth）教授保羅‧特羅特（Paul Trott）在《創新管理與新產品開發》一書中，將創新分為8種類型：組織創新、行銷創新、管理創新、服務創新、商業模式創新、產品創新、程序創新、生產創新。

在今年100位MVP經理人身上，我們可以看到各種不同面向的創新實例，藉由刪減浪費、簡化既有作業、添加功能，或是創造別人所沒有的特點，創造出不同層次的創造價值可行模式，也看見企業在不景氣時代中，為自己創造獨特價值的新出路。

然而在今年徵選活動結束後，台灣發生龐大的食安風暴，民生用油的混油、摻假問題一一被揭發，帶給社會極大震撼。當初鍥而不捨持續追蹤大統油品混油問題的彰化縣衛生局，局長葉彥伯與食品衛生科團隊在每一次可以喊停的時候，依然選擇了繼續深究，他們是公務員，更是最當責與勇敢的經理人。《經理人月刊》因此特別追加頒與他們「年度特別獎」，表彰他們透過組織、流程與管理模式上的創新，為台灣「食的安全」所創造的卓越價值。

（本文摘自2013年12月號《經理人月刊》「危機處理黃金1小時」，更多內容請參閱本期《經理人月刊》。資料來源：《經理人月刊》第109期 http://www.managertoday.com.tw/)

2013/12/13「彰化縣衛生局食品衛生科團隊：每一個檢舉案都認真辦，用團隊的力量揭發真相」

◎ 100MVP經理人

彰化縣衛生局食品衛生科團隊：每一個檢舉案都認真辦，用團隊的力量揭發真相

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2013/12/13

採訪 / 齊立文、張玉琦  撰文 / 張玉琦  編輯 / 齊立文  攝影 / 賀大新

從一件不確定真偽的檢舉案開始，一個團隊在每一次可以喊停的時候，都選擇了繼續深究，最終掀出大統混油摻偽案，引爆一連串的食品安全醜聞。

查混油有多難？最初，彰化縣衛生局驗出油品的脂肪酸組成「有異常」，但不能據此判斷油品為「混油」；而稽查員多次去到工廠現場，大統不但出示合格的品管報告，還以管線污染為由搪塞。

在無法證明油品有問題的情況下，這個案子相信在很多人的判斷之下，可以結案以罰錢存查告終。

不過，彰化縣衛生局有一個不一樣的團隊：局長葉彥伯講究異常管理，認真面對每一件檢舉案；食品衛生科科長林毓芬（照片前排左二）有非把謎解開不可的龜毛性格；團隊稽查員勤於查廠……才能比對出橄欖油出口比進口多兩萬公斤的落差，讓彰化縣地檢署能申請搜索票，證據確鑿地將大統橄欖油混摻劣油案件移交法辦。

異常管理，以成效為出發點

為何能從每天都會接到的檢舉案中嗅出異狀？

「因為常態業務不能告訴我們什麼，」葉彥伯認為，「異常」才是改善食品衛生的關鍵，「中央可以要求衛生局一年要稽查兩萬家廠商，即使兩萬家都查了，也都合格了，實質上發生的效益卻不大。」所以，他要求局裡的同仁對於每件檢舉案都要認真查。

衣著簡便、臉上始終掛著微笑的葉彥伯，自認更接近於「經理人」而非「公務員」，他以管理企業的方式，因應組織需求機動調整業務編制，帶領同仁「做每件事都要思考背後的意義，最後要獲得成效。」

舉例來說，衛生局的稽查和處分分屬於稽查科和食品衛生科，稽查人員常會因為看不到結果而缺乏動力。於是，葉彥伯便讓兩科人員合作，稽查人員知道稽查成效，食品衛生科人員也知道稽查的重點。

即使是新進人員，也會因為業務需求或個人專長，而被指派到其他科室工作。葉彥伯笑說，「有時候我還會故意讓他們做本來不屬於他們的工作，比如把別人負責的公文丟到其他人桌上。」平常多麻煩一下熟悉其他科室的工作流程，不但提升了部門工作調動的彈性，也營造出「大家是一個團隊」的認知與默契，遇到大案子才不會亂了手腳。

問起葉彥伯怎麼帶團隊，他笑說，「我不知道，你問他們（看向局裡的同事），我80%的時間都跟他們在一起。」

「局長是我們的靠山。」食品衛生科科長林毓芬和企劃資訊科科長張純如不約而同地說，每當碰到大案子，葉彥伯總是集結全局的力量彼此支援，讓每個科室都覺得自己不是孤軍奮戰。

以本次混油案為例，為了讓食品衛生科團隊能夠專心查案，葉彥伯便請企劃資訊科暫代接電話，免得他們既要查案，又要應接各界關切電話，負擔過重。

打破科室編制，團隊機動性高

要幫忙做其他科室的工作，不會有抗拒心理嗎？「我們習慣了，現在不用等局長指示，就會開始分擔工作，」張純如說。

這種團隊合作的模式，其實是經過一次次重大事件培養出來的默契，也是因為這樣，「團隊才會勇於承接大業務。」在H1N1新型流感病毒疫情爆發時，葉彥伯便曾讓疾病管制科專心負責疫情控制，新聞稿和文宣品的撰寫發布移交到企劃資訊科，藥物克流感的業務則改由藥政科負責。

葉彥伯不但在局裡塑造了一個「覺得怪怪的就要查」的氛圍，對外也與彰化地檢署建立了良好的合作關係，從查廣播電台賣藥開始，到三聚氰胺、塑化劑、毒澱粉事件，衛生局知道該找什麼證據，地檢署也勇於承辦案件，雙方配合無間。

成功並非偶然，葉彥伯與食品衛生科團隊不放過任何一條線索，用心地挖掘問題、追查真相，加上其他科室的相互支援補位，最終以團隊的力量揭發不法案件，捍衛民眾的權益。

得獎原因

因應重大事件調整科室業務，團隊合作彈性大。做好異常管理，勤於稽查，揭發大統油品混油案。與地檢署建立稽查平台，查案更有魄力。

  

（本文摘自2013年12月號《經理人月刊》「危機處理黃金1小時」，更多內容請參閱本期《經理人月刊》。尊重智慧財產權，如需轉載請註明資料來源：《經理人月刊》第109期 www.managertoday.com.tw）