2014/9/22 「領導出更優秀的你」

本期簡介 

《哈佛教你帶人學》讓你成為更優秀的領導人

從高曼（Daniel Goleman）的六種領導類型與其所需的EQ 要素出發，強調領導人需透過自我發展，學習不同領導技能，以面對不同領導情境；接著，以雙因子理論聞名的大師，赫茲伯格（Frederick Herzberg），的文章，強調透過對工作內容更豐富的設計對員工的激勵效果；其後，再以三篇論文針對發展部屬經常會碰到的難題，分別從失敗與成功兩方面，提出有用的建議；接著，再安排《藍海策略》兩位作者針對知識型組織領導人，提示組織內部需建立溝通的公平流程（fair process）的重要性；後續再由專長組織學習的阿吉瑞斯（Chris Argris）與其他作者，提示領導者須了解人的學習盲點以及決策偏見，從而能夠有效導引優秀的員工學習發展，以及改正己身的決策失誤；接著，在以卡然巴哈與史密斯（Jon Katzenbach and Douglas Smith）的經典文章，指導領導者如何建構真正的高績效團隊；本書最後以變革大師，科特（John Kotter），教導經理人如何有效地與自己的主管共同發展更高層的績效，為這部領導人的專修課本畫下句點。

精彩書摘 

領導出更優秀的你

摘錄自：天下文化‧行銷管理報 電子報 ~《哈佛教你帶人學》   2014/9/19

領導，可說是管理裡頭最重要的一個環節，但也是最難有系統化解答的課題，即使是關於領導的學術研究，也呈現非常多元的角度與分歧的觀點。

早期的領導理論，側重以歸納的方法勾勒出成功領導人的共同特質，認為只要具有這些特質（例如：自信、高度熱情、誠信正直等），領導的成功率會較高；然而，實證上卻難以得到一致性的結果。其後，領導的行為理論開始盛行，認為領導者對團隊與對任務的關注傾向，將構成不同的領導類型，可能導致不同的領導績效。簡單的說，研究上主要是關切，人際關係導向的領導是否比任務導向的領導產生較高的績效。可惜的是，實證研究仍難產生一致性的結論。

1970 年代末期，研究者逐漸理解到，領導的成效與被領導人及任務情境攸關，領導的情境理論因而產生。簡單的說，有效的領導來自於能夠針對被領導者與任務特質，採取合適的領導行為；有些情境需要採取較權威的領導，有些則需採取高度的授權。情境領導理論相當程度回答了一個關鍵問題，領導者需要（後天）學習不同的領導行為，以適應不同的領導挑戰，而非全然依賴（先天）的本能，可以成為常勝軍。

從明星球員，變成團隊教練

及至90 年代，學理上對領導者的角色與任務，更加側重建立屬下對未來願景的認知，激勵屬下發揮潛能，以達成更高層次的績效。簡單的說，領導者的核心任務在「發展提升」屬下能力、而非「控制確保」績效達成。此一概念，實與彼得‧ 杜拉克（Peter Drucker）對經理人獨特任務的期許相契合。杜拉克認為經理人不同於組織內的其他角色，主要在於三件事：其一，經理人必須要能創造出組織綜效，其二，經理人要能調和行動在短期與長程的需要，其三，經理人要能發展培養未來的經理人。換句話說，經理人要能夠從過去的明星得分球員，轉換成發展團隊的教練，才能成為成功的領導人。

這樣的角色期許，對許多經理人來說是困難的，因為，明星球員往往不會是傑出的教練，因為兩者所需的技能是不同的。除了技能不同外，經理人未必有足夠的誘因，努力發展屬下，畢竟組織愈往上發展，職位數目愈是相對有限，能力強的屬下愈多，豈不是構成未來的威脅。換句話說，如果沒有完整配套的制度，管理者積極發展屬下的行為，僅會是口頭上的共識，絕對不會是整體的行動。因此，績效管理制度上，需要確實將發展導向的管理行為植入，才能讓經理人發展屬下的努力與結果，得到正向的績效肯定，從而形成組織發展的良性循環。

若以領導的學理發展軌跡為背景來審視，本書所收錄的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review ）領導經典文章，不僅充分反映發展導向的領導思維，更補足了如何將理論思維轉化成領導實踐過程的（必然）缺口。

兼具理論與實務，提升領導效能

具體而言，本書從高曼（Daniel Goleman）的六種領導類型與其所需的EQ 要素出發，強調領導人需透過自我發展，學習不同領導技能，以面對不同領導情境；接著，以雙因子理論聞名的大師，赫茲伯格（Frederick Herzberg），的文章，強調透過對工作內容更豐富的設計對員工的激勵效果；其後，再以三篇論文針對發展部屬經常會碰到的難題，分別從失敗與成功兩方面，提出有用的建議；接著，再安排《藍海策略》兩位作者針對知識型組織領導人，提示組織內部需建立溝通的公平流程（fair process）的重要性；後續再由專長組織學習的阿吉瑞斯（Chris Argris）與其他作者，提示領導者須了解人的學習盲點以及決策偏見，從而能夠有效導引優秀的員工學習發展，以及改正己身的決策失誤；接著，在以卡然巴哈與史密斯（Jon Katzenbach and Douglas Smith）的經典文章，指導領導者如何建構真正的高績效團隊；本書最後以變革大師，科特（John Kotter），教導經理人如何有效地與自己的主管共同發展更高層的績效，為這部領導人的專修課本畫下句點。

領導，一向是《哈佛商業評論》的焦點議題領域，多數文章內容都是由實務界與學術界作者共同發展的成果，討論的議題不僅實務攸關性高，提出的建議也深具實用性。期望有志於成為優秀領導人的讀者，能因仔細品嚐這些經典文章，而能領導出更優秀的你。

2014/5/4 「全球40000個店長都是這樣做──「動心領導學」」

全球40000個店長都是這樣做──「動心領導學」

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2014/5/1

2014-04

天下雜誌出版

作者：大衛‧諾瓦克

如果一切都親力親為，成就有限；單打獨鬥，絕對無法成大事業。要達成目標，我們都需要別人的幫忙。驍勇善戰的主管，經常都忽略這個道理，其實這才是成功的鐵律。

本書要從一個基本前提說起：一路走來，我們都需要別人幫忙。如果一切都只靠親力親為，成就畢竟有限。

如果你想要開發或推出新產品，如果你希望公司朝新的方向發展，如果你想要拓展銷售版圖，如果你為了理想的目標想要籌資，甚至如果你想要成為孩子足球隊的教練，讓每次都落敗的球隊體會贏的滋味，要完成這些目標，都需要有人幫忙。如果你只是單打獨鬥，絕對無法成就任何大事。

今天在公司裡，我最讓人熟知的大概就是樹立認同鼓勵的文化與正面能量的典範。我主要是用以下的方法來做到這點：

1. 以獨特的方式認同鼓勵員工的表現；2. 一有機會就帶著員工做百勝式歡呼。這兩個企業文化的特徵就這麼一路傳遍世界各地。當我開始頒發表揚獎時，我就決定這些獎一定要比典型的獎牌或鋼筆更值得紀念。

一個好的領導人一定是目標導向，否則最後很可能只是帶著員工在原地打轉。因此我在下一章將直接問各位一個辛辣的問題：你認為可以讓事業成長或改變人生最重要的一件事是什麼？

一旦你在第1 章裡設定個人目標，接下來每一章都會將焦點集中在探討達成目標過程中的各個步驟，這些步驟可以分為3大部分：1. 樹立正確的領導心態；2. 研擬計劃並建立團隊合作默契；

3. 堅持到底，不論執行計劃或對你的員工提供支持。

在每一章的最後，我都會要求你就看過的內容、身處的職位進行自我反省，並要你將所學應用在眼前的目標上。每一部的最後我還會附上進一步的問題，好協助各位應用書中的內容付諸行動，而不是只停留在閱讀而已。這是一本幫助你實際成長與進步，並達成個人目標的書。

我不是要大家坐下來一口氣讀完整本書。如果你這樣做只是一種敷衍。

這是一本教你如何激勵團隊成員，幫助你用更快的速度把事情做得更好、達成目標的作業手冊。

要確實做到這一點，你需要花點時間，仔細省思每一個步驟與自己的領導方式。

事實上，我建議各位一天最好只看1 章。你只要花短短兩周，就可以往成就大事的領導人之路邁進。

如果你願意投入時間，我相信這或許是你有生以來讀過最有成效的行動手冊。

【帶人秘笈】

第一部 建立正確的心態

想要成功，就得保持正確的心態。事實上，要成為一個實際的領導人前，我認為你得先像領導人一樣思考。

而要達成目標，不僅與教育和聰明才智有關，也和你的世界觀息息相關。這一切都在你的掌握之中，因為心態操之在己。有些心態是良好又強而有力，有些卻是消極又畫地自限。你看待身處環境或手邊任務的方法，會戲劇性地影響你所採取的行動。在這一部的每一章裡都有一把鑰匙，告訴你如何以更強而有力的思維來看待自己、周遭的人，還有你想完成的工作。

做最好的自己

人們會了解並追隨他們認為真性情的人，尤其是那些終身為個人理想奮鬥、忠於自身信念，並且不屈不撓的人。

一流的領導人都知道，做最好的自己是一輩子的事，縱使你登峰造極，仍有改進的空間。你得不斷了解自己是怎樣的領導人，還能如何成長與改進。

「自覺」是本書從頭到尾都會不斷出現的觀念，因為除非你能自覺，否則絕對無法更上一層樓。對有自知之明的卓越領導人來說，知道自己是誰還有處在什麼位置很重要。以下的練習就是要讓你好好檢視過去，仔細思考那些對你、你的價值觀還有你的目標影響最深的事情。

第二部 擬訂計畫

認清現實

你的策略可以從建立每個人的共識做起，可是你不能僅止於此。你不能只是告訴大家情況有多糟，接著任他們自生自滅。你甚至不能告訴他們情況有多好，接著撒手不管，你必須在說明實際狀況的同時也讓大家了解，這樣的現實可能將他們帶向何方。

「創造希望」意味著要告訴大家眼前的現實可能朝什麼方向發展。要是狀況不佳，大家都需要了解；如果狀況能改善，他們也需要知道。

同樣地，若是狀況良好，大家也需要明白，並慶賀他們為了成功所做出的貢獻。但你必須要提醒他們，要讓事情繼續朝正確的方向發展，未來還要下許多功夫。

然而在必要的時候，你也許得透過急切感的營造、或是創造一個「燃燒的平台」，給大家有理由朝充滿希望的現實邁進。

除非有足夠的痛苦迫使大家改變，否則不會有人真正脫胎換骨。可是你最好相信，要是他們站在燃燒的平台上，就會有充足的動力跳起來，進行重大改變。

當你的事業置身於惡劣透頂的境地時，就是處在「燃燒的平台」。但是如果情況還好，你就需要找出截然不同的理由激勵員工提高標準。

第三部 徹底執行

建立評估機制，追蹤進度，慶祝每個進步的時刻

要讓大家維持在邁向遠大目標的道路上，關鍵在認清哪些是你想要的行為，哪些又是不想要的行為。利用如績效考核、加薪等公司內部的正式晉升途徑固然重要，但非正式的認同鼓勵同樣也能產生很大的影響力。

最近我聽到福特汽車執行長穆拉利的一個絕佳實例，他帶領著團隊讓公司奇蹟似的逆轉頹勢。他2006 年到任時，公司獲利如自由落體般直線下降，到了那年年底，公司的累積虧損已經達到170 億美元。

然而，就在短短幾年後，福特的表現完全不一樣：2010 年第一季賺了21 億美元，而這是6 年多來最好的單季獲利。

要實現這麼驚人的逆轉，顯然必須下許多功夫，穆拉利向我描述他認為的轉捩點。就在上任之後不久，他召集全球300 多位部門主管和專案經理，檢討眼前所有專案的狀況。

大家協議在圖表上用顏色呈現各專案的狀況：紅色代表問題嚴重、黃色意味著進展緩慢，而綠色表示一切都在軌道上。但詭異的事發生了，在他上任的最初6週，每張圖表都是綠色。

穆拉利告訴我：「我對我的團隊成員說，我要宣布公司虧了170 億美元，但我們的專案全都呈現綠色，難道沒有一個專案有問題嗎？」

兩星期以後，福特美洲事業部總裁馬克．菲爾德（Mark Field）帶來會議室裡唯一一張紅通通的圖表。銳界休旅車（Edge）在加拿大出了些差錯，一個機械問題迫使新車推出時間延後一、兩個星期。穆拉利形容當菲爾德拿出這個圖表的時候，整個房間「一片死寂」，人人都把頭轉向穆拉利，看他怎麼說。

穆拉利告訴我：「我明白他們都很想知道，『接下來會發生什麼事？說出實際狀況真的沒事嗎？』因此我對菲爾德說，『這圖表真是一目瞭然！』接著，在場的每個人紛紛開始提出意見，建議要怎麼解決問題。整場對話大約只進行了12 秒，接著我便開始鼓掌說，『這就是我們需要的團隊合作』！」

從此，情況開始轉變。在接下來那周的工作進度會議中，又出現一些紅色圖表，而在下下星期又出現一些紅色、黃色的圖表，到了第3個星期，穆拉利說：「360 張圖表看來有如彩虹，而我告訴自己，『噢，天啊！難怪我們虧損170 億美元。』

另一方面，我卻開始深深了解到，由於我們終於認清現實，因此得以讓公司轉危為安。」

想一想，會有這種轉變都是因為穆拉利打定主意，肯定做對事的人那一刻開始。

2013/9/27 「南方朔：無能的領導，恐懼的總和」

南方朔：無能的領導，恐懼的總和

摘錄自：天下雜誌電子報                        2013/9/24

2013-06-26天下雜誌 作者：南方朔

一個領導者真的很難為，他有很高的身分，怕被別人瞧不起；他為了身分，對不懂的事必須常常裝懂；他為了保險，對該做出承諾時，也故意模稜兩可。

一個領導人及其團隊有決斷、有效率，就不會出現雜音。雜音是被無能、無效率、怕東怕西的領導人製造出來的。

近代的學術知識界已有了一種變化，那就是政治學已很少談領導，而只談民主。於是領導學遂你丟我撿的到了管理學手上。

早期管理學裡的領導學很粗略，多半是成功的就為成功者找理由，失敗的就為失敗者找理由的後見之明。但近年來，領導學已進步加快，愈來愈成了一門像樣的學問。

前兩年，我讀了一本由瑪蘭德蘿（Loretta Malandro）所寫的《無懼的領導》，即是一本通俗的領導學著作，輕鬆易讀，彷彿無甚高論，但我讀了後卻也受益良多。

這本書主要是在談領導者的恐懼，以及因而形成的無能及錯誤。

一個領導者真的很難為，他有很高的身分，怕被別人瞧不起；他為了身分，對不懂的事必須常常裝懂；他為了保險，對該做出承諾時，也故意模稜兩可。

他不喜歡聽到異己之見，他會用別人不了解他，甚至以他是別人的受害者自居。當一個領導者出現了人格上的這些徵候，一種最麻煩的情況就會形成，除了極少親信附和者之外，他不會有管好一個體制最需要的團隊。

團隊是讓人耳聰目明、內外得以溝通的平台，若沒有了這個平台，他就不可能耳聰目明，於是一盤錯即全盤亂的局面就難避免，最後甚至會造成的苦果是，他再也做不出一件對的事情。

因此，我們讀偉大領導人的傳記，都知道通常要成為一個不錯的領導人，他都必須有自己的大方向，對具體的個別問題，事先他必須週知博議；當問題出現後，他才可能很快地就做出勇健的選擇。

當老闆能夠明斷，屬下才可能心有所本，大家同心協力，很快的就綱舉目張，老百姓也不會雜音四起。

近代反民主理論裡有一種錯誤的見解，它認為民主會造成雜音充斥，混亂一片的局面。

其實，當一個領導人及他的團隊有決斷、有效率，雜音就根本不會出現。雜音是被無能、無效率的領導人製造出來的。

因此，瑪蘭德蘿在書中特別指出，領導人自己洞明事實，及早做出勇健的決斷，帶動出一個有效率的團隊，乃是領導成功的關鍵。

無知的妄行，應該成為決策圈內人的各級官吏，卻被驅逐成了圈外人，當整個體制全都亂了套，別說沒有團隊了，就是要維繫一個政府的例行運作，恐怕都很困難。

因此，無論公司、組織或國家，要做一個好的領導人更是不易。晚近的領導學知道領導人的重要，但也察覺領導人團隊的重要。

一個有能力的領導人，必須有好大一叢同樣有能力的團隊綠葉來配合幫襯，才可能做好事情，而所有的這一切，領導人仍是關鍵。

他必須無私無我，有知識、敢決斷，不會因為怕東怕西的凡事拖延，始可帶動得出一個精明幹練的團隊。而那樣的領導人及團隊，現在在哪裡？（作者為作家、詩人及評論家）