2015/1/25 「Beacon微定位商機崛起」

數位時代  

Beacon微定位商機崛起

摘錄自：數位時代電子報                    2015/1/19

採訪．撰文／李欣宜

如果你已經知道物聯網將會是未來10年的大事，上億的物品將被裝上「感官」蒐集數據；如果你已經知道大數據的威力，成千上億的數據將成為未來的金礦，那你不能不知道串連大數據和物聯網的Beacon。

物聯網和大數據無疑是2014年科技業兩大關鍵字，而這股熱潮仍會延續至2015年，揭示萬物連網與數據經濟時代的來臨。然而正當每個人都將目光投向智慧家庭、車聯網和資料探勘時，有個不起眼的小玩意兒正悄悄地發動微定位革命，它可以精準知道你現在哪家店、正在店內的什麼位置。更重要的是，它可以跟你的手機互動，這意味著結合「地理鄰近性」與「個人化習慣」的精準行銷，將從天方夜譚成為可能。而當實體通路也可以做到如電商通路般精準的行銷，又意味著全新的商業模式可能誕生。

這個猶如雞蛋大小的玩意兒就是Beacon，它是物聯網生態系下的燈塔，更是讓大數據「變現」的資料搜集器，一場零距離的戰爭正要開打。

2013年蘋果在WWDC大會上發布的iBeacon，是一個無線通訊傳輸方案，揭露了微定位的未來。然而任何採用低功耗藍牙（BLE或藍牙4.0）的微定位訊號發射器皆能稱之為Beacon，Beacon與iBeacon的差別僅在於廣播訊號頻率的差別。簡而言之，Beacon就像是一個不停地在廣播訊號的燈塔，當手機進入到燈塔照射的範圍內，Beacon就會發送一串代碼給手機，手機的App偵測到代碼後便會觸發一連串的動作，也許是從雲端下載資訊，也可能是開啟其他App或連動裝置。

Beacon被業界視為明日之星的原因，在於它比GPS有更精準的微定位功能。以往GPS只能大概得知使用者所在，Beacon則可將定位範圍精準到2～100公尺內，明確辨識任何進入信號傳輸範圍內的手機。與其他無線通訊技術相比，Wi-Fi雖然也能做到定位，但精準度低於Beacon，且僅有Android系統支援Wi-Fi定位技術。而近兩年大為熱門的NFC（無線近場通訊）由於必須近距離接觸才能傳輸訊息，致其先天就無法做到定位，目前NFC技術在行動支付領域的呼聲雖高，但後起之秀Beacon也能做到支付應用，因此Beacon又被稱為「NFC殺手」。Beacon同時兼具定位與支付的優勢，讓Wi-Fi與NFC分別在定位與支付的光環盡失，儼然成為實體通路虛實整合（O2O）的救世主。

國際研調機構IDC軟體暨服務市場分析師蔡宜秀便指出，直接面對消費者的零售業者，對於Beacon這種LBS（以定位為服務）技術的需求，將比其他物聯網裝置的需求強勁，「這有助於零售業者做到虛實整合，LBS將會是驅動物聯網成長的其中一個關鍵。」目前許多大廠都已經展開布局，包括三星、高通和Google都看準微定位的龐大需求而推出類似技術，要和蘋果一較高下，想要在這場零距離的戰爭中取得先機。

零售業者前仆後繼

Beacon的技術門檻低且架設成本不高，根據BI的調查報告，美國前一百大零售業者至少有一半都在2014年布建或測試Beacon，BI預測2015年底前將有三分之一的零售店會安裝Beacon。

事實上，Beacon已在零售業悄悄掀起革命，從威名百貨（Walmart）、特易購（Tesco）和梅西百貨（Macy's）都已加入裝設Beacon的行列。梅西百貨在全美店面放置了至少4千顆Beacon，提供消費者導購和導航的功能。而特易購則是藉Beacon強化服務，讓使用者在App建立待買清單，當使用者一進入到賣場內，手機就會告知每項商品的位置，節省購物時間。

不只是零售業，餐飲業也感覺到Beacon的潛力。麥當勞在喬治亞州的26家分店推出App搭配Beacon放送促銷訊息，給路過或走進麥當勞的消費者，短短1個月內，就讓麥克雞三明治的銷售上升8％、麥克雞塊銷售上升7.5％。看到Beacon帶來的效益，麥當勞還計畫將這個應用推廣到其他200多家分店。

Beacon與傳統行銷管道最大的不同在於，它能夠針對鄰近消費者放送訊息，若再結合顧客歷史消費資料，便能做到如子彈般精準的行銷訊息傳播。對消費者而言，這也才是對他們真正有用的廣告。行動行銷公司SWIRL的調查報告便指出，過去3個月內曾經接收過Beacon訊息的消費者，有73％的人表示這些促銷訊息增加了他們購物的意願，高達6成的人表示他們會更願意在店內進行節慶消費或更常造訪賣場。

國內業者也開始注意到Beacon的可能性，例如3C通路燦坤便於去年11月在30家賣場內鋪設Beacon，偵測每個區塊的來客數和停留時間，做為調整商品擺放區塊的參考，並整合顧客的歷史消費紀錄，針對顧客的消費習性，放送不同的商品促銷訊息。燦坤3C行銷暨網路事業部營運長陳顯立表示，「燦坤1年發票開立數約為1千萬，很多人都把燦坤當展示間，看完就上網買東西，我們不知道那1千萬人進來燦坤幹嘛。如果用Beacon做好微定位這件事情，那線上和線下是串得起來的。」

放送廣告、分析消費者足跡和顧客關係管理只是Beacon眾多應用中的基本款而已。事實上，Beacon可以怎麼用，端看使用者的想像空間有多大，許多看似與零售無關的行業都已經開始享受Beacon帶來的好處。例如在家裡放置Beacon，做為啟動智慧家電的開關；機場放Beacon，讓旅客明確得知走去登機門所需時間。Beacon不只可以放在空間中，它也可以掛在行進的人事物上，讓人或動物變成移動式的Beacon。例如將Beacon放在寵物身上，讓飼主藉由追蹤Beacon訊號，快速找到失走的寵物。

衍生商業模式多

然而在消費者端之外，Beacon的商業用途恐怕才是其殺手級應用。用Beacon促銷不稀奇，根據Beacon收租金才是百貨賣場業者在打的如意算盤。從香港來台推廣Beacon業務的iGPSD創辦人陳康成便表示，香港集團旗下通常一次就有10、20家購物中心，目前許多業者正在思考如何藉由Beacon，蒐集每個櫃位的來客數和來客停留時間，以做為調整櫃位租金的依據。

陳顯立表示，有了Beacon，未來燦坤甚至可以幫廠商蒐集顧客意見，向廠商端收費。以往廠商要得到使用者的產品反饋，可說是難如登天。若Beacon能在顧客試用賣場展示產品後，立刻發送問卷給他們，可望更有效蒐集顧客反饋。

Beacon能否快速在各個產業普及，仍有幾個層面需要進一步關注。例如許多消費者不想為了不同店家安裝不同的App和打開藍牙，而Beacon推播訊息的頻率也是一大學問，畢竟沒有人想要一走進賣場就被廣告瘋狂轟炸。此外，賣場要如何管理為數眾多的Beacon也是問題。資策會創新應用服務研究所專案經理高昶毅說：「管理者有點難以掌控每顆Beacon的情況，它必須要拿著手機在賣場中走來走去，才有辦法探勘每顆Beacon的狀況。」

另一方面，Beacon就像是公共廣播站，硬體擁有者若沒有特殊技術保護，任何人都可以「借用」Beacon散播出去的頻段放送訊息。酷米移動傳媒執行長許世杰便指出，「Beacon無法禁止他人使用它的廣播頻道，同樣的廣播頻率你可以拿來做不同的事，出錢買Beacon的人並不一定是最大的得利者。」

(更多精彩內容請見2015年1月號《經理人月刊》「自我管理3堂課」，全國7-11、誠品等各大書店熱賣中。資料來源：《經理人月刊》第122期)

2014/7/14 「全球零售業巨擘沃爾瑪(Walmart) 更快更有價值的魔法」

全球零售業巨擘沃爾瑪(Walmart) 更快更有價值的魔法

摘錄自：能力雜誌電子報                                2014/7/9

整理撰文/潘俐婷

1962年，有間平價百貨商店發跡於美國南部阿肯色州小鎮，第一年即創下97萬5千美元的銷售佳績，直到1979年總銷售額首次突破10億美元，1993年光是12月單周銷售額即達到此數字，2001年甚至單日就可完成這項歷史紀錄；如今這家百貨商店已雄居美國最大的私人雇主和國際第一大的零售企業，根據2014年《財富》(Fortune)所發布的美國5百強排行榜中，它以營業額4762.9億美元再度衛冕榜首，它就是不斷突破零售業紀錄的傳奇品牌——沃爾瑪(Walmart)。

沃爾瑪創始人山姆．沃爾頓(SamWalton)一直是公司的靈魂人物，前瞻的創新思維讓他一開始選擇在人口不超過1百人的城鎮成立折扣商店，形成局部獨占的優勢，並直接向廠商大量進貨，提供低價格吸引顧客消費，在鄉鎮成功奠定基礎後，逐步積極朝都會區發展；至今，其主要經營模式有沃爾瑪商店(Walmart Discount Stores)、沃爾瑪購物中心(Walmart Supercenters)、山姆會員商店(Sam's Club)、沃爾瑪社區店(Walmart Neighborhood Markets) 此4種態式，每周將近有1億4千萬顧客來店數，旗下員工超過220萬，經營1萬7百多家門市，分布於美洲、歐洲、亞洲等27個國家，也對全球經濟形成一股「沃爾瑪效應」。

幫顧客省錢為王道

始終視「為顧客省錢，讓他們生活得更好」(Save money. Live better.) 為服務圭臬，沃爾瑪盡力幫助每一位來店購物的顧客省錢，並提供他們物美價廉的商品。沃爾頓認為：「當我們為顧客省下一塊錢，就獲得他們一份信賴。」因此，沃爾瑪實施天天低價(Everyday Low Price, EDLP) 策略，其核心服務就是每日低價提供顧客最多元的一般商品，如果顧客對商品有不滿意之處，可以退貨甚至全額退款。

此外，沃爾瑪推行「一站式購物」(one-stop shopping)概念，打造讓顧客能一次滿足所有需求的購物環境，形成了複合式經營模式，其快速便捷的特色大大吸引現代消費者。沃爾瑪更不斷嘗試創新服務作法，重視設立網購市場、店內診所與城市小型商店，並計劃於2014年增加270～300百家小型商店，擴大客群接觸面積。

在各家零售業者的強烈競爭之下，又因通路為王的趨勢當道，必須另闢通路以增加營收，沃爾瑪也於1993年創立自有品牌「Great Value」，且已於現今成為美國食品市場的最大品牌，其產品涵蓋了食品和日常家居用品。不僅如此，針對降低成本所造成之商品品質不佳的癥結，為了消弭顧客的疑慮，沃爾瑪則要求嚴格控管統一其價格與品質，以確保價格和品質皆能達到最佳的狀態。

然而，除了低價策略、一站式購物和開發自有品牌之外，沃爾瑪零售帝國成功的關鍵其實在於始終秉持「尊重個人、服務顧客、追求卓越」企業文化，分析如下：

1.     營運管理流程科技化

基於大型連鎖超市統一採購、配送、行銷的營運模式，物流管理是經濟加值的關鍵競爭力。為了提高公司營運效率，1983年，沃爾瑪投資4億美元，率先建立最大的私人衛星通訊系統，達到全球聯網的規模，總部並設有資訊數據中心，連結所有分店的電腦，提供高效率的配送系統，大大降低物流配送的開支成本，例如︰由分店發出訂單到商品擺上架銷售不超過2天。再者，不僅分店、貨運中心實行網路化管理，生產商與供應商也可以從這資訊平台查閱沃爾瑪的銷售數據，控制庫存需求。透過此平台，沃爾瑪提高作業時效性與全球資源共享的目的，有效降低庫存，大幅節省了人力、時間營運成本，也能及時全面掌控各分店的營運狀況。

此「無縫」式供應鏈資訊整合技術，是以協同規劃、預測與補充(CollaborativePlanning Forecasting and Replenishment, CPFR)供應鏈計畫管理模式為實踐基礎，即對商品資源、物流資源進行集中管理和控制，並透過共同管理過程與共享資訊進而改善零售商和供應商的夥伴關係，提高採購訂單以及供應鏈運作的效率，控制存貨周轉率與物流成本。

沃爾瑪亦應用了條碼技術(Bar-coding)和無線射頻技術(Radio Frequency Identification, RFID) 管理庫存，加速貨物的分揀、收貨以及庫存控制的效率，同時讓訂貨包裝和庫存盤點變得更加容易，估計供應商每年使用50億張電子標籤，沃爾瑪公司則每年可節省83.5億美元，其種種全新變革，為傳統零售業的營運管理流程帶來一片希望與契機。

2.     建立綠色供應鏈管理

面臨全球環境變遷對各產業所造成的影響，沃爾瑪意識到環保與永續發展的重要性，展開一系列的綠色變革，於2007年宣布通過「永續360計畫」並在2008年開始正式執行；2009年宣布「綠色採購計畫」且於2011年正式執行；並規劃在2015年前，所有的商品都要標示相關環保訊息，如碳足跡排放量，符合此規範才能上架銷售。「永續360計畫」即是從包裝、物流、供應商、店面設計等方面，皆能達到永續環保的目的，其中估計包裝可省下百億美元的成本，每噸包裝材料所產生的溫室氣體含量平均減少15％，包裝材料回收量提高10％，節約能源提高5％。

另外，在供應商部分，沃爾瑪設定一系列制度，包括：包裝計分卡、審核制度、環保平衡計分卡以及碳足跡排放量，對於商品皆能達到綠色包裝的規範標準，也提升供應商的環保意識，進而積極改善環保問題。

此外，沃爾瑪表示將在2020年前加快提高太陽能使用率，其正在營運及建設的可再生能源項目已超過335個，估計公司每年將能節約10億美元的能源成本。在一些分店安裝太陽板後，沃爾瑪已經省下1百萬美元的電費，也為零售商供應30％電力，此一連串的綠色措施，使沃爾瑪不僅自身獲利，也促使供應商、顧客分享到共同的利益。

3.     不斷創新電子商務服務

沃爾瑪在2009年已設有新的線上購物城「Walmart Marketplace」， 除擴增自家零售產品，並與eBags、Pro Team 等產品多元且客服紀錄良好的網路零售業者合作納入近1百萬種商品，促使線上零售增長30％；並於2010年成立統一的電子商務部門，以「Anytime、Anywhere」為口號，建立沃爾瑪實驗室(Walmart Labs)，優化各項應用技術、模式的開發與推動。

不過，這仍不夠，沃爾瑪持續創新電子商務服務，例如︰官方網站(Walmart.com)於2012年有「現金付款」(Pay with Cash)新功能上線，讓沃爾瑪顧客線上下訂後，可以在48小時以內至附近的沃爾瑪商店付現。美國沃爾瑪網路商店前總裁暨執行長安德森(Joel Anderson)表示：「實際上，店裡的交易僅有15％是以信用卡支付完成，顯示出有一大部分顧客有依賴現金付款的習慣，因此，我們認為此服務是一大商機。」

2014年沃爾瑪更推出一項比價工具(Savings Catcher)，並計劃將此工具應用至全國，顧客可以在沃爾瑪線上商店上，利用此比價工具將其所販賣的8萬多種商品的價格與其他網站的價格進行對比，假如顧客找到比沃爾瑪更低價的商品，公司即會退還差價給顧客，這差額甚至可以累積至下次消費。雖然不少人認為，對於實體零售業而言，電子商務的快速發展無疑構成一大威脅，然而沃爾瑪化競爭為合作，運用這些電子商務平台既有的專業服務、穩定客群的優勢，企圖創造雙贏局面。舉例來說，2013年沃爾瑪線上宅配市場(Walmart to go)就收購食譜發布平台Yumprint，讓顧客搜尋、儲存自己喜歡的食譜之後，更進一步地利用沃爾瑪Walmart to go進行購買。

4.     3米微笑＋日落原則

(1.)  堅持顧客至上的服務信念

對於沃爾瑪而言，顧客就是企業的一切，經營目標是為了給顧客最超值的服務與商品，並把顧客的需求視為己任。沃爾頓認為，「顧客是企業真正的老闆，我們要比顧客想得更周到，且相信顧客永遠是對的，即使他們錯了，也必須徹底遵守『顧客至上』的原則。」所以，沃爾瑪不僅推行天天低價策略，更提供產品退款保證服務，亦維持其品質與提升顧客信任的價值。此外，沃爾瑪以「一站式購物」(one-stop shopping)概念，讓顧客可以一次購足所有商品，滿足他們對各類商品的需求，給予他們便利的購物經驗，且提供其他加值服務，例如：免費停車、文件處理相關服務。

沃爾瑪企圖滿足顧客的需求，甚至超越他們的期望，正因創立人沃爾頓堅信：顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資。因此沃爾瑪也有許多待客的原則與策略。例如︰

A.    員工奉行「3米微笑」原則，即在3米以內遇見顧客時，須以微笑迎接，主動打招呼、詢問，讓其有被重視的感受，或是當顧客詢問商品時，須帶他至商品前，並要求員工能熟悉商品的各項特點，使每一位顧客都能有愉悅、親切的購物經驗。

B.「日落準則」(Sundown Rule)則強調立即服務，要求員工必須在太陽下山前，完成當天所有的工作，且滿足顧客的要求，決不延遲，充分展現顧客服務的最佳品質。

(2.) 尊重員工，平等對待

但別以為沃爾瑪尊重顧客就會忘了員工。一向尊重員工的沃爾瑪，在員工牌上無標示職務，只有名字，見面就直呼其名，因為彼此都是為顧客服務，這使得員工享受到平等的感受，也讓整個公司營造出和諧、友好的工作氣氛。

沃爾瑪也強調員工是合夥人，建立起公司與員工平等的夥伴關係，所有員工皆有權利參與股東大會、全面了解公司的運作狀況，彼此交流、提出意見，並運用一系列平等措施，包括：購買股票計畫、利潤分紅計畫，使每一位員工感受到自己是公司重要的一份子，促使彼此關係更加團結、親近，朝向共同目標一起努力。

再者，沃爾瑪實行「公僕領導」的人才管理策略，提倡經理、主管非老闆，而是教練的角色，即必須幫助、指導員工成長，並且激勵他們創造成功的機會。因此，沃爾瑪相當重視員工素質的培育工作，於總部與各商店開設各類培訓班，也設立沃爾頓學院，培養專業的管理人員。

沃爾瑪推行開放式管理哲學，鼓勵員工多發表意見、問題，這種平等重視、傾聽員工意見的作法，不僅對提供有價值建議的員工進行獎勵，公司能及時調整、改進，也讓他們感覺有責任為公司做得更好，加強內部的凝聚力與向心力。

綜觀以上所述，造就沃爾瑪成功經營的因素，不外乎始終秉持其企業文化：尊重個人、服務顧客、追求卓越，此3 項原則更是企業拓展版圖的精神指標，從一開始以低價策略吸引顧客，到科技化物流管理、永續經營的環保計畫，再到不斷擴展的各式電子商務服務，企業文化都扮演著不可或缺的角色。

無論外在環境如何變化，企業追求卓越、持續改變是必要的，而最重要的是，自始至終堅持企業本身既有的優良文化，才能成就永續經營的企業典範，這也是沃爾瑪穩坐全球第一大零售業龍頭的成功關鍵。

【本文出自《能力雜誌》2014年7月號】