2014/6/18 「數位排毒 拿回你的「斷線權」」

數位排毒　拿回你的「斷線權」

摘錄自：天下雜誌電子報                        2014/6/17

2014-06-11天下雜誌 549期 作者：陳竫詒

圖片來源：江小A

 智慧型手機幾乎綁架你的24小時，在家也逃離不了工作。然而要員工永遠待命，反而對企業不利。

手機提示音響起，你會不會立刻低頭滑手機，檢查是否有新信件？ Line的群組閃著未讀訊息，你會不會趕緊察看，群組裡老闆又交代了什麼嗎？

下了班，離開辦公室，卻沒有人真的離開了工作。工作與生活的疆界，被智慧型手機給抹平，社群軟體把人跟人隨時隨地綁在一起，覺得自己「必須」時時確認手機有沒有新訊息。難道我們必須像被制約的老鼠，不斷滾動輪子？

德國「職業安全與健康研究所」（BAuA）專家布蘭喬特（Frank Brenscheidt）觀察，使用這些先進的通訊技術，讓我們可以在辦公室以外的地方工作，提供了更多彈性的價值。

但是如果造成工作量與額外的工時永久性增加，「這會讓員工生病，」布蘭喬特明白指出。

即使是夢幻企業如Google，也有三分之二的員工認為自己無法停止思考工作的事。下班後忍不住打開信箱，一封封與工作相關的信件，是如影隨形的壓力。

為了數位排毒，讓員工找回自己的時間，Google開始在愛爾蘭的都柏林分公司實施「Google變黑」計劃（Google Goes Dark）。

既然大家缺乏一回家就放下工作的紀律，那麼就直接邀請員工在下班後將工作裝置登記收回。

德國汽車大廠福斯，早在三年前，就安裝了虛擬閘道，管制像洪水一樣滔滔不絕的工作信件，減少員工在家還得面對工作的壓力。

除了個人企業，法國和德國官方也採取行動，限縮這些電子產品侵略人們的下班後的生活。法國工會與科技業簽署協議，規定晚上六點下班到隔天早上的七點，公司不能發信給員工。

法國不是唯一。去年八月，德國就業部就禁止主管在非上班時間，打電話或者是寄電子郵件給員工，除非是緊急事件。管理者要遵守的原則是，在員工的私人時間盡量將打擾降到最低，被打擾的人數也盡可能愈少愈好。

當時的就業部長馮德萊恩（Ursula von der Leyen）表示，「讓員工可以在下班時間不被打擾，這對老闆來說是有利的，否則長期累積下來，底下的人只會精疲力竭。」

公司要了解，讓員工保有斷線的權力，對公司的效益是有好處的。

好處1：恢復能量，打明天的仗

職場競爭愈來愈激烈，人們擔心工作不穩、希望增加薪水，所以大家更加投入工作，努力表現出在正常的上班時間外，也可以隨時聯絡我的即戰力。

然而，這樣不只增加壓力，同時還讓你的大腦無法休息，在一天長時間的工作之後，沒有辦法為明天做準備。

對工作上的溝通設定一個界線，讓同事了解到你下班後方不方便聯絡。把工作時間和家庭生活畫出界線，不只對員工好，對老闆也好。因為人們得到了放鬆及充電，返回工作崗位將更有效率。

好處2：降低衝動決策的風險

在不同工作中切換，又是回信、又是寫報告、又要準備小孩的學校表演，並不是一個聰明的工作方式。

你或許覺得自己很棒，可以同時做多項工作。但事實上，你正處於考驗的時刻，你承擔更大的風險，情緒上也比較浮躁，容易做出衝動決策。

好處3：創造健康愉快的生活

一直上線，反而讓你錯過人生真正的特別時刻。

社群媒體沒有讓我們更社會化，反而造成反效果。名主持人歐普拉認為，讓自己保有斷線的時間，是創造健康與快樂生活所必須的。

不要再偷瞄手機，嘗試更專注陪伴眼前的親友。至少在短暫幾小時內，隔離工作和那些先進的行動裝置，讓自己斷線幾小時吧。

限制自己在非上班時間使用這些科技，讓人可以脫離工作，奪回一些閒暇。下次休假需要回覆同事時，就勇敢說不，明白告訴對方，我會在上班時間回覆。

拿回斷線權，就從睡前兩小時都別碰手機做起。

2013/11/14 「張忠謀 還給員工兩小時」

張忠謀　還給員工兩小時

摘錄自：天下雜誌電子報                        2013/11/12

2011-02-23 天下雜誌 466期   作者：黃靖萱

高科技業的員工，有可能擺脫加班、過勞的惡性循環嗎？在張忠謀的帶動下，台積電員工一週平均工時，已逐漸降低為五十小時。兩個做法，讓公司效益提升、也把生活還給員工。

 

答，分針跳過十二，時針停留在六。「我現在要回家了，」台積電董事長張忠謀緩緩起身，牽著夫人張淑芬的手，走出辦公室。

長久以來，台灣高科技業的長工時文化，深深植入每家公司，「愛拚才會贏」、「沒有功勞也有苦勞」的想法，讓過勞死的悲劇沒多久總會躍上新聞一次，也震撼了張忠謀。

二○○九年，一封直接送到張忠謀信箱的基層工程師離職告別信，在台積電裡掀起波瀾，信中揚揚灑灑地列出工程師加班的嚴重情形，讓台積電高層為之震怒，要求重新檢討管理制度。

「我說不要讓員工work這麼hard，他們還半信半疑，以為我希望每個人愈work hard愈好，」張忠謀因此決定開始跟大家說說自己的故事。

「五十幾年來，無論是擔任基層工程師，還是總經理、董事長，我的工作時間，一星期幾乎不超過五十小時，」張忠謀認為，「一個人每天工作這麼長的時間，你能相信他最後幾個鐘頭做事的品質嗎？」

張忠謀的承諾與改變

二○一○年中開始，張忠謀不厭其煩地對內一再溝通「工作、生活、承諾」的理念，開始帶動改變。

對外，接受中央大學的演講邀請，他也選擇談論同樣的題目。原本仍抱持著懷疑、觀望的台積電員工，開始相信了，動了，也改變了。不到半年，台積電員工的一週平均工時，已經從五十多小時逐漸降到五十小時，僅少數單位因季節性或特殊專案因素而稍稍超出。

走在園區裡，台積電人力資源副總杜隆欽遇到熟人，第一句總會被問，「五十小時真的可以做到嗎？」

走出園區，走入校園，一週五十工時，仍是話題。台積電十二吋廠營運副總經理王建光為了校園訪才，來到成大，成大電機系教授見到他的開場白，也是圍繞在五十小時的工時上。

景氣復甦，全球競爭掀起人才保衛戰，創造更好的企業文化及工作環境，顯得更加重要。

張忠謀曾說，未來台積電的策略，將是更積極地增加附加價值，靠的就是技術及資本投入。技術來自研發，台積電的研發經費在今年將達十億美元，資本支出更將達七十八億美元，較去年五十八億，成長三四％，創歷史新高，持續拉開與競爭者的技術門檻。

競爭者也不示弱，覬覦台積電的市場地位，全球半導體業積極擴廠徵才，三星、全球晶圓（Global Foundry）不斷高調揭露擴廠計劃，也展開一波挖角、搶人才大戰。

去年，台積電明明是營收超過四千億的史上新高紀錄，產能利用率超過了一○○％，但台積電的員工，平均工時卻是反向地降低。

「董事長一再提醒所有主管，要思考如何做對的事。而不是靠延長工時，把事做好。這完全是兩回事，」杜隆欽認為，「以前大家都認為把事情做完就好，但忘了裡面可能隱藏很多白費功夫、無效率的工作。」

方法一 減少無效率的會議

超時工作，除了員工個人的工作習慣外，原因還有企業文化及工作設計。縮短工時的做法，從減少無效率的會議開始。

早上九點多，台積電一座十二吋廠，三十多位員工魚貫走出大會議室，這一天，他們的會議只開了不到半小時。相較半年前，這群人每天早上在會議室裡，總要耗掉一到二小時。

這是各廠內高達七、八十位同仁，每天都必須參加的生產晨會，但所有內容，卻不見得和每個與會的人員都相關。

現在，台積電將生產會議的內容及參與人員切割為三個階段。第一階段是報告整體的生產指標，強調當天生產線的重點，讓所有人在二十分鐘內得到完整的訊息。第一階段結束後，將近一半的人員就可以離開，開始一天的工作。會議的第二階段，重點討論設備問題，時間同樣控制在半小時內。最後，第三階段的重點，則是需要花長一點時間做深入討論的內容，參與人員更精簡。

「將會議頻率、參加人員減少，報告的時間變短，就能省出一些時間來，」王建光說。

不需重設典章制度，減少工作負荷，只要將思維推回到最基本，許多事重新追根究柢，不再習以為常。

主掌台積電十二吋廠營運，管理幅度超過一萬人的王建光，重新檢視底下員工的工作細節後發現，光是設備同仁每天花在等待的時間，就超過一到二小時。每天，製造部為了生產更多晶圓，規定早上八點半得交機台給設備人員做維修整理，但有時卻拖到十點還捨不得交出，讓設備人員只能枯等。工作的排擠，造成設備人員的工作完成時間，也得往後順延一個半小時。

因為張忠謀的決心，加上將五十小時列入ＫＰＩ管理。部門績效的衡量重點，轉變為效率，在降低工時的共識下，製造部準時八點半交機，連帶影響的，也縮減設備人員的工時。

「不去管它，久而久之，就像熱力學的原理，人的工作習慣也會發散，一旦有規範去控制，又會開始收斂，變得更有秩序，」王建光用著很理工的譬喻形容。

方法二 善用科技提升效率

魔鬼藏在細節裡，事實上，浪費也在細節裡。

叭、叭、叭，警鈴又響起，工程師迅速跑到出問題的機台，急著解決異常。過去，在沒有特別強調工作效率下，大家習慣了警鈴聲，工程師也將處理異常，視為工作內容，而忘了要積極從根本徹底消除警鈴響起的原因。現在，深入了解異常原因，徹底解決，降低警鈴發生頻率，有效降低工程師的工作量。

提升效率、降低工時方法之一，是善用科技。

透過開發各項系統的協助，可以快速將問題收斂到某一機台、某一元件、某一步驟，加速工程師解決問題的速度。

「五十個小時的推行，觸發我們對work smart的想法，怎麼樣善用我們的腦袋做更有價值的事，」王建光認為，工程師的時間不該大量花在蒐集資訊，而是要用他們的智慧做判斷。

另外，一向採取「師徒制」的台積電，也利用新開發的訓練系統，減少「師父」的負荷。

過去，一個新人在能真正上線值班之前，都要跟著師父學習，師父工作負荷也會增加，而且，如果師父太忙，新人的學習也會慢下來。

現在則是透過訓練系統，新進工程師可以自我學習，取得線上認證，有特別需要時再請教師父。這套系統，台積電仍在持續開發涵蓋更多的訓練內容。

就連工時最長的研發工程師，因為有了新的監控系統，下班後，他們不用非要在公司裡，只為了等待二十四小時在生產線上流動的實驗數據。現在他們能正常下班，只要實驗產品一完成，再上線透過遠距檢查產品狀況即可。

「我覺得大部份的人生活都有因此改善，六、七點回家，可以和家人一起吃晚飯，陪小孩，和過去相比，每天多出的兩個小時，真的是quality hours，」現在，王建光每天七點前就會離開辦公室，享受他的quality hours。

鏡頭轉到位於台北的某消費性電子大廠。每到晚上九點，主管會站起來伸伸懶腰，走一走，巡一巡，不是要看哪些員工還認真的留下來打拚，而是看看誰的位置空了，誰「這麼早」回家。

主管沒走，誰敢走的氣氛，在台積電逐漸淡化。「很多人以前都在看他的主管什麼時候回家，才敢離開，但是董事長告訴大家他的經驗，也要主管們身體力行，很多主管的行為改變之後，才能帶動幾萬人一起改變，」杜隆欽說。

好的企業文化是搶不走的競爭力。一年半內，台積電的員工人數增加超過一萬人，「五十個小時」已經從園區傳到校園，台積電每一場校園徵才，人氣都較往常更熱烈。

台積電積極推動一週五十小時，有理念，有行動，有效果。員工贏回了生活，公司則贏得了更多的人才及競爭力。

2013/10/20 「別怪員工沒效率！企業「沒有自信」才是加班元兇」

別怪員工沒效率！企業「沒有自信」才是加班元兇

摘錄自：天下雜誌電子報                        2013/10/15

2013-10-02天下雜誌 532期 作者：顏擇雅

 

圖片來源：天下雜誌

超時工作的背後原因：可能是誤把工時長短當熱愛工作的指標，可能是開會方法不對，或企業缺乏自信，甚至喪失鬥志。

台灣經常「上班打卡制，下班責任制」，實際工時往往比法定工時多一大截。這現象不只CNN做過專題，歐洲商會也在今年初發表的〈台灣薪資及就業展望報告〉中，將工時超長列為人才外流的主要因素。

這就矛盾了，企業主不是老在要求員工自我充實嗎？如果時間都綁死死，天天九點下班，員工怎有時間自我充實？

有礙員工自我充實，就有礙企業學習新知。何況，下班時間晚，親子一定沒時間講話，夫妻則沒力氣講話。年輕人延後結婚，小孩就生得少。高離婚率與少子化可說是當今社會兩大痼疾，追究禍首都有工時超長這個因素。這糟糕的職場文化是怎麼形成的？

一大原因，是企業誤把工時長短當做熱愛工作的指標。這心態讓我想起中國六十年代的「學大寨」，提倡愚公移山精神，蠻幹硬幹，累死一大堆農民是真的，糧產卻沒增加。真正糧產三級跳，反而是美國「綠色革命」，不講艱苦奮鬥，只著眼育苗、化肥、灌溉技術上的創新。

因此，企業若想創造價值，應該要從發掘問題、解決問題的積極度，來衡量員工熱不熱愛工作，而非看工時長短。

在網路無所不在的時代，依然不准彈性上班，代表對員工不信任：不信任他出了公司大門還有心工作。這種不信任說穿了，就是企業缺乏自信：不相信自己提供的工作夠富挑戰性，足以讓員工在家沖澡時，依然想著解決方案。

其實，如果工作內容無聊，打卡好像也不能防止打混。怎知員工對著電腦不是在購物、看Ａ片？

還有一種企業，以為員工待辦公室久一點，隨時叫來開會才方便。這背後有腦力激盪的迷思。許多研究都指出，人面對群體時思考會從眾，只想到別人都想到的點子，開會是激盪不了腦力的。

柏克萊加大管理學教授韓森（Morten Hansen）的《合作》（Collaboration）一書就有項調查，一百八十二個團隊爭取同一個案子，花愈多時間開會的企劃品質就愈平庸，拿到案子的可能性愈低。

較佳做法，是人人在開會前都單獨思考過，會議桌上再把所有想法攤開來，截長補短。這種會議才能集思廣益。

還有一種浪費時間的會議，就是該發表的意見都發表了，遲遲沒辦法散會。這往往是主事者不夠有擔當的徵兆。他無法裁決，只好把大家留下，一直辯下去。

當然，加班成常態可能還有個簡單理由，就是企業想節省人事成本。如果遇缺不補是為了景氣不佳，員工應該共體時艱。但如果市場大有可為，依然遇缺不補，就表示企業已失去鬥志。

在高鬥志的企業，員工加班往往出於熱愛，這種超時工作雖然有害健康和生活品質，至少可保持朝氣和銳氣。但如果企業已失去鬥志，你還在超時工作，就應該擔憂心態上的未老先衰了。（作者為雅言出版社發行人）