2015/5/19 「讓你成功的，永遠是B計畫！」

個人成長

讓你成功的，永遠是B計畫！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/4/30

2015-04-18 10:26 整理‧撰文 陳芳毓 

預設最壞狀況！用不同觀點，把問題看透徹

許多CEO的性格都十分積極樂觀，這使他們面對機會時能勇往直前，不因風險而卻步。但是，歷史上每一次明星企業的殞落、重大專案的失敗也顯示，再有經驗的團隊、準備再周延的計畫，還是有誤判出錯的可能。在某些狀況下，一廂情願地要把事情做對，甚至會釀成更大的災難。

因此，傑出的領導者都有一個B計畫：他們固然會全力把A計畫做到最好，同時也會為了保護自己和公司，準備另一套備案。如果不用這樣嚴謹的態度來面對風險，等問題發生時再想備案，往往為時已晚。

科技業有個經典案例。1980年代，英特爾（Intel）生產的記憶體面對激烈競爭，銷售一落千丈。創辦人安迪‧葛洛夫（Andy Grove）與高登‧摩爾（Gordon Moore）坐在會議室裡一籌莫展。

葛洛夫問摩爾，「如果我們被踢出去，董事會找來一位新的執行長，你認為他會怎麼做？」摩爾毫不遲疑地回答：「他會把我們踢出記憶體市場。」

葛洛夫楞了一下，說，「為什麼你和我不走出這扇門之後，再回來，然後自己動手做這件事？」故事後來的發展是：英特爾放棄了記憶體市場，卻成為微處理器的王者。

葛洛夫事後回憶，有時候，必須用不同的觀點，才能把問題看得更清楚，提前轉彎。轉彎時，許多人會恐懼，《讓你成功的，永遠是B計畫》指出，但「恐懼能令你專注，因為恐懼，所以你會評估你的所站位置、對攀登路線做出調整。」這正是最高明的危機管理：在危機發生之前，就先化解它。

前Google全球副總裁李開復在《做最好的自己》也比喻，備案，就像一把梯子；多嘗試不同的方法，就像為自己準備第二把梯子、甚至第三把，除了增加成功機率，也可以學到新的知識與經驗。

CEO這樣做

李開復 / 創新工場董事長，前谷歌全球副總裁

多一台電腦，失敗機率降低9％

任職蘋果時，李開復和CEO約翰‧史考利（John Sculley）上電視展示語音辨識系統。前一天，史考利要求他把展示成功機率從90％提高到99％。隔天，節目錄製過程順利。

史考利又問，「你昨天一定修改程式到很晚吧？」李開復說，「我只是帶了兩台電腦，一台的失敗機率是10％，兩台是10％X10％＝1％，成功率就是99％了！」

嚴長壽 / 公益平台文化基金會董事長

旅館在接受訂位時，常會超收客人。在美國運通（American Express）擔任領隊期間，嚴長壽經常向團員說明這種狀況，一方面提醒他們自助旅行時，最好多訂一個房間；另一方面則是事先打預防針，碰到因為飯店超收而必須換飯店時，團員的接受度就會比較高。

某次狀況發生時，團員非但沒抱怨，還興奮地說：「你說的情形果然發生了！」

唐納‧川普（Donald Trump）/美國地產大亨

樂觀計畫，也做好最壞的打算

川普是一號傳奇人物，他在投資上幾度大起大落，但生性樂觀，即使眾人看衰，仍堅持參與實境節目《誰是接班人》（The Apprentice）的演出，結果一夕翻紅，成為全球家喻戶曉的人物。

不過，川普的樂觀不是一廂情願地忽略事物壞的一面，「我運用正面思考的力量，同時也理性做好一切最壞打算，保護自己免受不利狀況的波及。」

有次，川普向賓州中央鐵路公司買下康曼德酒店，這是一個極具風險的交易，如果失敗，這筆投資將使他一無所有。所以，打從一開始，川普就設法把風險降到最低。他讓跟這筆交易有關的每一個單位，包括銀行、鐵路公司和紐約市政府相信，他是最有能力使該地區起死回生的人。

果然，川普獲得獨家購買酒店的選擇權，還得到市政府減稅優惠，並幫他尋找資金、找到飯店管理公司經營酒店，這樣就不必投入太多現金了。川普提醒，正向思考很重要，但生活中總有無法掌握的狀況，你未必總是能如願做成生意、說服客戶、打贏官司。而要讓自己信心堅定的唯一方法就是，做好最壞的打算！

圖片來源 / wiki

2013/10/2 「克里斯汀生 打開創新的黑盒子」

克里斯汀生　打開創新的黑盒子

摘錄自：天下雜誌電子報                        2013/10/1

2013-10-02天下雜誌 532期 作者：吳韻儀

 

圖片來源：劉國泰

為什麼聰明的企業會失敗？為什麼很多成功大企業，無法即時推出破壞式創新？個人該如何培養創新能力？被選為全球最有影響力的大師克里斯汀生，把葛洛夫、賈伯斯都拜讀的理論，用淺顯易懂的方式傳授給每個人。

《經濟學人》最近公布，全球前十大企業又換了一輪，其中有九家是美國企業，擠掉了在金融海嘯時竄起的中國國營企業。

美國企業能重回主導地位的一大關鍵，就是創新能力。但是，也有些美國科技巨擘深受破壞式創新衝擊，風光不再，英特爾就是個明顯的例子。

創新是影響產業發展方向與企業榮枯的重要因素，在九○年代提出破壞式創新理論的哈佛大學商學院教授克里斯汀生（Clayton Christensen），無疑是當代的創新教父。

十月底，《天下》將與玉山金控共同邀請克里斯汀生來台灣，解讀創新與成長的關鍵。

其實，早在十幾年前，創新大師克里斯汀生就已經預見了英特爾的式微。

頂尖企業家請來的創新大師

九○年代，英特爾加上微軟的聯盟，叱吒全球資訊產業的發展，如日中天。

一天，才開始在哈佛大學商學院教書的克里斯汀生，接到一通電話。

「我沒有時間看你們這些學術人的胡說八道，」克里斯汀生回憶，電話那頭英特爾當時的執行長葛洛夫（Andy Grove）不客氣地說，「但是我想請你來我們的會議，說說為什麼你認為英特爾會被消滅？」

原來，有人將克里斯汀生才發表的破壞式創新論文，交給葛洛夫，請他務必要看，因為其中的理論，點出了攸關英特爾命運的潛在威脅。

雖然葛洛夫的邀請有點粗魯，但是全球佩服的頂尖企業家親自邀請、與左右資訊科技未來的核心團隊面對面，畢竟是一生難得的機會，克里斯汀生還是接受了。

一見面，葛洛夫就說，「我給你十分鐘，解釋你對英特爾的看法。」沒等克里斯汀生分析完，性急的葛洛夫就打斷了他。

但是，葛洛夫因此調整了英特爾的策略。隔年，葛洛夫應邀到美國管理學會發表主題演講。「我不是要對各位無禮，但是各位發表的論文對我來說毫無用處，」葛洛夫在演講中直率地說，「除了我手上的這本書。」

他手上揮動的，就是克里斯汀生提出破壞式創新理論的經典著作《創新的兩難》（Innovator’s Dilemma）。

改變創新思考的理論

克里斯汀生是當代最受尊崇的創新大師，對學術界、企業經營、創業家產生深遠的影響。

在調查上千位企業經理人、企管顧問與商學院教授的排行榜上，克里斯汀生被選為全球最有影響力的創新思想家的第一人。

克里斯汀生提出的破壞式創新理論，完全改變了思考創新與成長的角度與層次。他在九○年代末出版的《創新的兩難》，被《經濟學人》選為有史以來最重要的經營管理著作，其後的著作也都是各方追隨的創新經典。除了葛洛夫，連狂傲的賈伯斯都拜讀他的理論。

克里斯汀生還成立了顧問公司Innosight，持續推廣創新，把他的理論實際運用到科技、製造、醫療、教育各個產業。

為什麼聰明的企業會失敗？

克里斯汀生的理論之所以有如此的影響力，很重要的原因是他點出了創新之所以困難的關鍵，因為自己也是創業家，深刻了解經營競爭的複雜，與創業家難逃避的成長誘惑，而且他把問題帶到哈佛研究，找出了解決之道。

克里斯汀生取得哈佛MBA後，在一九八四年與麻省理工學院教授共同成立CPS公司（Ceramics Process Systems），研發生產製造用的高科技金屬與陶瓷。克里斯汀生擔任董事長，一九八七年CPS上市，每股股價十二美元。

沒想到，三個月後碰上全球股市大崩盤的黑色星期一，CPS的股價直線下降到只剩下兩美元。克里斯汀生被董事會開除了。

其中一位董事克拉克（Kim Clark）立刻打電話給當時哈佛商學院博士班主任，希望哈佛務必網羅克里斯汀生為博士生，因為他聰明過人。

「那天是星期五，」克里斯汀生接受《連線》雜誌採訪時回憶，而且學期已經開始三個多星期了。但是過了週末到星期一，克里斯汀生就成了哈佛博士生。

再度進入哈佛，克里斯汀生想要解答一個問題：為什麼聰明的企業會失敗？

他創立的CPS是家小公司，但是能研發先進材質、成功切入市場。而像奇異這樣的大企業，同樣想要進入先進陶瓷市場，還投入上億美元的研發經費，卻失敗退出。為什麼？

克里斯汀生研究從傳統的鋼鐵製造、挖土機、到高科技的磁碟機等不同行業的發展，發現成功的大企業之所以在創新上失敗，不是不聰明，而是在舊的軌道上太努力，不斷改進產品、提升產品功能、持續往高端市場投資、迎合高毛利顧客，把每件事情都做對了，但是卻忽視了一開始不起眼的角落市場，而那正是冒出改變遊戲規則的破壞式創新的地方。

英特爾就是持續提升個人電腦微處理器的效能，雖然穩佔高階市場，卻忽略了行動裝置崛起的速度，錯失新的成長機會，威風不再。

克里斯汀生提出的創新理論，讓市場在位者能穩住江山、新進者如何挑戰成功，至今仍是各個產業的企業家思索創新策略的圭臬。

「我不是教大家該思考要做什麼創新（what），」克里斯汀生認為，「而是該如何思考創新（how）。」

教企業如何思考創新

克里斯汀生根據創新的情境，把創新分為兩大類，一種是維持性創新（sustaining innovation），一種是破壞式創新（disruptive innovation）。

維持性創新是提升產品功能，銷售性能更好、更高價的產品給高端顧客。每個市場都有一定程度的改善空間，例如汽車製造廠可以不斷改良引擎，所以贏家通常是已經進入市場的在位者。

維持性創新通常來自優秀企業技術改進，改進速度總是比顧客吸收的速度快，大筆投資提升產品最後可能超過顧客實際的需求，成長空間可能受限。

破壞式創新則是銷售更簡單、更便利、更便宜的產品給新顧客，又可以分為兩種，一種是新市場的破壞者，是爭取尚未消費的新顧客；另一種是低階市場的破壞式創新，是進攻主流市場中的低價部份。例如韓國汽車一開始打入美國市場就是如此。

不論是哪一種破壞式創新，競爭獲勝的通常是新進者。破壞性創新一旦站穩市場後，也會逐漸進入改進產品的階段。

企業一方面必須進行維持性創新、穩住在市場上的既有地位，同時也必須為從角落冒出來的「破壞」做準備。

要檢視創新概念是否具有破壞性，企業可以自問下面幾個問題：

‧是否有許多人因為沒有錢、缺乏設備或技能、或是地點不方便而不能做到這件事情？

‧是否有許多人願意買性能較低、但是夠好用的產品？

‧這個產品能夠吸引被過度服務的顧客嗎？

‧這個創新者能夠破壞市場中重要的在位者嗎？

教個人培養創新能力的技巧

近年來，克里斯汀生除了研究產業，更將破壞式創新的能力推廣到個人。

克里斯汀生發現，多數成功的大型企業，之所以未能及時推出破壞式創新，主要原因是高階管理團隊善於執行，卻不會發現與創新。

克里斯汀生將橫跨七十五個國家、包含五千位高階經理人、一百位CEO的研究，寫成《五個技巧，簡單學創新》，教導經理人可以從聯想、疑問、觀察、社交與實驗五個面向，每個人都可以培養自己的創新能力。

聯想：創新的創業家經常展現同時做兩件事情的能力，一方面近查細節、同時又遠觀細節如何融入整體中，經常可以發現看似無關的事物之間如何相連，得出意外的聯想。

疑問：創新者經常質疑普遍接受的見解，經常用「為何」、「為何不」的疑問來取得重要洞察。

觀察：創新者總是敏感於行不通的東西，而且在不同的環境下是否已經有更好的解決方法，積極地觀察人們是用什麼產品來滿足什麼需求。

社交：偉大的好點子通常不會出自某個人、或是某個單一專業，而是來自不同人的交集、甚至來自與素昧平生的人的互動。創新導向的社交，是與觀點不同的人交談而取得新點子。

實驗：商業領域的創新也需要測試，創新導向的經理人樂於嘗試新體驗，或是拆解產品、流程與概念，都有助於產生新事業的構想。

創新，是在變動時代必須具備的生存能力。克里斯汀生打開創新的黑盒子，讓創新有跡可循。