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2013年11月14日 星期四

2013/11/14 「特稿/打下三星、英特爾!張忠謀的最後一戰」

特稿/打下三星、英特爾!張忠謀的最後一戰

摘錄自:天下雜誌電子報                        2013/11/12
2013-07-19 Web only  作者:王曉玟(《天下》資深記者)
 
天下雜誌電子報 - 20131114
圖片來源:邱劍英
台積電第二季營收成長21.6%、達1558.9億。再度破紀錄。台積電大聯盟(Grand Alliance)面對垂直整合大廠,如何發酵?這一場大聯盟對上三星、英特爾,台積電會贏嗎?
 
一根頭髮的十萬分之一細、一紙數十億美金的合約、一場商業模式之戰。

七月十八號,台積電第二季度法說,再度破紀錄。台積電第二季營收成長21.6%、達1558.9億。稅後純益成長23.8%、達518億,營收獲利破新高,再次證明台積電董事長張忠謀去年所說:「最好的時候,才正要開始。」

業界盛傳,台積電拿下蘋果處理器三代製程合約,代工20奈米製程A8處理器。以蘋果iPhone一季出貨五千萬支粗估,這是一紙六十億美金、台積電史上單一最大訂單。但,敵人三星不甘示弱,透過韓國媒體放風聲,說蘋果下一代處理器14奈米A9將重投三星懷抱。(報導請見「蘋果攜手台積電,與三星分手仍有難度」)

法說會上,更有分析師質疑,台積電16 奈米finFET製程比起三星、英特爾14奈米finFET製程,較沒有成本競爭力。這都無損張忠謀的好心情。

「你必須記住,這些目前不過是揣測罷了,」張忠謀回應,「重點是,台積電現在進入新一輪競爭,不再是過去一家晶圓代工面對一家晶圓代工,也不是一家晶圓代工面對垂直整合大廠(IDM),而是台積電大聯盟(Grand Alliance)面對垂直整合大廠,就是Intel跟三星。」   (報導請見大同盟「多贏策略」 力壓三星)

這一場大聯盟對上三星、英特爾,台積電會贏嗎?先看台積電終極敵人—英特爾。

曾經給了每部電腦奔騰的心的王者,如今兵敗如山倒。

英特爾七月十七號財報出爐,營收、獲利雙跌,反映PC產業大衰退,進一步證實投資人的憂慮。第二季財報營收128億美元,小跌5.1%,已連續四季溜滑梯。淨利20億美元,比去年同期銳減28.5%。太平洋的這一端,台積電純益成長23.8%

更重要的是,占英特爾營收四分之三的核心事業群PC Client Group 營收下跌7.5%,風光不再。巨人步履蹣跚,是因為腳下大地版圖大震動。市調機構Gartner日前公布數字,全球PC產業第二季出貨量下跌10.9%,連續五季衰退,PC陷入史上最長、最黑暗的衰退期。

同時,台積電成為行動通訊大浪的弄潮兒。

不論三星、蘋果、宏達電如何廝殺,不論品牌轉衰、白牌崛起,台積電都是最大獲利者。smartphone之所以是smartphone,就是因為裡面有更多台積電製造的晶片!」張忠謀神色得意。

根據台積電內部估算,世界上每賣出一支低階智慧手機,貢獻台積電4美元。每賣出一支中階智慧手機,貢獻台積電6美元。每賣出一支高階智慧手機,貢獻台積電9美元。這讓台積電遠比其他台灣科技資優生「白牌手機概念股王聯發科」、「高階智慧手機台灣代表宏達電」、「搭上Google Android平板浪潮的華碩」,更「抗衰退」。台積電毛利幾乎高達50%,也遠遠超過聯發科43%與宏達電25%的毛利率。

自張忠謀四年前重掌兵符以來,不計匯率因素,台積電結構性獲利成長7.7,若將台幣兌美元匯率因素計算進來,也成長3.8,也就是說排除匯率因素,台積電毛利率四年來從42.3%上揚到50%

但,張忠謀面對的競爭,可能比蔡明介、周永明更嚴峻。

今年資本支出130億美金的三星,傾國之力造就一家公司,力行垂直整合。

今年資本支出110億英特爾雖然調降今年營收、毛利目標,面臨史上第二個重要的策略轉折點,僅次於英特爾八○年代棄守自己起家的記憶體DRAM業務,專注處理器的痛苦抉擇。但四十五年來,英特爾曾數度在死亡邊緣復活,絕對不可小覷。「英特爾的人告訴我,台積電還落後他們,」曾撰寫過台積電 case study的哈佛商學院教授史兆威告訴《天下》。

有些分析師的了解是,目前英特爾14奈米finFET製程不論就性能、耗電,都比台積電優20%,只是產能利用率拉不上來,也尚未量產。20132014資本支出都上調至100億美金的台積電,面臨的不僅是技術、資本之戰。

決定勝負的關鍵,將是商業模式的優劣。

而決勝點,將是台積電、英特爾、三星三雄finFET製程開始量產的2015年。

如果2015時,台積電市值超越英特爾,這將證明,張忠謀老帥親征,以大聯盟擊敗三星、英特爾。歷史記住的,不再只是台積電「開創自己的產業、也開創客戶( IC 設計)的產業。」歷史將會寫道: 「台積電大聯盟,大敗兩家世界龍頭。」

三星不是沒有弱點。

三星靠記憶體起家,邏輯IC實力不強,最近65%70%洛力都押在單一產品線智慧手機,結構脆弱。只要手機賣不好,背後的面板、記憶體龐大的投資、攤提、庫存,很容易削弱三星。

英特爾則進退維谷。

全球品牌平板電腦出貨量約1.8億台,但白牌平板也急起直追,出貨量達7000萬。即使英特爾拿下三星平板Galaxy Tab 3 的訂單,也無法重現PC時代高獲利榮景。目前英特爾在全球平板電腦市占6%,全球第五,落後三星、德州儀器、英偉達(Nvidia),小贏高通(Qualcomm)在高端市場,英特爾不僅要面對技術強大的高通、英偉達,還得面對低價破壞的中國大陸全智科技等新對手,被上下夾殺。英特爾被迫往低價走。將在聖誕節前推出低價晶片,使筆電終端售價壓在300美金以下,平板壓在150美金以下。

而英特爾極力搶攻的智慧型手機市場,市占率只有12%,遙遙落後高通的59%

進攻新市場未見出路,稱霸的舊市場卻加速崩壞,英特爾天步艱難。

反觀台積電,則前途漸寬。

根據市調機構iSuppli的預測, IC設計將成為全球半導體三千億美金產業的主角,占比將從2000年的9%成長為210333%

換句話說,台積電的IC設計客戶將越來越多、越來越重要。而像三星、英特爾這樣的垂直整合大廠,一邊自己設計晶片,和高通、英偉達等IC設計公司競爭,一邊自己生產晶片,這已是「逆潮流」。

目前,台積電占全球晶圓代工產業的營收市占率50%,利潤市占率卻高達100%。也就是說,歷經藍色巨人IBM進攻、聯電尾隨、 Global Foundry結合IBM領先科技與阿布達比雄厚資本,晶圓代工產業,賺錢的,還是只有台積電。

面對英特爾、三星,台積電的大聯盟(grand alliance)的優勢將越來越明顯。

越先進的製程,客戶越來越需要和晶圓代工廠早期合作、降低龐大的研發風險。如果你是高通、英偉達,想必不會去敵人家下單,壯大敵人反咬自己一口吧?

張忠謀承諾,CEO交棒計畫沒變,將在2014退下CEO的位置。是否能打敗英特爾、三星,將是他身為執行長最後的一戰,也最輝煌的一戰。



2013年10月2日 星期三

2013/10/2 「克里斯汀生 打開創新的黑盒子」

克里斯汀生 打開創新的黑盒子

摘錄自:天下雜誌電子報                        2013/10/1
2013-10-02天下雜誌 532 作者:吳韻儀
 
克里斯汀生 - 天下雜誌電子報 - 20131002
圖片來源:劉國泰
為什麼聰明的企業會失敗?為什麼很多成功大企業,無法即時推出破壞式創新?個人該如何培養創新能力?被選為全球最有影響力的大師克里斯汀生,把葛洛夫、賈伯斯都拜讀的理論,用淺顯易懂的方式傳授給每個人。

《經濟學人》最近公布,全球前十大企業又換了一輪,其中有九家是美國企業,擠掉了在金融海嘯時竄起的中國國營企業。

美國企業能重回主導地位的一大關鍵,就是創新能力。但是,也有些美國科技巨擘深受破壞式創新衝擊,風光不再,英特爾就是個明顯的例子。

創新是影響產業發展方向與企業榮枯的重要因素,在九○年代提出破壞式創新理論的哈佛大學商學院教授克里斯汀生(Clayton Christensen),無疑是當代的創新教父。

十月底,《天下》將與玉山金控共同邀請克里斯汀生來台灣,解讀創新與成長的關鍵。

其實,早在十幾年前,創新大師克里斯汀生就已經預見了英特爾的式微。

頂尖企業家請來的創新大師

九○年代,英特爾加上微軟的聯盟,叱吒全球資訊產業的發展,如日中天。

一天,才開始在哈佛大學商學院教書的克里斯汀生,接到一通電話。

「我沒有時間看你們這些學術人的胡說八道,」克里斯汀生回憶,電話那頭英特爾當時的執行長葛洛夫(Andy Grove)不客氣地說,「但是我想請你來我們的會議,說說為什麼你認為英特爾會被消滅?」

原來,有人將克里斯汀生才發表的破壞式創新論文,交給葛洛夫,請他務必要看,因為其中的理論,點出了攸關英特爾命運的潛在威脅。

雖然葛洛夫的邀請有點粗魯,但是全球佩服的頂尖企業家親自邀請、與左右資訊科技未來的核心團隊面對面,畢竟是一生難得的機會,克里斯汀生還是接受了。

一見面,葛洛夫就說,「我給你十分鐘,解釋你對英特爾的看法。」沒等克里斯汀生分析完,性急的葛洛夫就打斷了他。

但是,葛洛夫因此調整了英特爾的策略。隔年,葛洛夫應邀到美國管理學會發表主題演講。「我不是要對各位無禮,但是各位發表的論文對我來說毫無用處,」葛洛夫在演講中直率地說,「除了我手上的這本書。」

他手上揮動的,就是克里斯汀生提出破壞式創新理論的經典著作《創新的兩難》(Innovator’s Dilemma)。

改變創新思考的理論

克里斯汀生是當代最受尊崇的創新大師,對學術界、企業經營、創業家產生深遠的影響。

在調查上千位企業經理人、企管顧問與商學院教授的排行榜上,克里斯汀生被選為全球最有影響力的創新思想家的第一人。

克里斯汀生提出的破壞式創新理論,完全改變了思考創新與成長的角度與層次。他在九○年代末出版的《創新的兩難》,被《經濟學人》選為有史以來最重要的經營管理著作,其後的著作也都是各方追隨的創新經典。除了葛洛夫,連狂傲的賈伯斯都拜讀他的理論。

克里斯汀生還成立了顧問公司Innosight,持續推廣創新,把他的理論實際運用到科技、製造、醫療、教育各個產業。

為什麼聰明的企業會失敗?

克里斯汀生的理論之所以有如此的影響力,很重要的原因是他點出了創新之所以困難的關鍵,因為自己也是創業家,深刻了解經營競爭的複雜,與創業家難逃避的成長誘惑,而且他把問題帶到哈佛研究,找出了解決之道。

克里斯汀生取得哈佛MBA後,在一九八四年與麻省理工學院教授共同成立CPS公司(Ceramics Process Systems),研發生產製造用的高科技金屬與陶瓷。克里斯汀生擔任董事長,一九八七年CPS上市,每股股價十二美元。

沒想到,三個月後碰上全球股市大崩盤的黑色星期一,CPS的股價直線下降到只剩下兩美元。克里斯汀生被董事會開除了。

其中一位董事克拉克(Kim Clark)立刻打電話給當時哈佛商學院博士班主任,希望哈佛務必網羅克里斯汀生為博士生,因為他聰明過人。

「那天是星期五,」克里斯汀生接受《連線》雜誌採訪時回憶,而且學期已經開始三個多星期了。但是過了週末到星期一,克里斯汀生就成了哈佛博士生。

再度進入哈佛,克里斯汀生想要解答一個問題:為什麼聰明的企業會失敗?

他創立的CPS是家小公司,但是能研發先進材質、成功切入市場。而像奇異這樣的大企業,同樣想要進入先進陶瓷市場,還投入上億美元的研發經費,卻失敗退出。為什麼?

克里斯汀生研究從傳統的鋼鐵製造、挖土機、到高科技的磁碟機等不同行業的發展,發現成功的大企業之所以在創新上失敗,不是不聰明,而是在舊的軌道上太努力,不斷改進產品、提升產品功能、持續往高端市場投資、迎合高毛利顧客,把每件事情都做對了,但是卻忽視了一開始不起眼的角落市場,而那正是冒出改變遊戲規則的破壞式創新的地方。

英特爾就是持續提升個人電腦微處理器的效能,雖然穩佔高階市場,卻忽略了行動裝置崛起的速度,錯失新的成長機會,威風不再。

克里斯汀生提出的創新理論,讓市場在位者能穩住江山、新進者如何挑戰成功,至今仍是各個產業的企業家思索創新策略的圭臬。

「我不是教大家該思考要做什麼創新(what),」克里斯汀生認為,「而是該如何思考創新(how)。」

教企業如何思考創新

克里斯汀生根據創新的情境,把創新分為兩大類,一種是維持性創新(sustaining innovation),一種是破壞式創新(disruptive innovation)。

維持性創新是提升產品功能,銷售性能更好、更高價的產品給高端顧客。每個市場都有一定程度的改善空間,例如汽車製造廠可以不斷改良引擎,所以贏家通常是已經進入市場的在位者。

維持性創新通常來自優秀企業技術改進,改進速度總是比顧客吸收的速度快,大筆投資提升產品最後可能超過顧客實際的需求,成長空間可能受限。

破壞式創新則是銷售更簡單、更便利、更便宜的產品給新顧客,又可以分為兩種,一種是新市場的破壞者,是爭取尚未消費的新顧客;另一種是低階市場的破壞式創新,是進攻主流市場中的低價部份。例如韓國汽車一開始打入美國市場就是如此。

不論是哪一種破壞式創新,競爭獲勝的通常是新進者。破壞性創新一旦站穩市場後,也會逐漸進入改進產品的階段。

企業一方面必須進行維持性創新、穩住在市場上的既有地位,同時也必須為從角落冒出來的「破壞」做準備。

要檢視創新概念是否具有破壞性,企業可以自問下面幾個問題:

‧是否有許多人因為沒有錢、缺乏設備或技能、或是地點不方便而不能做到這件事情?

‧是否有許多人願意買性能較低、但是夠好用的產品?

‧這個產品能夠吸引被過度服務的顧客嗎?

‧這個創新者能夠破壞市場中重要的在位者嗎?

教個人培養創新能力的技巧

近年來,克里斯汀生除了研究產業,更將破壞式創新的能力推廣到個人。

克里斯汀生發現,多數成功的大型企業,之所以未能及時推出破壞式創新,主要原因是高階管理團隊善於執行,卻不會發現與創新。

克里斯汀生將橫跨七十五個國家、包含五千位高階經理人、一百位CEO的研究,寫成《五個技巧,簡單學創新》,教導經理人可以從聯想、疑問、觀察、社交與實驗五個面向,每個人都可以培養自己的創新能力。

聯想:創新的創業家經常展現同時做兩件事情的能力,一方面近查細節、同時又遠觀細節如何融入整體中,經常可以發現看似無關的事物之間如何相連,得出意外的聯想。

疑問:創新者經常質疑普遍接受的見解,經常用「為何」、「為何不」的疑問來取得重要洞察。

觀察:創新者總是敏感於行不通的東西,而且在不同的環境下是否已經有更好的解決方法,積極地觀察人們是用什麼產品來滿足什麼需求。

社交:偉大的好點子通常不會出自某個人、或是某個單一專業,而是來自不同人的交集、甚至來自與素昧平生的人的互動。創新導向的社交,是與觀點不同的人交談而取得新點子。

實驗:商業領域的創新也需要測試,創新導向的經理人樂於嘗試新體驗,或是拆解產品、流程與概念,都有助於產生新事業的構想。

創新,是在變動時代必須具備的生存能力。克里斯汀生打開創新的黑盒子,讓創新有跡可循。