2015/9/22 「再聰明的人也比不上一個團隊！翟本喬：壓住手、閉上嘴讓員工去闖」

領導

再聰明的人也比不上一個團隊！翟本喬：壓住手、閉上嘴讓員工去闖

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/22

2015-09-09 17:01  撰文 陳書榕 

這兩年「翟本喬」更紅了，初期是因為在2014年太陽花學運時，要為台大PTT實業坊捐出主機、伺服器保障學生言論自由，被封為「翟」神；爾後，又被現任台北市長柯文哲延攬為市政府顧問，時常在臉書評論時事，更成為大眾追逐的焦點。 但在這些「風花雪月」的事情背後，他更是一個出色的企業人、組織人。

2003年進入Google，帶領團隊改良伺服器電源架構，省下每年千萬美元的電費；2010年返台，進入台達電子雲端技術中心；2013年創業，成立雲端科技公司和沛科技，這時的翟本喬已經47歲。

不再需要為錢工作，也可以選擇留在組織內安穩過日，為什麼要創業？「我想傳播Google的創新文化。」在翟本喬眼中，台灣擁有頂尖的科技人才，需要的只是更開放的企業文化，讓台灣的科技產業可以突破瓶頸、向上發展。

創新文化第一步：把手壓牢、讓員工去闖

創新是一種態度、文化，而非制度，這是Google教會翟本喬最重要的事情之一。在Google時，他們時常在玩樂和閒聊中得到靈感，或許是因為不受拘束，所以很容易突破框架。

創業後，他隨時不忘激勵員工都要懂得發言，營造「每件事情都不一定有正確答案」的開放式討論氛圍，才能激發每個人的潛能。不過，要經營這樣的環境，老闆要做的修練，比員工更多。

管理者的經驗豐富，對於專案流程如何改善、產品如何研發，經常心裡早有定見；面對問題時，也有一套既定框架。翟本喬坦言，自己也曾陷入這種管理者的圈套。他在2006年協助Google成立台灣團隊時，開會時老想著：「這件事情如果怎麼做，一定會更快更好。」但是他始終把話憋在喉嚨，不說出口。

「Sit down on your hands.」（坐在你的手上）翟本喬說，當時他心裡一直對自己喊著這句話、把手壓在大腿下，防止自己舉手發言，怕自己忍不住告訴員工這件事該怎麼做。

因此，要培養創新文化的第一步，得從經理人把自己的手壓牢做起，放寬心讓員工去闖，找他們自己解決問題的路。但員工還是摸索不出答案、繞了點路，怎麼辦？ 管理者還是要忍住不下指導棋，同時要懂得溝通，以「有沒有其他做法？」的開放式問句，取代「你有沒有考慮過這種做法？」的建言。

翟本喬認為，當你已經決定授權給員工去做，就必須全然地信任他，「員工沒有提出正確答案沒關係，但是只要他願意嘗試很多不同的解法，就能證明他有製造解法的能力。」

創新文化第二步：讓員工保有表達、思考的熱情

主管要忍耐的第二件事，是千萬不要在任何地方扼殺員工創新的熱情。

翟本喬有次在機場遇見了一位主機板廠的經理，帶著年輕的工程師。當經理正在跟翟本喬請教領導員工創新的方法時，年輕工程師在一旁泡泡麵，順手把附贈的脆皮花生打開，倒了進去。

經理見狀轉過頭說，「花生就是要脆得爽口，泡爛就不好吃了，你是豬頭嗎？」年輕工程師委屈地說，「要不然你試試看，這樣口味也挺好。」經理揮揮手，態度不屑一顧。 「若你一再局限員工的做事方法，他就只會照本宣科，給你普通的產品。」鼓勵創新別無他法，就是要保有員工表達、思考的熱情而已。

和沛也承襲Google文化，鼓勵員工對任何事情表達意見。翟本喬舉例，和沛的工作模式是將複雜的軟體開發程序劃分成幾個階段，由不同的員工認領部分開發內容分頭進行，但必須定時定期回報進度跟遇到的困難，讓大家一起針對問題提出解決方案，最終整合出成果。

因此，如果有員工在作業的過程中發現，原本排序較後面的資安問題很重要，不應該等到兩個月之後才解決，因而提出工作排程調動的建議，即使資安工作與該員工無關，整個專案小組仍然會採取開放的態度，討論調整與否。

翟本喬觀察，在許多從事軟體開發的企業當中，流程都是既定步驟無法更動，如果有人點出問題，還會被主管跟同事指責。而這樣的氛圍，正是扼殺創新與表達的元兇。

讀博士班的時候，翟本喬的指導教授提醒過他，「Ben（翟本喬的英文名），你一個人可以做五個人的事，但是你沒有辦法帶五個人的團隊。」一個翟本喬再聰明，都比不上五百個人一起努力做一件事，如何複製自己、讓員工超越自己，是他在傳播創新企業文化的過程中，一再修習的功課。

翟本喬

紐約大學電腦科學系博士，曾任職於貝爾實驗室、Google與台達電，現為和沛科技創辦人暨總經理。

向翟本喬學突破框架、勇於創新的思考模式

從不當乖乖牌的翟本喬堅信，每個人都有改變和創新的潛力，之所以無法突破現狀，是因為看問題的角度不對，導致只能跟著規範走。跳脫框架思考、切換看事物的眼光與角度，就能看清真正的問題，並且找到問題的創新答案。...more

攝影/周書羽

翟本喬

和沛科技執行長。曾任職貝爾實驗室、前Google總部主任工程師、前台達電雲端技術中心資深處長，2013年創辦雲端儲存及運算解決方的和沛科技，2014年獲得鴻海投資。

2014/12/22 「我要證明，29人的前老闆都是錯的」

我要證明，29人的前老闆都是錯的

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2014/12/18

2013-10

Cheers雜誌157期

作者：李欣岳

 

圖片來源：廖祐瑲

 【60秒, Cheers!】如何保有不猶豫的行動力? 和沛科技總經理翟本喬一分鐘心法告訴你

已故的蘋果公司（Apple）創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）曾說：「許多企業都擁有眾多傑出的人才，但是，最重要的還是凝聚人才的重力。」

初心！面對干擾不猶豫

「初心」，出自佛家箴言：「不忘初心，方得始終。」意思是指一個人最初的理想、目標、準則，在經過各種歷練之後，仍能堅定不移。

職場生涯長達數十年，當中有太多干擾初心的變數，宛如仙人掌般阻礙你前進，那些尖刺也許是家人、朋友、同事、環境，更多時候，可能是來自自己。

疲憊、麻木、得過且過，或是面對外界的誘惑、打擊、冷嘲熱諷......，經常讓我們離自己的初心愈來愈遠，甚至忘記一開始的出發點，迷失在眼前無謂的追逐裡。

為什麼有些人始終能秉持初心，不管走得多遠、多久，永遠記得自己的方向？為什麼即使出現岔路、雜音，也依舊能保持清明的心智前行？不忘初心的力量最驚人，可從他們的身上找到印證。

和沛科技總經理翟本喬 

我要證明，29人的前老闆都是錯的

已故的蘋果公司（Apple）創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）曾說：「許多企業都擁有眾多傑出的人才，但是，最重要的還是凝聚人才的重力。」

這句話，對於47歲才選擇切入雲端技術領域創業的翟本喬來說，特別有感觸。多數人創業，是三、五同好一起打拼，校長兼撞鐘，樣樣得要自己來，今年6月成立的和沛科技（Hope Bay Tech），卻有29位創辦人，扣掉研發替代役的新鮮人，其餘近20位，業界平均資歷超過13年。

能夠號召如此整齊的創業團隊，身為台灣最知名雲端專家的翟本喬是關鍵人物。

赴美求學和工作期間，他堪稱科技菁英。1999年，他加入當時頂尖的貝爾實驗室（Bell Labs），擔任研究員；2003年加入Google，擔任平台部主任工程師，曾為Google開發出省電伺服器，因此成為雲端技術的專家，並在2010年，回台加入台達電子擔任雲端技術中心資深處長。

「我很想證明自己的存在價值，如果繼續留在美國過好日子，30年後我一定會後悔，」翟本喬說。

在Google工作7年，翟本喬認為這輩子已經不用再為錢工作。最讓他想做的事情，就是將Google開明式的管理帶進台灣產業內，他相信，靠著台灣的優秀人才素質，絕對可以發展軟體產業。

翟本喬不諱言指出：「創新是一種態度，不是一種制度，不然就是作文比賽。」還在Google時，他就陸續與許多台灣科技廠商接觸與合作，翟本喬發現，台灣企業普遍緊抱著「硬體思維」，雖然經常鼓勵員工創新，但企業骨子裡，卻始終想著在既有技術下，更快做出更便宜的硬體產品來銷售。

例如，全世界在談雲端技術，重點都是找出新的軟體應用，去改變使用者的行為，創造出更有效率、更具革命性的應用，然而在台灣，所謂的「雲端概念股」，卻一直扭曲為賣主機、伺服器的硬體銷售機會。

「要產生影響，就一定要成功，」翟本喬指出。自行創業，則是他實踐理念的具體做法。

在台達電時期，翟本喬就以「內部創業」的精神來運作自己的團隊。例如，雲端技術中心的65人中，除了法務與財務人員由台達電支援外，其他包括儲存系統、軟體介面設計、使用者經驗研究、技術文件撰寫等專業人才，都由他親自招募新血。直到今年農曆年後，台達電進行組織調整，65人中，包含他在內的29人，決定獨立出來創業；和沛資本額3,200萬元，由這29人共同出資，並向台達電買回開發的產品與專利。

信念愈清楚，做事愈果斷

中年創業不是簡單的抉擇，但翟本喬的經驗讓人見識到，當信念愈清楚，做事情就會更快速果斷。

第一個速度的證明，是從台達電組織調整到6月和沛正式成立，只花了3個多月的時間。翟本喬說：「知道創業會很累，加上有2個小孩，分別是2歲與半歲，曾經有猶豫。」但想起當初自己回台的心情，他仍決定往前衝。

和沛科技處長龐景德說：「是Ben（翟本喬英文名）給了團隊很大的信心，公司能快速成立，是他個人的努力。」他指出，與成立公司有關的法律、會計、行政等流程及文件，都是翟本喬一人自掏腰包完成，好讓其他人能專心在自己的工作上。

第二個速度的證明，則是開放式的團隊文化，能釋放每個人的創意，讓產品開發速度更快。

和沛內部，重視專業而非職位。例如，儘管身為總經理，翟本喬所佔的股權並未過半，用意就是，員工有權否定任何翟本喬的決定與策略。

景德指出，翟本喬非常尊重專業，開會時，多以工程師的角度來提問題，由負責的同事來回答，而不是以老闆的身分下指導棋。遇到重大決策，簡單如公司名稱與logo，複雜到產品開發方向，都是由員工投票決定。

這樣的團隊文化，讓和沛內部的創意不斷，得以快速推出產品。例如，7月20日週六因洪仲丘事件引發的白衫軍遊行，翟本喬從中看到電話錄音存檔的商機，週一進公司，就召集所需相關技術的人才成立任務小組，共同討論架構，只花了兩週時間，推出「蒐證雲」服務。任何行動電話，只要撥打專線，接通後就可以直接錄音，讓電話中的對話存檔。服務推出一個月內，已經有上千名註冊用戶，這項服務，還同時完成美國專利局的專利申請。

好勝，也是不猶豫的動力

翟本喬說：「機會是留給準備好的人。」和沛平常在內部就經常「練功」，先有對雲端技術的廣泛研究，再不斷進行民主式的討論，一旦發現需求，馬上就能找出可對應的技術應用。

這套開放式討論、由專家意見主導決策的模式，源自翟本喬在Google的工作經驗，如今，他希望靠著和沛的成功，進而廣泛推廣到台灣科技產業。

在這背後，是翟本喬好勝不認輸的個性。採訪時，他分享了一個小故事。小學四年級某次社會科考試，有一題是非題：嫘祖發明了蠶絲。翟本喬答「非」，還努力跟老師爭辯證明，「蠶絲本來就存在於大自然，嫘祖是『發現』而不是『發明』。」

這一次，翟本喬則要證明：「和沛這29人的前老闆都是錯的，台灣不是沒有優秀的軟體人才，而是沒有鼓勵軟體創新的企業文化與環境。」

翟本喬小檔案

1966年生，台灣大學數學系學士，紐約大學計算機科學博士。曾任台達電子雲端技術中心資深處長、Google平台部主任工程師、貝爾實驗室研究員，現為和沛科技總經理。