2015/10/6「一味地模仿別人，是經營企業中最危險的事情」

組織管理

一味地模仿別人，是經營企業中最危險的事情

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/2

2015-09-11 18:05  整理・撰文 陳書榕 

宅急便（雅瑪多運輸）在二戰前已經是日本最大的運輸公司，但在戰後卻無法突破經營窘境，經營狀況逐日往下，當時創始人小倉康臣的兒子小倉康男進入經營體系之後，毅然決然放棄大宗貨運，進而挑戰政府所經營郵務包裹的壟斷市場，最後打造出亞洲運輸業龍頭－黑貓宅急便，進而改變了日本人的生活型態與產業經營方式。

經營宅急便的歷程中，小倉經歷過產業轉型陣痛、甚至不惜跟政府中央機關槓上，只為爭取經營者的權利，也因為他的堅持與創新精神，使得黑貓宅急便在運輸業的地位屹立不搖。小倉對於經營者有自己的一套哲學，在《送到家門口的經營學》中，他特別提出十個（本文合併整理為七個）經營者應該要有的特質與態度，檢視自己的經營DNA :

1.理性思考

對經營者來說，最重要的條件就是擁有理性思考的能力。經營有各種面向，每個層面都必須作好計畫，制定計劃前，則必須對未來做出預測，對事情的走勢掌握到哪裡，就表示經營者對於事件的變數考慮有多深，這不僅考驗經營者對於事業經營的成敗與否，也考驗經營者的威信。

宅急便剛開始的時候，所有人都看衰宅急便會失敗，他們都認為這種運輸方法效率不彰，勢必會帶來虧損，但仔細想想，旁人的這種推測，真的是一點根據也沒有。

小倉進一步解釋，一般人細想之後會發現，宅急便的收支情況只有計算一天的配車成本，所有支出都是固定的，也因此關鍵在於收入，一天可以拿到多少包裹成為盈利關鍵。那麼，只要仔細計算包裹密度（人口Ｘ需求＝包裹密度），就會知道首年一定是虧損狀態（事實上宅急便到第五年才轉虧為盈）。

但沒想到，仍然有35間公司沒有理性分析過宅急便成功的原因，就貿貿然的投資、最終仍然無法抵抗虧損、賠錢收場，小倉表示，一味地模仿別人、被情感左右的經營者，是無法從頭到尾推敲出經營的來龍去脈，也是經營企業中最危險的事情。

2.透析時代趨勢

企業是具有社會性的存在，因此小倉認為，經營者必須密切的知道社會潮流的去向，知道流行的旋風從何吹起、又將吹往何處。正如宅急便成立的年代，日本正興起流通革命，實現了連結大量生產、大量消費跟大量流通的可能；緊接著下個十年，日本人的生活逐漸走出二戰陰影，開始變得富裕並且重視休閒、文化消費，宅急便更因此乘風而起。

來到了現代，因為資訊系統的發展，使得國家跟經濟的疆界都越來越模糊，小倉認為敵人會從意想不到的地方竄出，經營者要更懂得掌握時代的脈動。

3.戰略式思考模式

小蒼表示，凡事都是一體兩面，減少員工可以降低人事支出，但生產力也會隨之下降；相反的增加人手戰鬥力就會提升，但是開銷也會變大，畢竟成本跟服務是一體兩面的事情，魚與熊掌都不可兼得。也因此經營者面對眼前的局勢，得列出重點的優先順序，是極需要戰略性的戰鬥能力，經營之路將會有這種不斷對立的問題出現，無論如何選擇，都會對未來的經營造成影響，這也在在的考驗經營者能否做出正確的決定。

4.主動出擊的經營姿態

小倉認為，防守經營的經典代表，就是靠財團或政治家「護航」的經營模式，追求穩定的經營者，可能覺得後頭有人撐腰就萬無一失了，不過一旦有強勁的對手出現，這樣的經營者非常有可能一敗塗地。

舉例而言，日本東京－北海道的航空事業，一直以來都是由歷史悠久的三間公司負責，因為這條線的旅客眾多，一直都是他們的搖錢樹，泰半時間這三間航空公司都只需要坐享其成就可以了。但沒想到有一天突然出現一間，只需要半價就能提供同等服務的新貨運公司，一時之間讓這三間公司嚇得驚慌失措。

小蒼說，仔細觀察就會知道，其實這北海道航線因為運費高昂、顧客逐漸棄直達、尋求轉運的問題已經很久了，但這三間公司卻一直以來都沒有看清楚市場上的運費競爭，導致在競爭者一出現之後，就立刻被市場淘汰了。

回過頭來看宅急便，一直以來都有人說宅急便快倒了，但時至今日卻屹立不搖的原因在於宅急便不斷推陳出新，更新舊有服務，小倉強調，經營者一定要一直保持著「創業家精神」，因為企業在成長的同時，也在衰老，若不加緊腳步往前進，那就很容易被後浪瞬間取代。

5.不靠政府，自立自強

小倉說，政府存在的目的就是要為了增進國民利益而工作，但在宅急便為了要拓大配送網絡、提出證照申請時，這些官僚為了保障既得利益者的權利而拒絕，讓他大為光火。

小倉表示，當時這群官僚自以為他們握有調整市場供需、決定是否有要頒發證照的決定權，對於這些汲汲營營緊抓權力的人，小倉認為，除了卑鄙之外，實在沒有更適合形容的詞彙了。

當時宅急便要拓展業務的案子被擱置了五到六年之久，中間不乏有人建議「去拜託政治家吧」，小倉卻堅決不願委託任何政治家，因為他認為當時也有同行在拜託運輸省（掌管流通業務的中央主管機關），別讓宅急便的申請通過，若當他也去找政治家向運輸省施壓，到時候就有可能提出各退一步的折衷方案，對他們來說一點也沒有用。因此小倉當時直接提出行政訴訟，捍衛自己的權益，最終也取得勝利。

小倉認為，當企業規模越來越大，來拜託、或要求捐款的人就會越來越多，經營者要明辨自己的定位，對於辦不到的事情，就要勇敢拒絕，對於政府提出的不合理要求與態度，也要勇敢地靠自己，選擇正道捍衛自己的權利。

6.公私費用劃清界線

說起來是小事，但對經營者來說，原本可以用公款應付的內部應酬，若能用自己的錢付費會更加理想。

小倉指出，日本經常有應酬場合，舉凡慰勞部屬、會議結束後跟同事一起去聚餐，通常都可以請公款支出，但小倉強調，若領導者也如此做的話，很容易讓部屬咨意的任取任拿，但要鼓勵公司的經理人這樣做，就得大幅提高他們的薪資才行，讓經理人拿到自己該拿的酬勞，畢竟若請部下喝酒時，連這些人都沒辦法自掏腰包的請客，就很難得到員工發自內心的尊敬。

7.高道德標準

對於小倉而言，一間好企業，就必須擁有高度的倫理道德觀價值才行。或許有些人認為企業的目的就是營利，能獲利的才是好公司，也因此在這個前提下，很容易犧牲掉倫理道德觀念。

但小倉提出了另外一個角度，他認為企業的目的應該朝永續經營邁進，企業的存在具有社會性的意義，當企業能夠充分利用土地或機械這些資本，為所屬的土地提供財貨或服務，以達到維持國民生活的責任，再進一步就是藉由提供該地居民工作機會、維持居民生活。

簡言之，小倉認為企業有取之於社會、用之於社會的責任，也因此宅急便禁止所有內部交易、企業政治獻金、招待或禮物往來，反而更著力於發展環境保育議題。

圖片來源：Wiki 

《送到家門口的經營學：宅急便之父小倉昌男「服務先於利益」的經營DNA》

ISBN: 9789862484746

出版社: 寶鼎

2015/3/7 「經營之聖的成功秘訣 稻盛和夫：利他行善有強大力量」

經營之聖的成功秘訣 稻盛和夫：利他行善有強大力量

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2015/3/6

2015-03-05 Web only  作者：彭子珊

圖片來源：王建棟

83歲的日本「經營之聖」稻盛和夫來台分享人生與經營哲學，強調利他行善、時時感謝就是成功的祕訣。

3月初的午後，日本「經營之聖」稻盛和夫應台灣盛和塾之邀，首次來台公開演講。

「人為什麼活著？」稻盛和夫透過對人生的追尋，分享經營哲學，讓台北國際會議中心3200個座位，座無虛席。

白手起家的稻盛和夫，出身貧困，沒有顯赫家世背景或資源。二戰期間一把火把家裡燒成灰燼，稻盛和夫也差點沒錢讀大學。

大學畢業後，碰上韓戰結束的經濟低潮，他好不容易才在京都一間陶瓷公司找到工作。為了五個弟弟妹妹的生計，即使公司發不出薪水，稻盛和夫也只能咬牙忍耐。

他認為，每個人都有克服苦難，堅強生活下去的勇氣和意志，所以不能輕易屈服。要勇敢面對殘酷現實，用絕不服輸的強烈意志，努力克服困境。

「絕不能讓自己陷入悲觀失望的境地！」於是稻盛和夫把家當搬進研究室，加倍努力，埋首研發。最後才逐漸受到學界肯定，研究進展日漸順利，開啟良性循環。

「神明和大自然讓我承受這麼沈重的苦難，一定是為了讓我意識到什麼，要提醒我，所以才用災難來考驗我。那我應該向給我帶來災難的自然，表達感謝之意，」稻盛和夫說。

於是，技術員出身的他，27歲創辦京瓷公司，52歲創立第二電電企劃株式會社。

現在，京瓷公司銷售額超過1.4兆日圓。第二電電後來與KDD、IDO合併為KDDI，現在銷售規模也超過4.3兆日圓。

稻盛和夫在京瓷、KDDI的成功，是企業經營的必讀經典。稻盛和夫帶領日航重生的案例，更是「京瓷哲學」的實證。

 

（圖片來源：王建棟）

利他行善　可以產生強大力量

5年前，日本航空面臨破產，稻盛和夫以不支薪的義務身分，接任日航董事長。

當時，78歲的稻盛和夫曾多次拒絕接下重任，親友也強烈反對，擔心他「晚節不保」。

「由他來負責重建工作，是絕不會成功的。」製造業出身的稻盛和夫，要一肩扛起日航再起的重責大任，日本媒體也冷眼質疑。

但稻盛和夫想起年輕時，「為人類、為社會貢獻，是人類最崇高行為」的人生觀。

他看見日航重建的三個「利他」意義，因而決定接下日航董事長的重擔。

第一，日航是日本經濟的代表性企業之一，日航失敗也象徵日本經濟持續衰退。日航重建成功，可以帶給日本國民奮起的勇氣。

第二，日航重建不得不裁掉部分員工。日航重生，才能保護留任的3萬2千名員工。

最後，對日本民眾而言，日航破產，日本國內大型航空公司就只剩一間。少了競爭對手，票價勢必上漲，服務也會惡化。

「『利他行善』這個純粹、專一的動機，可以產生強大的力量，」稻盛和夫說。

這股強大的力量，讓製造業出身的稻盛和夫，在短短3年內讓日航轉虧為盈，讓日本媒體跌破眼鏡。

日航重建的頭兩年，就分別創下1800億日圓、2千億日圓的獲利新紀錄，相當於全球航空公司總利潤的一半。

日航不僅在2012年9月，股票重新上市，更把「企業再生機構」融資的3500億日圓還清，還加上3千億日圓給日本政府。

（圖片來源：flickr @ Bill Abbott CC by 2.0）

京瓷哲學　帶來極致服務

2013年，卸任日航董事長後，稻盛和夫也常在睡前思索日航重建的成功關鍵。

回首當初，他為了打破日航固有的官僚主義，大力推動組織改革，建立明確的責任劃分，及完善的管理會計制度。

「但真正的原因，是在於我心中擁有的這種『施善行』的純粹之心，」稻盛和夫說。

當時，稻盛和夫一上任，就宣布「新生日航的經營目的，就是追求全體員工物質和精神兩方面的幸福。」

為了讓員工上下一心，勇敢面對日航重建，稻盛和夫不斷說服員工，日航就是自己的公司，也逐條說明自己的「京瓷哲學」，作為日航重建後的共同價值觀。

「京瓷哲學」包括「保持謙虛坦誠之心」、「保持開朗、積極向上的態度」、「認真、拼命投入工作」、「踏實努力、精益求精」，以及「深懷感謝之心」。

「航空運輸業有許多價值昂貴的飛機及相關設備維修工廠，所以時常被誤以為是巨大的設備型產業。但實際上，航空業是『極致的服務業』，如何讓顧客滿意地搭乘我們的航班比什麼都重要，」稻盛和夫說。

辦理登機手續的櫃檯服務人員，怎麼應對乘客？機上的空服員怎麼照顧搭機乘客？機長、副機長怎麼向乘客進行機內廣播？負責維修、處理行李的地勤人員如何用心工作？

「唯有透過這些服務，讓乘客們想著『下次還要坐這家公司的航班』，才能讓客戶增加，業績成長，」稻盛和夫說。

「因此，我一直在向員工們灌輸『要作為人要做的善事』這個思想，」他說。

起初，定居京都的稻盛和夫，考慮身體狀況，每週只工作三天。後來，接近80歲的他，幾乎每天住在東京的飯店，有時晚餐只吃兩個從便利商店買來的飯糰。

員工們看到稻盛和夫拼命努力的樣子，也開始想著，「本來和日航沒有任何關係的稻盛先生那麼拼命努力，我們為了自己的公司，也得付出更大的努力才行啊。」

因此，日航員工開始把乘客放在第一位，日航也擺脫「文牘主義」的印象，服務和業績雙雙提昇。

人生如道場　磨練過才精采

回首日航再起的成功，稻盛和夫一派雲淡風輕。

「社會上都在讚揚我，其實不是這樣的。印度梵文中有這樣一句格言：『偉人的行動之所以能成功，與其說是靠他行動的手段，不如說是憑藉純粹的心靈』，」稻盛和夫說。

他認為，自己為了重振日本經濟、保護日航員工、為了日本民眾拼命努力。日航員工因此努力，神靈、上天看到他的「利他之心」和勤奮，也伸出援手。

稻盛和夫感性說道，「是宇宙間的關愛、拯救、慈悲萬事萬物的『氣』，即『宇宙的意志』給了我們幫助。」

在稻盛和夫眼中，人生就是磨練靈魂、心靈的道場。因為心懷善念，行善助人，命運就朝向好的方向轉變。經過磨練的美麗心靈，描繪的願望也可以帶來精采的人生。

日航重建的成功，就是思善、行善，引來「他力之風」相助的最佳證明。