2015/3/7 「經營之聖的成功秘訣 稻盛和夫：利他行善有強大力量」

經營之聖的成功秘訣 稻盛和夫：利他行善有強大力量

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2015/3/6

2015-03-05 Web only  作者：彭子珊

圖片來源：王建棟

83歲的日本「經營之聖」稻盛和夫來台分享人生與經營哲學，強調利他行善、時時感謝就是成功的祕訣。

3月初的午後，日本「經營之聖」稻盛和夫應台灣盛和塾之邀，首次來台公開演講。

「人為什麼活著？」稻盛和夫透過對人生的追尋，分享經營哲學，讓台北國際會議中心3200個座位，座無虛席。

白手起家的稻盛和夫，出身貧困，沒有顯赫家世背景或資源。二戰期間一把火把家裡燒成灰燼，稻盛和夫也差點沒錢讀大學。

大學畢業後，碰上韓戰結束的經濟低潮，他好不容易才在京都一間陶瓷公司找到工作。為了五個弟弟妹妹的生計，即使公司發不出薪水，稻盛和夫也只能咬牙忍耐。

他認為，每個人都有克服苦難，堅強生活下去的勇氣和意志，所以不能輕易屈服。要勇敢面對殘酷現實，用絕不服輸的強烈意志，努力克服困境。

「絕不能讓自己陷入悲觀失望的境地！」於是稻盛和夫把家當搬進研究室，加倍努力，埋首研發。最後才逐漸受到學界肯定，研究進展日漸順利，開啟良性循環。

「神明和大自然讓我承受這麼沈重的苦難，一定是為了讓我意識到什麼，要提醒我，所以才用災難來考驗我。那我應該向給我帶來災難的自然，表達感謝之意，」稻盛和夫說。

於是，技術員出身的他，27歲創辦京瓷公司，52歲創立第二電電企劃株式會社。

現在，京瓷公司銷售額超過1.4兆日圓。第二電電後來與KDD、IDO合併為KDDI，現在銷售規模也超過4.3兆日圓。

稻盛和夫在京瓷、KDDI的成功，是企業經營的必讀經典。稻盛和夫帶領日航重生的案例，更是「京瓷哲學」的實證。

 

（圖片來源：王建棟）

利他行善　可以產生強大力量

5年前，日本航空面臨破產，稻盛和夫以不支薪的義務身分，接任日航董事長。

當時，78歲的稻盛和夫曾多次拒絕接下重任，親友也強烈反對，擔心他「晚節不保」。

「由他來負責重建工作，是絕不會成功的。」製造業出身的稻盛和夫，要一肩扛起日航再起的重責大任，日本媒體也冷眼質疑。

但稻盛和夫想起年輕時，「為人類、為社會貢獻，是人類最崇高行為」的人生觀。

他看見日航重建的三個「利他」意義，因而決定接下日航董事長的重擔。

第一，日航是日本經濟的代表性企業之一，日航失敗也象徵日本經濟持續衰退。日航重建成功，可以帶給日本國民奮起的勇氣。

第二，日航重建不得不裁掉部分員工。日航重生，才能保護留任的3萬2千名員工。

最後，對日本民眾而言，日航破產，日本國內大型航空公司就只剩一間。少了競爭對手，票價勢必上漲，服務也會惡化。

「『利他行善』這個純粹、專一的動機，可以產生強大的力量，」稻盛和夫說。

這股強大的力量，讓製造業出身的稻盛和夫，在短短3年內讓日航轉虧為盈，讓日本媒體跌破眼鏡。

日航重建的頭兩年，就分別創下1800億日圓、2千億日圓的獲利新紀錄，相當於全球航空公司總利潤的一半。

日航不僅在2012年9月，股票重新上市，更把「企業再生機構」融資的3500億日圓還清，還加上3千億日圓給日本政府。

（圖片來源：flickr @ Bill Abbott CC by 2.0）

京瓷哲學　帶來極致服務

2013年，卸任日航董事長後，稻盛和夫也常在睡前思索日航重建的成功關鍵。

回首當初，他為了打破日航固有的官僚主義，大力推動組織改革，建立明確的責任劃分，及完善的管理會計制度。

「但真正的原因，是在於我心中擁有的這種『施善行』的純粹之心，」稻盛和夫說。

當時，稻盛和夫一上任，就宣布「新生日航的經營目的，就是追求全體員工物質和精神兩方面的幸福。」

為了讓員工上下一心，勇敢面對日航重建，稻盛和夫不斷說服員工，日航就是自己的公司，也逐條說明自己的「京瓷哲學」，作為日航重建後的共同價值觀。

「京瓷哲學」包括「保持謙虛坦誠之心」、「保持開朗、積極向上的態度」、「認真、拼命投入工作」、「踏實努力、精益求精」，以及「深懷感謝之心」。

「航空運輸業有許多價值昂貴的飛機及相關設備維修工廠，所以時常被誤以為是巨大的設備型產業。但實際上，航空業是『極致的服務業』，如何讓顧客滿意地搭乘我們的航班比什麼都重要，」稻盛和夫說。

辦理登機手續的櫃檯服務人員，怎麼應對乘客？機上的空服員怎麼照顧搭機乘客？機長、副機長怎麼向乘客進行機內廣播？負責維修、處理行李的地勤人員如何用心工作？

「唯有透過這些服務，讓乘客們想著『下次還要坐這家公司的航班』，才能讓客戶增加，業績成長，」稻盛和夫說。

「因此，我一直在向員工們灌輸『要作為人要做的善事』這個思想，」他說。

起初，定居京都的稻盛和夫，考慮身體狀況，每週只工作三天。後來，接近80歲的他，幾乎每天住在東京的飯店，有時晚餐只吃兩個從便利商店買來的飯糰。

員工們看到稻盛和夫拼命努力的樣子，也開始想著，「本來和日航沒有任何關係的稻盛先生那麼拼命努力，我們為了自己的公司，也得付出更大的努力才行啊。」

因此，日航員工開始把乘客放在第一位，日航也擺脫「文牘主義」的印象，服務和業績雙雙提昇。

人生如道場　磨練過才精采

回首日航再起的成功，稻盛和夫一派雲淡風輕。

「社會上都在讚揚我，其實不是這樣的。印度梵文中有這樣一句格言：『偉人的行動之所以能成功，與其說是靠他行動的手段，不如說是憑藉純粹的心靈』，」稻盛和夫說。

他認為，自己為了重振日本經濟、保護日航員工、為了日本民眾拼命努力。日航員工因此努力，神靈、上天看到他的「利他之心」和勤奮，也伸出援手。

稻盛和夫感性說道，「是宇宙間的關愛、拯救、慈悲萬事萬物的『氣』，即『宇宙的意志』給了我們幫助。」

在稻盛和夫眼中，人生就是磨練靈魂、心靈的道場。因為心懷善念，行善助人，命運就朝向好的方向轉變。經過磨練的美麗心靈，描繪的願望也可以帶來精采的人生。

日航重建的成功，就是思善、行善，引來「他力之風」相助的最佳證明。

2013/11/16 「不要成為管理者，你要當領導人」.

不要成為管理者，你要當領導人

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2013/11/14

2013-11

天下雜誌出版

作者：引頭麻實

不要成為管理者，你要當領導人

在日本航空宣告破產後，於短短的兩年八個月，又再度於東京證券交易所重新上市股票。在如此短時間內得以重建，實在是一種奇蹟！其中到底發生了什麼事？

特輯

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日本航空宣告企業破產之後，於短短的兩年八個月再度在東京證券交易所上市股票。絕大多數的相關人士都無法想像會這麼早迎接這個日子。宣布破產之後，有人甚至擔心日本航空會面臨二度破產。

過去，日本航空全體員工的成本意識低落，身為國家的航空公司，倒是擁有很高的驕傲。公司員工的想法不外乎「Too Big to Fail！」（太大所以不會倒）」、「公共交通機構沒問題吧！」但是現實卻完全不同。

日本航空的經營狀況並非到崩潰之前才顯現出急速且激烈的惡化。從二○○二年到破產前的二○○八年，七期中有四期的最終收益淨額（當期的純利益）出現虧損。日本航空的危機在很早之前就開始了。

透過長期調整尚無法修正經營狀況的日本航空，為何能在如此短暫的時間內就完成重建工作呢？前提就是它能利用「企業更生手續」進行法律上的整頓。

藉此，在面對金融機構時，可以讓對方同意日本航空公司放棄債權，而公司的減損狀況也得以在財產評定下獲得認可。此外，大量削減人員、取消不符成本的飛行路線等過去早該做的經營課題，也藉此機會一口氣解決了。

但是，光這樣還是很難充分解釋清楚。畢竟，就算採行企業重建程序而無法完成重建的企業不乏其數。

據說，日本航空集團的多數員工在獲知公司破產的當下，極大的失落感忽然襲上心頭，一時心無所向。

但是，當稻盛名譽董事長從管理財務人身分，轉為被指派的業務執行責任者之後， 同時擔任更生三企業董事長的他，為公司導入了意識改革。隨著改革的進步，日航的情況逐漸改變。

「稻盛名譽董事長能夠駕臨日本航空，就看到一道曙光了。」

日本航空員工看到的光，是什麼呢？

過去日本航空內部所產生的、可能也是導致破產的種種問題。其實這並不是日本航空獨有的問題，可說是多數日本企業共同面臨的挑戰與課題。

日本航空的經營可說是徹底地改變了。朝著經營群與現場員工合為一體的正確方向邁進；超越縱向聯繫的習慣、改為重視橫向的領導；並且開始追求新的客戶價值。使得日本航空朝向理想的企業重生。此外，以徹底的成本概念支撐經營的行為也是不可忽視的。

說起來很簡單，但要化為實際行動卻不容易。其中不可欠缺的，就是必須具有能壓倒全場的領導人，而他也必須與現場的員工產生共鳴。

首要是教育領導者

破產之前的日本航空是個典型的機能分工型組織。

因為航空事業是由運輸、整備、接客室（機艙）、機場、業務等專業功能匯聚而成，採用機能分工型的組織型態也是合理的做法。但是從另一個角度來看，航空事業是在所有的功能都配備齊全的情況下，才能提供一項有價值的服務，屬於一種價值鏈型態的商業模式。也就是將所有的元素串聯起來，然後提供一項服務。

問題是，過去的日本航空卻忘記此事，每個部門只求各自做好自己的工作，然後就罷手，欠缺追求對全體最好的眼光。

「問題並非在於縱向組織，事實上無論那個企業基本上都屬於縱向組織的結構。問題是，員工只要躲在自己所屬組織的象牙塔就滿足，對其他部門絕不提出評論，因為在他們的意識與風氣裡，批評會帶來麻煩。」

此外，工作現場也欠缺公司是一個整體的感覺。

經營群與現場員工欠缺的東西

「當時的狀況就是不知如何是好。外界的指責非常嚴厲，大多數的人都質疑日本航空的意識改革並非容易的事。就算是稻盛先生也不能改變什麼，這樣的聲浪很大。」

稻盛先生就任日本航空董事長時，由京瓷調出兩位協助他的部屬，大田先生是其中之一，主要負責觀念改革。大田先生同時感受著外界強烈的壓力與內心的壓力，著手開始調查日本航空的教育狀況。

「日本航空在破產前也採行各職級的研習制度，只是範圍仍不出管理研習，即教導組織管理方法的範疇。問題是『領導人該如何做？』不僅是組織的最高領導應該知道，也應該讓每一個員工深入理解、熟悉這句話的意思。

換句話說，要把日本航空的經營哲學深植到全體員工身上，這也是領導人教育的目的。因此在我眼中，我們應該追求的領導人教育與當時日本航空實行的管理教育完全是兩回事。混為一談只會令人困惑。

但是，日本航空內部即使在破產之後還是強烈堅持各職級的管理研習，員工也實在很難理解領導人教育的真意，因此做得非常辛苦。」

二○一○年二月，日本航空迎接新的經營群。大田先生與負責人事的幹部對於如何進展經營幹部的觀念改革進行強烈的爭論。

此外，破產前的各職級研習裡，一般的做法都是聘請企業外知名的講師授課，也就是「向外學習」。教育的內容並非日本航空的企業文化，主要都聚焦在經營技巧的研習上。這種聘請外部名人授課的研習造成了企業文化的問題。

大田先生以意識改革者的身分，從頭到尾堅持執行讓他具有「自立」的教育。因為，必須藉由實現真的教育，而非從外頭借來的東西，才能徹底從根部改變員工，包括經營群的意識，這樣做才能打造日本航空復甦的平台。大田先生強烈堅持這種想法。

透過向稻盛先生提出建言與人事負責人的激烈辯論，二○一○年三月已經確定了採行領導人教育的基本方向。

組織改革前的措施

在企業採行大規模的組織改革與更新人事配置之前，領導人應該做些什麼？也就是說，大田先生判斷，對日本航空而言，最優先的任務就是讓經營幹部心中擁有等同行動規範的經營哲學。

之後，我們由多位經營幹部口中，得到以下的意見。

「正因為我們在早期階段就實施領導人教育，日後經營上的判斷才沒有出現錯誤。」

「我們能夠像海綿吸水一樣快速理解什麼是經營，完全是託領導人教育的福。」

也就是說，領導人教育是支撐日本航空重建的最大的原動力。

日本航空所實施的領導人教育，並非偏向抽象理論的「啟發型教育」，其目的是讓經營哲學可以被員工分享，並且落實到經營的現場，能夠被實踐、執行出來，領導人教育的思想根源就是在經營判斷時不可或缺的原理。

意思是說，讓集團整體，從經營幹部到一般員工，面對業務問題判斷或採取行動時，把身為領導人應有的行為規範，當成大家共同擁有的價值觀去運用、展開行動。

這樣做就可以帶來日後更快速、有效率的經營，並且讓員工能自動自發、持續不斷地展現自己的創意工夫。

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