2014/4/4 「別再瞎管理」

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別再瞎管理

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/4/4

 在龐大經營壓力下，許多經理人難免聽信「神奇偏方」，或乾脆直接採用其他成功企業的「最佳做法」。 反之，用證據做管理就是面對嚴酷的真相，了解哪種做法對你的業務有效，哪種不行，根據事實做出聰明決策。

「最好的組織擁有最棒的人才。」

「財務獎勵可以推動公司績效。」

「組織必須定期變革，否則終將滅亡……」

像這樣膾炙人口的管理「智慧」，每天驅策無數重大的商業決策。但是，許多結果證實這些看法未必適用所有情況，有時候甚至導致嚴重的後果，危害企業的健全體質。

史丹佛大學教授傑佛瑞．菲佛和羅伯特．沙頓一直關注組織行為的議題，之前便曾合著《為知識搭起行動的橋樑》（參見大師輕鬆讀 NO.197），分析影響組織行為的因素，獲得廣泛回響。

但即使在此之後，有許多經理人對他們津津樂道自己如何實踐書中的觀念，作者卻意外發現他們所實踐的「管理知識」多半來自研討會、書籍，或是顧問的「權威觀點」，和其他公司看似可行的做法，而拒絕採納可信的證據，欠缺合乎邏輯的思考方式。

在此同時，他們也觀察到教育界和醫學界正在推動「用證據做管理」的實務做法，因而開始思考是否有某種原則可橫跨領域，讓決策和行動更聰明？本書就是最終的產物。用個簡單的比喻來說，如果醫生開處方，只憑之前的成功經驗，忽略病人的檢驗數據，肯定會造成更多病患傷亡。那麼，企業決策又如何能在人云亦云中找到答案呢？

作者引述一家小型軟體公司為例。在他們的薪資委員會議上，會議主席推薦了前公司採用的薪資政策，甚至還請前公司的人資部門經理致電現在公司人資部門仿效他們的做法，似乎完全沒有考慮到，兩家公司規模截然不同，訴求的市場和客層也不同，如何能夠採用同樣的薪資政策呢？這樣的情況並不罕見，看看你身邊，或許你的主管使用的績效評估表也是從前公司複製來的。

再說到「財務獎勵」是否能推動績效。美國職棒大聯盟奧克蘭運動家隊在 2002 年，以全聯盟第六低的總薪資 4000 萬美元，贏得當年最多勝的 103 場比賽；而同樣贏得 103 場比賽的洋基隊全隊總薪資則為 1 億 2600 萬美元。如果單就薪資來看績效，就明顯不成比例。

概括而言，有些商業見解確實有道理，從別人的經驗中學習也沒什麼不對，而且也更經濟。 問題在於你是否「對症下藥」？還是盲目聽從，或是篤信有成功模式就可以如法炮製？而疏忽你能抄襲的是最表層、最明顯、大多也是無關緊要的做法，需要根本改變的則是企業文化和公司制度，以及用證據做管理的心態。

有趣的是，作者在研究過程中發現沒有人會反對決策和行動應該講邏輯、看證據。要順利從「瞎」管理的窘境脫身，你必須先破除管理上的迷思，看清執行上的障礙，設定可行的步驟。 本書正是用證據做管理的入門指引。

本書分 4 個部分，循序漸進幫助你了解什麼是瞎管理以及如何開始用證據做管理：

Part 1 目前流傳的管理智慧是什麼？

許多企業做決策，是依據自身的希望和恐懼、 效法業界頂尖績優生的做法、追隨資深經理人過去的腳步，或是執行長深情擁抱的意識型態。他們購買商業書籍、參加研討會、聘請顧問、關注商界新聞尋找線索。所有這些資源都各有其實用之處，但如果把這些資料當作新商業點子的唯一來源，往後一定會遇到問題。

Part 2 企業 6 大半真半假的真相

有 6 項傳統商業實務幾乎獲得普遍認同，這些原則每個都是部分正確，能夠適用特定時期，但是如果人們每次做決策時都強制採行，最後可能會弊多於利。要有效運用這些半真半假的事實，關鍵在於知道什麼時候應該採用，什麼時候最好不予理會。

Part 3 用證據做管理究竟是什麼意思？

用證據做管理是指以事實為基礎做出決策，而不是依賴任何半真半假的商業真相。最重要的是，用證據做管理就是正視企業面臨的嚴酷事實，你才能做出聰明決策。

Part 4 如何開始用證據做管理？

若要學習、採用和傳播用證據做管理，你必須小心謹慎地執行。用證據做管理的好處來自於應用，不只是擁有這門知識。你必須付出代價去取得，然後把它當作競爭優勢加以維持。

【完整內容請見《大師輕鬆讀》No.533】

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2014/4/4 「別再瞎管理 Hard Facts, Dangerous Half-Truths」

No.533　經營管理

別再瞎管理

Hard Facts, Dangerous Half-Truths

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/4/4

在龐大經營壓力下，許多經理人難免聽信「神奇偏方」，或乾脆直接採用其他成功企業的「最佳做法」。 反之，用證據做管理就是面對嚴酷的真相，了解哪種做法對你的業務有效，哪種不行，根據事實做出聰明決策。

原文書特色：

★ 寶鹼公司全球營運中心副董事長 Bob McDonald 好評推薦

★ 名列《strategy+business》雜誌 10 年亮點書

本期目錄：

主題看板 破除管理迷思，緊扣事實證據

 Part 1 目前流傳的管理智慧是什麼？

 Part 2 企業 6 大半真半假的真相

 Part 3 用證據做管理究竟是什麼意思？

 Part 4 如何開始用證據做管理？

延伸閱讀 禁得起檢測才是優策略

主題看板：

破除管理迷思，緊扣事實證據

在龐大經營壓力下，許多經理人難免聽信「神奇偏方」，或乾脆直接採用其他成功企業的「最佳做法」。 反之，用證據做管理就是面對嚴酷的真相，了解哪種做法對你的業務有效，哪種不行，根據事實做出聰明決策。

「最好的組織擁有最棒的人才。」

「財務獎勵可以推動公司績效。」

「組織必須定期變革，否則終將滅亡……」 像這樣膾炙人口的管理「智慧」，每天驅策無數重大的商業決策。但是，許多結果證實這些看法未必適用所有情況，有時候甚至導致嚴重的後果，危害企業的健全體質。

史丹佛大學教授傑佛瑞．菲佛和羅伯特．沙頓一直關注組織行為的議題，之前便曾合著《為知識搭起行動的橋樑》（參見大師輕鬆讀 NO.197），分析影響組織行為的因素，獲得廣泛回響。

但即使在此之後，有許多經理人對他們津津樂道自己如何實踐書中的觀念，作者卻意外發現他們所實踐的「管理知識」多半來自研討會、書籍，或是顧問的「權威觀點」，和其他公司看似可行的做法，而拒絕採納可信的證據，欠缺合乎邏輯的思考方式。

在此同時，他們也觀察到教育界和醫學界正在推動「用證據做管理」的實務做法，因而開始思考是否有某種原則可橫跨領域，讓決策和行動更聰明？本書就是最終的產物。用個簡單的比喻來說，如果醫生開處方，只憑之前的成功經驗，忽略病人的檢驗數據，肯定會造成更多病患傷亡。那麼，企業決策又如何能在人云亦云中找到答案呢？

作者引述一家小型軟體公司為例。在他們的薪資委員會議上，會議主席推薦了前公司採用的薪資政策，甚至還請前公司的人資部門經理致電現在公司人資部門仿效他們的做法，似乎完全沒有考慮到，兩家公司規模截然不同，訴求的市場和客層也不同，如何能夠採用同樣的薪資政策呢？這樣的情況並不罕見，看看你身邊，或許你的主管使用的績效評估表也是從前公司複製來的。

再說到「財務獎勵」是否能推動績效。美國職棒大聯盟奧克蘭運動家隊在 2002 年，以全聯盟第六低的總薪資 4000 萬美元，贏得當年最多勝的 103 場比賽；而同樣贏得 103 場比賽的洋基隊全隊總薪資則為 1 億 2600 萬美元。如果單就薪資來看績效，就明顯不成比例。

概括而言，有些商業見解確實有道理，從別人的經驗中學習也沒什麼不對，而且也更經濟。 問題在於你是否「對症下藥」？還是盲目聽從，或是篤信有成功模式就可以如法炮製？而疏忽你能抄襲的是最表層、最明顯、大多也是無關緊要的做法，需要根本改變的則是企業文化和公司制度，以及用證據做管理的心態。

有趣的是，作者在研究過程中發現沒有人會反對決策和行動應該講邏輯、看證據。要順利從「瞎」管理的窘境脫身，你必須先破除管理上的迷思，看清執行上的障礙，設定可行的步驟。 本書正是用證據做管理的入門指引。

2014/4/4 「讓你零偏見的 3 個良心建議」

專家解讀

讓你零偏見的 3 個良心建議

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/4/4

我們通常很有把握成為贏家，即使只有一丁點的把握，也會促使我們去蒐集支持它的資訊，甚至篡改事實來支持我們的直覺。要避開這些陷阱，就必須實際測試我們的假設。

良心建議 1 換個角度觀察

實際測試假設的第一種方法，就是假設反面為真，並就事實考慮。如果你審慎地選擇另一邊，並願意扮演魔鬼代言人，很可能因此激盪出相當有建設性的反對意見，讓一些更可信的資訊浮現。

注意，換個角度觀察並不需要炫耀或誇張才有效。你真正需要做的是，開始提出一些試探性、讓人不舒服的問題，這些問題往往遭人掩飾或忽略。

■「這項新技術有什麼問題？」

■「在這個提案中，你看到的最大潛在障礙是什麼？」

■「如果在這件事上失敗了，你認為問題會出在哪裡？」

要盡可能提出開放性的問題會比較有幫助。

在熱中新構想時──特別是對一個新點子充滿熱情──很難去問這類問題。這就是為什麼這麼做才尤其珍貴。如果你能要求自己考慮與自己信念相反的選項，就能避免一些嚴重的錯誤。

良心建議 2 由上而下觀察，由下而上檢視

當你在做重大決定時，自然該去問問別人的意見，並納入考量。問題常常是，你很可能相信自己的直覺，而不想被一般想法左右決定。補償這一潛在問題的好方法就是拉近瞧瞧再拉遠看看──或是由上而下和由下而上進行思考。

1.     由上而下觀察──查明新點子成功的平均機率，並以此為基準。由上而下是指腦袋裡能明確掌握事情的全貌 。 從 5 萬英尺的高空觀察，取得一些通常在這種情況下會攤開來的冰冷事實。如果你無法自行找到足夠的資料，就去找這個領域的專家談談，並得到他們的整體看法。別問他們未來會如何，在找專家談話時，你唯一需要得知的是，對於你的決定，合理的成功機率是多少。

2.     掌握全貌後，接著由下而上檢視──對提案能近距離檢視並且親自體驗。針對某些特定個案蒐集詳細資料，雖然不一定能代表每個人的情況，但卻能彌補綜觀全貌所遺漏的資料訊息。

良心建議 3 投入前先試水溫

如果你真的想提升決斷的品質，不妨找到切實可行的方式，對你的理論做些小測試 。 或者換個方式，在一頭栽進去之前，先測試一下溫度。你會驚訝地發現，這麼簡單的策略，可以防止你犯下多少錯誤。

創意實驗室的比爾．葛羅斯喜歡網路賣車這個點子，但不知道是否有人願意以這種方式進行大筆交易。他雇用了一個執行長，為期 90 天，要他試著透過網站賣出一輛車子。新上任的執行長找來開發人員，設計了一個 2 頁的網站，看起來像是一張訂購單，但實際上網站會寄電子郵件給一個職員，請他查看凱利藍皮書上的價格，然後再寄回去。在 24 小時內，總計賣出了 3 輛汽車，並因此得以形成後來的 CarsDirect.com──美國最大的汽車經銷商。

2014/4/4 「禁得起檢測才是優策略」

編輯小語

禁得起檢測才是優策略

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/4/4

策略的優劣決定企業的成敗。但企業組織往往身陷劣策略的泥淖中而不自知。 你知道你的策略出了什麼問題嗎？ 做決策時必須引用一些真實世界的資料，而不只是照著自己的假設去進行。人們很容易依據自己的直覺、看法、一時的情緒做出決定，即使參考資訊，也傾向收集支持自己想法的意見。商業決策失誤更是常見：83% 的企業併購案是經理人賭注最高的決策。60%的經理人做出壞決策就是因為他們依循過去做出好決策的經驗。如果你想做出更好的決定，在決定投注大量時間和資源之前，先提出你的假設測試一下。不要自以為是──要讓事實說話。