2014/6/2 「Samsung TESCO Home plus 在地化策略＋人本創新 給你超乎期待的購物體驗」

Samsung TESCO Home plus 在地化策略＋人本創新 給你超乎期待的購物體驗

摘錄自：能力雜誌電子報                                2014/5/28

整理撰文/潘俐婷

身為全球第三大超市集團以及英國最大的零售商，特易購(TESCO)發跡於英國倫敦，起初以銷售食品為主，而後逐漸擴展至服裝、電器、財務、網際網路及電信業務服務等領域。1990年代，特易購開始著重於海外市場，透過併購與策略聯盟，將營運版圖延伸至歐洲各地與亞洲國家；1999年，特易購和韓國企業三星集團(Samsung)合資成立Samsung TESCO Home plus，並於隔年2000年8月開了第一家安山分店。

韓國3大連鎖超市分別為：Samsung TESCO Home plus、E-MART 以及樂天超市，不同於一般倉庫式的零售商店，韓國的連鎖超市不僅商品種類多，更強調物美價廉。其中，Samsung TESCO Home plus 主要以大型賣場與商品宅配到府服務為主要經營形式。其大型賣場除了提供一般家庭用品、衣服、電器和運動產品，還包含多層停車場以及速食店、旅行社、藥局書局等商店，並以創新的超值商店(Value Store) 為概念，讓顧客感受物超所值的購物環境。

此外，有鑑於韓國人忙碌的工作型態與普及的行動裝置，特易購於2011 年在首爾捷運站展開第一家虛擬商店，顧客只要在待捷運的空檔，利用智慧型手機掃描所要購買商品的二維條碼(QR Code)，便可直接付款並宅配到家，此種新穎的購物方式，為韓國超市購物市場開創一片新藍海。

3關鍵 Home plus 搶攻韓國市場

對於國外企業而言，由於韓國本土品牌的強勢排擠效應，相較於其他國家，韓國一直被視為難以打進的市場之一，企圖進攻韓國市場的國際品牌以失敗退場的例子更不少。然而，Samsung TESCO Home plus 不僅在韓國市場占有一席之地，甚至成為僅次於E-MART 連鎖超市的第二大量販店，直至今日，Samsung TESCO Home plus 在南韓已有超過550家分店，並累積每星期6百萬的來客數，創造出比鄰近競爭企業多2 倍的銷售額，如此快速亮眼的成績，也促使特易購總部前進韓國取經，深究其成功關鍵因素分析如下：

關鍵1：以本土化策略融入韓國市場

韓國強烈的民族意識特質，曾屢次讓一些計劃進駐當地市場的大型企業吃足苦頭，就連在國際零售業中排名全球第一、二名的美國沃爾瑪(Wal-Mart)、法國家樂福(Carrefour) 都相繼失敗並撤離這塊市場版圖。因此，特易購在前進韓國當地的零售業市場時，便採用與韓國知名企業三星以合資方式進入市場，將品牌名稱命名為Samsung TESCO Home plus，讓三星品牌為其領航。

此舉不但降低韓國人對外來品牌的排斥感，更可以增加韓國人對品牌的接受程度及信任度。此外，特易購每年支付三星集團4 億美元作為品牌使用費，不僅為他們省去前期開發顧客的成本與推廣宣傳費用，同時亦能與當地供應商立即建立關係，享有低成本商品資源的優勢。有效藉助三星品牌所帶來的效益，是特易購快速在韓國市場占有一席之地的重要關鍵。

在人力經營方面，特易購總部不僅大舉任用在三星集團任職的韓國人為Samsung TESCO Home plus 的總經理，更積極雇用本地職員，將經營與決策權全付授權給韓國當地的管理團隊。

對外以合資方式取得三星品牌的助陣，藉以打通銷售市場，對內採用本土化人才及其經營方針，讓特易購循序漸進且穩健地融入韓國市場。

關鍵2：深諳顧客的消費習慣

Samsung TESCO Home plus 不僅光靠當地明星品牌加持，還深入探究當地消費者的需求與習慣，進而為他們量身打造最佳購物體驗。由於與三星合作的第一年成績亮眼，也吸引了特易購英國總部來韓國一探究竟，了解背後的成功方程式為何，又是如何為消費者帶來便利的購買經驗，提升他們對Home plus的滿意度。包括︰當地的商品結構、商品陳列的位置與高度、顧客走動的路線、扶梯的位置以及樓梯高度等細微的經營「眉角」。

舉例來說，由於韓國超市的消費族群以家庭主婦為主，因此Home plus所提供的新鮮食品比例就占了40％；再者，由於主婦們會為了維持食品的新鮮度，進而選擇方便購買食品的店面，便宜的價格反而不是影響他們前往購買的因素，因此為了符合主要顧客的需求及習慣，Home plus會將門市的地點設立在交通便利的市中心附近。

此外，Home plus為迎合韓國的消費習慣，推出了複合購物(multi-shopping) 的概念，除了建立多樓層的購物空間，提供一般大型超市的購物環境，更根據韓國人的期待，開設各式餐廳、旅行社、藥局、照相館、花店、書局等，讓消費者來到Home plus大型賣場，不只是進行採購活動，還可以充分享受到休憩及娛樂的氛圍，強化額外收穫的感覺，更符合韓國當地的複合消費模式。

關鍵3：用科技創造簡單快速的購物體驗

雖然Samsung TESCO Home plus 在成功進軍韓國後，成為當地第二大零售業，但其門市仍比市占率第一的E-MART還要少，不過，由於好地段的超市門市家數已明顯飽和、擴增門市又需要高昂成本，如何在不增加店面數的情況下躍升韓國第一大零售業寶座，是Home plus最大的挑戰。

為此，Samsung TESCO Home plus對南韓市場做了深入調查，結果發現對於辛苦工作一星期的韓國人而言，在週末到大賣場採購是一件相當勞累的苦差事，於是Home plus以此契機作為商機，打算讓商店走向人群(Let the Store Come to People)，以更簡易輕鬆的購物體驗擄獲消費者的心。Home plus 在人潮熙攘的捷運站建立虛擬商店，將其融入於人們的日常生活中，並運用韓國的行動裝置普及率高於其他亞太國家，甚至超越日本的特性，在虛擬商店內設置與實體超市相同的商品貨架圖，並透過海報與燈光的展現方式，陳列5 百多項與原品項同大小的商品。而每件商品皆附有QR Code，因此顧客只要利用手機下載Home plus 應用程式，掃描QR Code後即可連結至商品網頁以了解相關資訊，並即時完成訂購付款，之後，Home plus 就會進行物流程序，將商品送至消費者家中。有了這項創新服務之後，讓顧客不需要特地到商店購物，再提大包小包的東西回家，還可以利用等車的空檔輕鬆完成採購。

這項創新購物模式不僅深受忙碌的韓國消費大眾的青睞，更擴大了與顧客的接觸面積與頻率，使得Home plus在未增加任何門市數量的情況下，新註冊用戶增長76％，線上營業額也在3個月內連翻3倍，消費增長130％，儼然成為韓國第一大線上超級市場，也成為實踐O2O(Online to Offline)營銷模式的最佳案例。

2啟發 進軍海外必學

啟發1︰思維國際化，行動本土化

對國際企業而言，規劃進軍海外市場，不一定要具備豐富的資源，最重要的是，須有敏銳的洞察力與開放的思維。即使在全球化浪潮下，各國家的文化、政治、科技、生活方式、意識形態等會相互影響，但每一國家仍保有固有的文化、社會背景與民族特性，如果國際企業總部執意採用統一的經營模式，容易鎩羽而歸。韓國風險顧問(Risk Consulting Korea) 公司的李鄭祖(Lee Jung-Jo) 就曾指出：「有些西方企業堅持自己推行的全球模式，無視當地的特點、需求，這就是他們失敗的最大原因。」

從特易購與三星的合資案例中，可以發現入主韓國市場的首要重點，就是不能忽視韓國獨有的民族特性，特易購聯手當地知名品牌Samsung 之名，以國際化的思維和本土化的行動，始能成功打入當地市場。再者，特易購身為全球零售業第三大品牌，在前進韓國時不忘以服務為前提，直接面對顧客的需求，了解當地的消費習慣與偏好，滿足既有的要求與期待，最終逐漸融入韓國市場，成功達到韓國超市前三大的地位。

啟發2︰創新要以人為本

在全球經濟快速發展的當下，為了避免陷入價格的紅海戰場，必須在其他競爭業者中展現差異化。Home plus致力於分析韓國人的消費行為，並考量到實體店面擴展的困境與觀察顧客的需求，了解低價、優質的商品並非唯一吸引顧客的優勢，因此結合虛擬店面、QR Code、行動裝置以及網路行銷，運用科技造就出便捷服務與新穎的購物體驗，說明了以往零售業所強調的低價訴求，已不再是關鍵的致勝要素，以人為本的創新體驗才能夠脫穎而出。

【本文出自《能力雜誌》2014年5月號】

2014/3/14「成功打造「以人為本」的企業」

專家解讀

成功打造「以人為本」的企業

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/3/14

「以人為本」的企業成功的關鍵是，打造完全以員工為中心的企業，把所有員工都變成績效高手。運用價值導向的管理制度，並且讓制度完全符合員工需求，能夠為企業帶來長期成功。要打造以人為本的企業要特別注意以下幾件事：

要素 1 經過清楚說明的價值觀

首先，在以人為中心的企業裡，「價值觀」 最重要，甚至比股價更重要。以人為中心的企業，是怎麼運用價值觀的？

■ 用價值觀鼓勵員工自動自發，也就是讓員工有權利去做有建設性、符合企業價值觀的事情。

■ 把價值觀當作組織的迴轉儀，讓組織可以全心培養獨特的核心能力。

■ 把價值觀當作試金石，讓組織在面對各種問題以及抉擇的時候，能夠有所依據。

■ 把價值觀當作規畫人員招募流程的基礎，篩選出價值觀相近的員工。

只要讓員工感受到，有些使命是超越個人利害的，這個使命就會激勵員工達成超乎尋常的表現。

要素 2 人力管理與價值觀同步

組織落實價值觀的做法，也必須完全符合組織的價值觀，否則就會讓員工覺得，組織並沒有把價值觀當作一回事。以人為中心的企業，會採行下列幾種做法：

1 營造強有力的企業文化──作為公司的社會控制機制，引導員工的行為與期望。所有以人為中心的企業，都有強力而顯著的企業文化。

2 雇用合適的人才──運用適切的招募流程，篩選出價值觀與公司相近的人選，並且篩選掉不能接受公司價值觀的人選，即便他們是優秀人才也不考慮聘用。

3 投資員工──讓員工感受到，公司非常重視自己，在這家公司會有前途，而且只要在這家公司工作，自己的職涯就會更上層樓。

4 讓員工全面而深入地了解公司狀況──由於員工能夠徹底了解公司的各種狀況，所以能做出更有意義的貢獻。

5 制訂團隊導向的制度──因為這能夠營造出員工的歸屬感，並且運用同儕力量監督並且掌控公司的狀況，不必全都靠管理階層督導。

6 獎勵與表揚制度──藉由表揚讓員工對自己的成就感到驕傲。

如果上述做法都符合公司的價值觀，那麼價值觀就會真正在組織裡表現出來。在這種情況下，高階經理人的工作就會從監督員工每天的工作狀況，轉變成領導人的角色。經理人再也不必煩惱日常營運的決策，因為員工自然會做出符合公司價值觀的決策。

要素 3 經理人要保持活躍，與員工同甘同苦

執行長以身作則，再加上企業裡其他領導者以實際行動，強化公司的價值觀，才能為企業奠定組織文化。由於成功企業的領導人重視公司的價值觀與企業文化，因此員工與管理階層之間會產生互信。這個良性循環是這樣產生的：

■ 員工會對公司有信心，相信管理階層會考慮到員工的利益。因此，員工對工作會更賣命、更投入。

■ 員工為公司更賣命，他們對公司就愈寶貴，因此，公司會給予員工長期聘雇的保障，因為替換這些員工要花太多時間、太多成本。

■ 因此，公司愈努力提供長期聘雇的保障，員工就愈願意隨機應變，並且力求表現，這又會提升員工的自信心，同時啟動下一波良性循環。

想要生產最優質的產品 、 創造最傑出的績效，最好的辦法是打從心裡重視每一位員工，員工就是能夠為你帶來優質產品、傑出績效的人。真正重要的是，我們為什麼要善待員工，至於要怎麼善待員工，沒那麼重要。如果你真心重視自己的員工，自然就會展現出重視員工的態度，至於要怎麼善待員工，不過是你內心想法的具體表現而已。

2013/9/27「回歸使用者，用設計思考解決問題、創造新價值」

特別企劃

回歸使用者，用設計思考解決問題、創造新價值

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2013/9/27

撰文 / 尹俞歡　編輯 / 陳清稱

你是否也有一隻小豬撲滿，專門存放買東西找回來的零錢？現在你的小豬裡有多少錢？這些錢是花了多少時間累積而來的？

我們經常有這類看似儲蓄的行為，卻很少真正計算這個方法能幫我們存多少錢。世界知名設計公司IDEO（累積超過1000項專利，獲頒超過346個設計獎項）就發現，大家雖然習慣把零錢存進罐子裡，卻沒有長期的存錢策略。

找到這條線索，IDEO為美國銀行（Bank of America）設計出保存零頭（Keep the Change）的新方案。銀行會自動將現金卡的結帳金額化為整數，把差額存入客戶的帳戶。例如當你在便利商店用現金卡買了罐25元的飲料，系統就會自動幫你用30元結帳，並把找回的5元存入你的戶頭。如此一來，存戶儲蓄便會在不知不覺中迅速增加。

保存零頭方案開辦第一年，就吸引250萬新顧客。這些人選擇美國銀行，只因為他們設計了一項符合消費者行為的服務，切中人們未說出口的需求。

經濟學大師熊彼得（Joseph A. Schumpeter）說，創新意味著重新組合既有的生產要素，以滿足市場需求，為企業創造利潤。

使用者時代，設計成為創新利器

隨著科技進步、技術不再成為創新的限制，「人們有什麼需求？又要如何滿足這些需求？」成為創新的根源。新一代的網路應用，更讓消費者的群聚效應，不容忽視的力量。

以「破壞式創新」（disruptive innovation）著稱的哈佛大學（Harvard University）教授克雷頓‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen），在10年前出版的《創新者的解答》一書中，就強調使用者的重要性大大高於產品：「別只是把東西和服務賣給顧客。你的目標是幫助顧客完成他們的工作。」

要從「人」的身上找到創作利基，不妨向設計師請益。IDEO創辦人提姆‧布朗（Tim Brown）表示，設計師的長處就是幫助人們說出潛藏在心裡，連自己都沒有察覺的需求。設計師的工作，是從人的觀點出發，把人們渴望的東西與技術上可行、經濟實惠的條件整合起來，創造我們從未見過的產品。

同樣的，當我們在工作中碰上難關時，若能像設計師一樣，滿足他人過去沒有被滿足的需求，就能提出創新的解答。

因此，布朗與夥伴大衛‧凱利（David Kelley）提出「設計思考」（Design Thinking）的概念，倡導將設計的基本概念應用至產品設計以外的領域。布朗強調，設計思考不只能設計新產品，更能協助企業創新、提供更好的使用者體驗。

知名國際企業如太陽劇團、HBO與寶僑公司（P&G）紛紛向IDEO取經，試圖用設計思考帶動企業創新。美國《華爾街日報》2012年更以〈忘了商學院，設計學院正夯〉（暫譯，原文為〈Forget B-School, D-School Is Hot〉）為題，報導史丹佛大學（Stanford University）最熱門的設計思考課程，強調設計思考是當今企業脫離製造本位、為客戶創造新價值的必備技能。

設計思考3階段，解決工作難題

事實上，只要能夠掌握「以人為本」的基本概念，設計思考不只能用來創新，更可以解決許多工作難題。國泰航空台灣分公司的員工，就靠著設計思考解決了困擾工程部門多年的倉儲問題，更有高達98%的同事認為設計思考為他們帶來正面能量與啟發，願意在接下來的工作上繼續使用設計思考。

使用設計思考，有3個必經階段：

發想（inspiration）：蒐集與使用者相關的資料，用同理心觀察使用者的需求，找出他們遇上哪些問題；

構思（ideation）：確定問題之後，盡情催生想法，鼓勵任何瘋狂的點子；

執行（implement）：直接把經過篩選的點子做成簡易模型，並邀請使用者提供意見，隨時修正。

要注意的是，設計思考的3個階段不完全是直線進行的過程。「設計思考基本上就是一種探索的過程。」布朗強調，發想、構思、執行3個階段會不斷反覆，直到你真正找出切合使用者需求的解答。好比當你來到最後一階段的原型測試時，使用者的反應可能讓你產生新的想法，你隨時可以回到第一階段，修正原先的假設。

為了讓你更有效地將設計思考的3階段應用在工作中，本次特別企畫整理9個設計思考的工具，包括階段一的AEIOU法、使用者小檔案、Elito法；階段二的身體激盪法、KJ法及組織圖法；階段三的故事板、期許測試、狩野分析。

當你能靈活運用這些設計思考工具，無論是想要做出一場精彩的簡報、改善開會效率、或是提升組織生產力，設計思考都能幫助你用創新的方式解決困擾已久的問題。

（本文摘自2013年9月號《經理人月刊》「目標管理」，更多內容請參閱本期《經理人月刊》。資料來源：《經理人月刊》第106期 www.managertoday.com.tw）