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2015年1月31日 星期六

2015/1/31 「公司有重大變動時,領導人該做的6件事」

實用祕技 

公司有重大變動時,領導人該做的6件事

摘錄自:Manager Today經理人電子報                        2015/1/27

企業要持續成長,就必須與時俱進,不過,變革計畫往往牽涉到許多變動,就算計畫擬定得再詳細,難免會碰到意料之外的挫折。

「支持公司的目標和決策,也是你工作的一部分。」《世界一直在變,領導者該做的事》作者蘭迪‧潘寧頓(Randy Pennington)指出,身為變革專案領導人,除了要負責落實計畫,還要在鼓舞團隊士氣,幫助大家以正面的態度堅持下去。潘寧頓提出了以下6個建議:

1.著重事實
明確告知員工變革的內容,以及變革計畫會對他們造成什麼影響。絕對不要陷入負面情緒,也不要說出「這對我的傷害比對你還要大」這種話,因為聽到這句話的人不會相信,也不在乎。

2.承認事實,不落井下石
如果變革會對員工造成負面影響,就承認吧!領導人必須誠實。別怪罪或指責別人,這麼做只會傷害你的信譽,破壞組織的和諧。

3.傾聽並了解員工,但是別認同
當期待落空,員工會有疑問或感到沮喪,都是很正常的反應。你可以讓員工一吐怨氣,甚至協助緩和情緒,你一定要公開支持公司的決策,告訴員工「我了解你的感受」,千萬別說「我同意你的說法,但這是高層的決定」。

4.讓員工聚焦在可控制的事物上
推行變革計畫時,設法找出員工多少可以有點控制權的事項,因為人人都希望能掌控自己的人生,也更會支持他們自己協助創造出來的東西。

5.營造對未來的期望
針對變革,讓員工知道你對他們的期望,以及他們對你能有什麼樣的期望。至少,員工應該知道變革期間該如何進行溝通;主管也該讓員工知道,你相信他們能以正面、專業的態度來面對一切變化。

6.尋求建議或提供適當協助
你不必事事單獨扛起,公司的人力資源部門、員工都是你很好的資源。在組織或社群內尋求適當資源,可以讓大家在面臨困難時,知道從何尋求協助。(本文取材自《世界一直在變,領導者該做的事》,遠流出版。整理 / 謝明彧)

你可以這樣做……
1.著重事實。明確告知員工變革的內容,以及變革計畫會對他們造成什麼影響。
2.承認事實,但別落井下石。
3.傾聽並了解員工,但是別認同。
4.讓員工聚焦在他們能控制的事物上。
5.營造對未來的期望。
6.尋求建議或提供適當協助。

(更多精彩內容請見2015年1月號《經理人月刊》「自我管理3堂課」,全國7-11、誠品等各大書店熱賣中。資料來源:《經理人月刊》第122期)




2015年1月22日 星期四

2015/1/22「【黑立言專欄】主管的殘酷考驗:失去朋友」

創意人物 

【黑立言專欄】主管的殘酷考驗:失去朋友

摘錄自:Manager Today經理人電子報                        2015/1/20

當上主管,就要做好「失去朋友」的心理準備!如果還想著要兼顧舊日情誼,不但再怎麼努力也只會被認為做得不夠多,還會被拔擢你的老闆視為是工會主席、刻意要唱反調,不討厭你才怪。

經過多年的努力,你的表現受到上級的賞識,終於獲得拔擢成為主管了!在你對於職場發展邁入嶄新階段充滿期待的同時,別忘了重重的考驗將洶湧而來。

首先,你要有「失去朋友」的心理準備!過去和你稱兄道弟或手帕交好的同事,未來和你的關係將發生微妙的質變。這時候,你要誠實問自己一個問題:「我做好最壞的打算,準備放棄跟他們做朋友了嗎?」如果你無法割捨,那就應該乾脆坦白地告訴老闆,你不想帶兵打仗!不僅自己可以大鬆一口氣,也可替老闆省下日後層出不窮的麻煩。

卡內基訓練創辦人戴爾‧卡內基(Dale Carnegie)在經典著作《卡內基溝通與人際關係》中提到,假如你在職場上只學會一樣東西,就是能從別人的角度思考、去看事情,那很有可能是你人生事業的踏腳石。

從老闆的角度看,他花錢出力、升你當主管,是希望得到一位能運籌帷幄、過關斬將的將軍,還是想製造一位工會主席?如果你覺得自己可以「老闆、員工」兩相宜、能面面俱到,以下案例或許可以讓你認清現實:

本公司有位資深業務顧問,工作全心投入,對外專業服務頗受客戶肯定,對內則是樂於助人、促進團隊合作的典範,所以當我們需要業務組長時,想到升遷的第一人選就是這位同仁。他慎重考慮以後,也欣然答應。

這項看起來理應一帆風順的人事安排,卻馬上遇到一陣逆風。他當上主管不久,過去的好搭檔們就說,既然你升官了,就替我們爭取點權益吧,別家公司都可以周休二日,我們周六卻得輪流值班,幫我們說說話吧!

他很重朋友、講義氣,真的在主管會議中將組員的意見提出來,讓他的副總很為難,只好勉強將周六輪班制度改為全自願。事後副總與他個別溝通,「當主管就是要幫忙貫徹公司政策,你沒有向同仁解釋政策設計的初衷、意義和優點、平撫反彈,或是私下找我溝通執行上的困難,反而在會議中公開唱反調,升你當主管是要給我惹麻煩的嗎?」

還好這位新組長很有自省能力,承認自己的錯誤後,努力動員同仁自願周末輪班,化解了紛爭。

老闆期望主管扮演溝通、說服和指導的角色,身為員工的你,就算打從心裡不贊同公司政策,面對部屬時,仍要強調政策的目的與優點。如果政策真有不合理的地方,也要堅守支持的立場,但同時廣徵意見、蒐集證據,再向上提出改進的建議。

現代心理學之父威廉‧詹姆斯(William James)曾說,「全天下最痛苦的人,就是想討好每個人的人!」當上主管後,如果你還想要兼顧過去的情誼,非但以前的同儕、現在的部屬只會嫌你做的不夠多,你在老闆眼中還會儼然成為工會主席,不討厭你才怪。

黑立言
美國耶魯大學(Yale University)企管碩士,現任卡內基訓練董事長兼執行長。培訓過無數知名企業的內部主管,嫻熟職場管理與人際關係處理。著有《三明治主管怎麼當》《人人需要銷售力》《但願你20歲就懂的18件事:大黑小黑有話說》(後兩本著作與黑幼龍合著)。

(更多精彩內容請見2015年1月號《經理人月刊》「自我管理3堂課」,全國7-11、誠品等各大書店熱賣中。資料來源:《經理人月刊》第122期)



2015年1月17日 星期六

2015/1/17「人捧人,愈捧愈高」

【何飛鵬專欄】

人捧人,愈捧愈高

摘錄自:Manager Today經理人電子報                        2015/1/13

看到別人的成果,產生比較、嫉妒或怨懟的心,都是人之常情。不過,職場中所有的人都是共生共榮關係,懂得欣賞別人的優點、讚美別人的成就,別人就會還給你掌聲,出現「人捧人,愈捧愈高」的相互拉抬現象。

有的人看到認識的人有好的成就,第一個反應是,「他怎麼能做到這樣?為什麼我做不到呢?」

有的人看到同事做出好的成績、得到公司的認同,直覺的反應是,「我也有不錯的成績,為什麼公司就沒有看到我的成果呢?」

有的人就連看到社會上不相干的人有特殊的成果,也會心生妒忌,覺得不平,「為什麼自己曾經做的好事,卻沒有人知道?」

這些都是人之常情,看到別人的成果,就聯想到自己,喜歡拿自己去和別人比較。而自己確實也有許多類似的好事,並沒有得到外界應有的認同,因而心生不平,怨懟外界的不公,甚至還因此貶抑別人的成果,敵視這些有成就的人。

這樣的人很容易陷入人際關係的惡性循環:看什麼人都不順眼,不願意給別人肯定與認同,甚至還會出言貶損別人,使自己不自覺地陷入孤立。別人對他自然也不會有好話,在社會上變成「人貶人,愈貶愈低」的緊張關係。

這一切,都來自於內心的嫉妒與不平,也來自於與別人的比較,期待自己得到別人的認同與肯定。一旦沒有得到認同與肯定,就變成對別人成就的反彈,說出貶損別人的風涼話。

這種人,是職場中的大忌。在職場中,所有的人都是相互合作的共生共榮關係,一定要懂得欣賞別人的優點、讚美別人的成就,別人也就會不自覺地還給你掌聲,從而出現「人捧人,愈捧愈高」的相互拉抬現象。

對辦公室的部屬,他們是自己最親密的工作夥伴,所有的事情我們都要仰賴他們同心協力去完成。因此,不論遭遇到任何事情,一定都要正向肯定他們的貢獻與付出,他們才會有動機努力做事。

絕對不要因為有些人一時做了錯的事,就一竿子打翻一船人,否定了整個團隊的努力付出。頂多是針對個別的工作者的個別行為提出檢討,切忌做人身攻擊,才不至於傷害團隊的和諧與士氣。

對長官,我們也應該正向看待。遇到能幹的長官是運氣、也是福氣,要心存感謝,也要適時適度地表達自己的謝意。

不要怕長官搶了自己的風采,因為我們所有的工作成果,長官都需要概括承受,自然所有的光彩也都會集中到長官身上。唯有認同長官的貢獻,他才會把功勞歸到部屬身上。把長官捧得愈高,部屬也才會水漲船高。

至於辦公室平行的同事,彼此之間或許有競爭關係,但工作上卻是協力夥伴,所以應該嘗試去欣賞對方的能力,要廣結善緣。遇到問題,互相支援、掩護;有好成果,互相肯定、分享,這樣才會得道者多助。

正向看待職場中所有的合作夥伴吧!只有「人捧人,才能大家愈捧愈高」,才會出現正向的人際關係循環。

何飛鵬
城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯,曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格:http://blog.pixnet.net/feipengho
(更多精彩內容請見2015年1月號《經理人月刊》「自我管理3堂課」,全國7-11、誠品等各大書店熱賣中。資料來源:《經理人月刊》第122期)



2015年1月10日 星期六

2015/1/10「從現在起,告別拖、慢、懶!」

主題學習 

從現在起,告別拖、慢、懶!

自律,聽起來很自苦,不過如果你換個角度想,這其實是一個先苦後甘的過程:忍住了誘惑、對抗了心魔,你所得到的,都是你長年想達成的目標。

摘錄自:Manager Today經理人電子報                        2015/1/6
企畫 / 文及元 採訪‧撰文 / 《經理人月刊》編輯部

新的一年到來,很多人照例會自我期許,「從今年起,我要減重、學英文、開始運動、每個月看一本書……。」然而,一年復一年,每年的新年新希望還是一樣沒有實現。

為什麼你總是事與願違,想要達到的境界總是和現實落差很大?其實說穿了,原因不外乎你最常怪罪自己的那幾個──意志力薄弱,容易受到誘惑;做事總是無法專心、三分鐘熱度,讓你日子過得拖、慢、懶。

「我必須改掉壞習慣、培養和建立好習慣,才能讓思想與行為一致。」18世紀美國著名的思想家、政治家、科學家班哲明.富蘭克林(Benjamin Franklin)道出了克服「知易行難」的不二法門,答案似乎那麼簡單,但是就連他自己也是用了一生的時間去追求。

自律,聽起來很自苦,不過如果你換個角度想,這其實是一個先苦後甘的過程:忍住了誘惑、對抗了心魔,你所得到的,都是你長年達成不了的目標,想必也是你長年都渴望的事物。

向富蘭克林學自律:修練品格、每天自省

鐵匠之子的富蘭克林,10歲即因貧困而輟學,12歲在印刷廠當學徒,努力工作之餘並勤奮自學,成就斐然,人稱「美國革命之父」「發明之父」,曾發明避雷針、兩用眼鏡和路燈;參與起草《獨立宣言》《美國憲法》,也是百元美鈔上的肖像。

22歲那年,富蘭克林就覺悟到「習慣」的重要。他希望自己能隨時隨地不犯任何錯誤地生活,因此將必要或可取的行為,歸納為13項美德(13 virtues),並在每一項美德之後附上簡短的戒規,好讓自己的人格更臻完美。

而為了將這13項美德,徹底化為習慣,富蘭克林採取了一個很特別的執行方法:他不是全面地展開13項美德的修練,因為他認為這樣會分散注意力;而是「一次專注一項美德,等到該項美德做到通透,再進行下一項」,而且每天都會自省一天的所作所為,並將結果記在小冊子裡。

他甚至還為13項美德的排序,以便於先養成前面幾項,有助於之後的美德養成,分述如下:
1.節制(Temperance):飲食不過飽,喝酒不過量。
2.緘默(Silence):言談對人對己有益,避免言不及義的贅語。
3.秩序(Order):物品各歸其位,事情各按其時。
4.決心(Resolution):下定決心動手做該做的事情,一旦做了就要堅持不懈。
5.儉省(Frugality):任何一筆花費都要對人或對己有益,切忌浪費。
6.勤奮(Industry):珍惜時間,忙於有益之事,戒除一切無謂之舉。
7.誠信(Sincerity):不害人、不欺騙,思想坦蕩、公正,說話有憑有據。
8.正義(Justice):凡事絕不損人利己,並且履行應盡的義務。(Wrong none by doing injuries, or omitting the benefits that are your duty.)
9.中庸(Moderation):避免走極端,忍讓解冤仇。(Avoid extremes; forbear resenting injuries so much as you think they deserve.)
10.清潔(Cleanliness):身體、衣服和住所力求整齊乾淨。
11.平靜(Tranquility):不可為了瑣事、日常事或難免會有的突發狀況而心煩意亂。
12.貞潔(Chastity):除非為了健康或繁衍後代,否則應該節欲,以免損人損己的平靜與名譽。
13.謙虛(Humility):效法耶穌(Jesus)和蘇格拉底(Socrates)。

有趣的是,富蘭克林一開始列出來的美德是12項,經一位朋友好心地舉出幾個實例,提醒他能言善道、口才便給的模樣,會給人傲慢的印象,他便把「謙虛」放在最後一項,還多給自己立了一條戒規:克制一切和別人針鋒相對的言論,也禁止自己說話時流露武斷的語氣,甚至嚴格要求自己絕對不能以「確定」的口吻發表看法,而是以「不確定」的語氣表達。像是以「我的理解是、我認為、我想」取代「這是肯定的、無疑地」。

每當認為別人的主張有誤時,他也不會急於挑錯,而是在回話時說,「在某種情況下,你的見解可能是對的。但是在目前看來,我覺得情況似乎(或好像)有所不同。」他也認為,驕傲是性情中最難控制的,「哪怕是我自以為已經徹底戰勝了驕傲,我也許又為自己的謙卑而居功自傲了。」

他在《富蘭克林自傳》(The Autobiography of Benjamin Franklin)中寫道,「讓我的子孫後代得知,他們的這位先輩(富蘭克林)一生福氣綿延,除了上天的恩寵,靠的就是這點小小的本領(指他將13項美德化為習慣)。」

富蘭克林將健康歸功於「節制」這項美德;能夠學有專精與成功致富是因為「勤奮」與「儉省」;而受美國委任成為革命領導者的光榮則是得益於「誠信」與「正義」;這13項美德的交互影響,更讓他可以心情平和、談笑風生,擁有好人緣。1790年,富蘭克林的喪禮上,送葬民眾多達兩萬多人。

耐心克服挑戰、延遲享樂,是生命中的寶貴資產

暢銷書《我,跟自己拚了》作者、挪威著名的心智訓練師艾瑞克.伯特蘭.拉森(Erik Bertrand Larssen)指出,能在10年內持續保持專注的職業運動選手,將在生涯中取得爆炸性的突破,因為一旦挺過初期的辛苦與挑戰,日後就能得心應手、駕輕就熟。

不過,在到達顛峰之前,卻是長期的艱苦奮戰,許多人往往在此之前就棄械投降了。反之,正因為競爭者無法保持同樣的專注力、持續力與意志力,獨特的專業技能就此歸你所有。「我咆哮著、呻吟著、嘀咕著、詛咒著。痛苦,不就證明我還存在嗎?痛苦是短暫的,繼續勇往直前吧!」拉森分析,持續與專注是先決條件,即使一開始必須花上幾天才能做好一項工作,持之以恆終將獲得回報,「延遲享樂與進行長遠思考的意志力,在生命所有環節中,都是極其寶貴的資產。」

拉森對於職業運動員的觀察,也適用於一般工作者。他建議,當自己在邁向目標的過程中感到痛苦時,不妨對痛苦保持好奇心,自問:「如果我現在繼續前進,會發生什麼事呢?如果一路繼續前進,直入痛苦之中,又會發生什麼事呢?」挑戰不僅無法致人於死地,還能使人更加堅強。身在痛苦中,不但能為迎接勝利到來的絕妙感覺,預留了必要的空間,也能避免眼前誘惑造成半途而廢。

「世界上,唯一能完全控制的,就是自己的意志力,想要擊退拖、慢、懶,就從現在開始行動。」拉森表示。

邁向自律的3大關鍵:專注力、意志力、持續力

你覺得有些人比較容易成功嗎?其實,很少人一開始就擁有得天獨厚的條件,成功,憑藉的完全是自律。專注力、意志力、持續力,則是邁向自律的3大關鍵。

1.以專注力活在此時此刻
《分心不上癮》一書指出,心理學家米哈伊.齊克森米哈伊(Mihaly Csikszentmihalyi)以「心流」(Flow)一詞,形容當人們高度專注於一件事物時,身心全然融入當下的狀態,像是專心騎車或開車時,那輛車似乎成為身體的一部分。

他表示:「高度的專注力能讓我們不再有多餘的心思顧及與眼前無關的事物,如此一來,人們願意為了眼前的事物而全然投入,就算遇到危險或困難也照做不誤,因為人們從中獲得莫大的滿足。」

全球著名的「正念減壓」(MBSR,mindfulness-based stress reduction)創始人喬.卡巴金(Jon Kabat-Zinn)認為,想要專注,第一步必須先覺察到「自己正在分心」。而「正念」(Mindfulness)有助於我們將思緒拉回到手上原本進行的工作。「正念是一種實際的方式,全心全意(heartfulness)、不帶批判地體察當下」,他說明。

2.善用有限的意志力達成目標
如果你列出一長串新年新希望,不妨想想看你的意志力是否夠強。《增強你的意志力》一書指出,由於意志力是有限的,用了一次就消耗掉一部分。而且,當你做不同的事情仰賴的意志力,其實是來自於「同一個帳戶」,像是早上出門遇到塞車、辦公室裡處理忙碌的工作、回到家裡面對哭鬧的小孩與失智的長輩,期間用到的都是來自於「同一個帳戶」的意志力。人的意志力是有限的,但可透過設定務實的目標、監控進度等練習增強意志力。因此,設定一個新年目標就夠,不僅比較能夠達成,也有助於建立自信心。

3.持續力幫助你告別「三分鐘熱度」
擔任近千家企業擔任顧問、暢銷書作家布萊恩.崔西(Brian Tracy)指出,人們的智力、天賦其實差異不會太大,到頭來成就落差很大的關鍵,就在於持續力。一般人無法持續的問題通常出在「三分鐘熱度」,唯有捫心自問「我有多渴望達成目標」,才能從內心深掘出源源不斷的行動能量,讓自己堅持下去。崔西在《征服自己》一書中指出,成功的關鍵就在自己,別對自己手下留情,才能對抗各種藉口,持之以恆達成設定的目標。

新的一年,不妨善用專注力、意志力、持續力,透過練習成為自我管理的高手,進而改頭換面、達成目標,做更好的自己。

(更多精彩內容請見2015年1月號《經理人月刊》「自我管理3堂課」,全國7-11、誠品等各大書店熱賣中。資料來源:《經理人月刊》第122期)






2015/1/10「雇用員工的「腦」、而非「手」,營造大膽創新的氛圍」

實用祕技 

雇用員工的「腦」、而非「手」,營造大膽創新的氛圍

摘錄自:Manager Today經理人電子報                        2014/12/30
整理・撰文 / 馬安奇 編輯 / 張良姿

Google董事會執行主席施密特認為,在網際網絡時代,領導者必須打造出讓卓越人才得以盡情思考、迎接挑戰的環境,而這正是Google從車庫裡的小公司,發展成市值超過3000億美元龐大企業體的祕密武器。

人才是企業最重要的資產!」對於Google董事會執行主席艾力克.施密特(Eric Schmidt)而言,這句話絕對不是口號。

在擔任Google執行長期間,他把Google從一家新創公司,發展成年營收超過550億美元的科技巨擘,他的管理哲學就是:打造一個可以讓人才自由成長的環境,吸引各式各樣既有「創意」,還有能力執行構想,實際「做」出商業價值的「智慧創做者」(smart creative)主動加入。

領導者的職責:讓所有異議浮上檯面

施密特口中的智慧創做者,具備專業知識,也有商業頭腦,而且他們喜歡質疑現狀,找出新的方法解決問題,想讓這群人發揮創造力和執行力,不能採用僵硬的管理方法,反而必須鼓勵他們盡情地製造混亂。

許多領導者覺得,員工只要做「點頭娃娃」,負責執行自己或者高層主管們擬定的政策就行了,但是施密特卻主張,「正確的決策未必是領導者提出的解決之道,也不一定是人人都贊同的方案,而是大家一起為公司想出最好的點子,並以這個點子為核心團結在一起。」

這種境界說來容易,做起來卻相當困難,因為唯有在「全部選項都被辯論完畢之後,決議才能夠獲得最大多數人的支持。」施密特認為,領導者有責任營造一個公開透明的討論場合,讓所有潛在的異議都能在一開始就浮上檯面,確保每個人的聲音都能被聽見。

2010年,他召開一場長達5小時的會議,針對「該不該退出中國市場」進行討論,原來,設在中國大陸的伺服器遭到駭客入侵,不僅嘗試竊取原始碼,也意圖盜用中國政治異議人士的Gmail帳號,而且,從設立以來,Google就經常被要求封鎖敏感字眼。

施密特請全體與會者逐字逐句打出自己的立場,說明支持或者反對的原因是什麼,並且展示給大家看,所有人再針對全部原因進行討論,甚至尋求解方。

最後,大多數人都支持應該公開遭到駭客攻擊的事實,但是,考量中國市場舉足輕重的影響力,不立刻全面退出,另一方面,Google中國員工所擔心的人身安全與生計問題,也有了解決辦法。這項決策雖然艱難,卻贏得全球Google人的肯定,並且再一次鞏固了強調開放的企業精神。

施密特主張,最好的討論流程需要具備4個要素:

1.包容:促進所有利害關係人的參與。
2.合作:目標是為整個團體做出最佳決定。
3.平等:團隊的每一個人都有價值,可以表達反對意見。
4.以「產生解決方案」為導向的流程,避免議而不決拖垮組織效率。

他所捍衛的公開透明精神,不僅僅彰顯在會議討論過程而已,更落實在日常營運的每一刻。每當開完董事會,施密特就將提交給董事們的經營文件,向全體員工公開;寄給董事會的信,也會全文轉寄給Google所有員工,讓員工知道,他們並非是單純執行決策的「手」,更是和經營成果榮辱與共的「大腦」。

給員工自由,他們會回饋給公司更多

書中指出,Google的各種制度設計,都是企圖營造讓人才盡情發揮的組織文化,「智慧創做者會在乎他們要在哪裡工作,所以及早規畫你的企業文化,究竟組織願景是什麼,還有他們如何工作。」

像是工程師可以「用20%的上班時間,經營與實驗自己有興趣的構想」這項制度,就激發出許多創意構想。

有位街景工程師去西班牙旅行時,發現當地有些巷道狹窄,計程車根本進不去,於是聯想到應該還有很多很棒的地方,是街景車拍不到的。回公司之後,他就用20%的時間打造出一輛可以深入窄巷的街景三輪車,後來還陸續衍生出手推車(進入博物館進行拍攝)、雪車(用來拍攝滑雪競賽)。

「關鍵不是那段時間,而是自由。」施密特坦言,曾經因為員工行為不受控制而頭痛。有一次,開發Gmail這項產品的工程師建議,可以透過關鍵字技術,讓Gmail邊欄廣告與e-mail內容相關,提升廣告點擊率,起初公司不同意,要他持續改良產品本身就好,別去涉足廣告營收,可是工程師仍然一意孤行。

確實,這個新功能沒有為Gmail增加太多廣告收入,不過,這項技術被應用在其他產品上,為公司創造每年數十億美元營收,施密特這才發現,放手「讓員工當企業的老師」,最後受益最大的還是企業。

因此,Google人不需要追求產品完美,只管實踐構想就好;更重要的是啟動新事件,為組織帶來經驗與智慧,至於成果好壞,市場自有定論,特別在變化劇烈的時代裡,誰也無法保證哪些產品一定成功。

「企業應該雇用員工思考,而非雇用他們做工作。」要讓員工敢於實驗,則有賴組織提供一個容許冒險、寬容失敗的文化。施密特說,「在網際網路世紀,混亂才是一個成功企業的常態。……既然沒有完美的組織設計,就放手讓你的智慧創做者去想辦法接近理想吧。」

《Google模式》(How Google Works)
作者:艾力克.施密特(Eric Schmidt)、強納森.羅森柏格(Jonathan Rosenberg) 施密特現任Google董事會執行主席。羅森柏格目前為Google執行長賴利.佩吉(Larry Page)的顧問。 出版社:天下雜誌 出版日期:2014年11月7日

(更多精彩內容請見2014年12月號《經理人月刊》「英文e-mail 三行搞定」,全國7-11、誠品等各大書店熱賣中。資料來源:《經理人月刊》第121期)