2016/1/1 「錯砍牡丹：放長時間，看見人才」

人力資源管理

錯砍牡丹：放長時間，看見人才

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/31

2008-06-02 08:00  整理‧撰文 黃又怡 

單位裡調來了一位新主管，據說是個能人，專門被派來整頓業務。可是，日子一天天過去，新主管卻毫無作為，每天彬彬有禮進辦公室後，便躲在裡面難得出門。那些緊張得要死的壞份子，現在反而更猖獗了，認為新主管根本就是個容易唬矓的老好人。

四個月過去，新主管終於發威了！他將壞份子一律開除，有能者則獲得提升。下手之俐落與四個月前表現保守的他，簡直像換了一個人。年終聚餐時，新主管在酒後致辭：「相信大家對我新上任後的表現和後來的大刀闊斧，一定感到不解。現在聽我說個故事，各位就明白了。」

「我有位朋友買了有大院子的房屋，他一搬進去，就對院子全面整頓，雜草雜樹一律清除，改種自己新買的花卉。某日，原先的房主回訪，進門大吃一驚地問，那株名貴的牡丹哪裡去了？我這位朋友才發現，他居然把牡丹當草給割了。

後來他又買了一棟房子，雖然院子更是雜亂，他卻是按兵不動，果然，冬天以為是雜樹的植物，春天卻開了繁花；春天以為是野草的，夏天花團錦簇；半年都沒有動靜的小樹，秋天居然紅了葉。直到暮秋，他才認清哪些是無用的植物而大力剷除，並使所有珍貴的草木得以保存。」

說到這兒，主管向在場的人舉起杯：「讓我敬在座的每一位！如果這個辦公室是個花園，你們就是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開花結果，只有經過長期的觀察才認得出啊！」

小故事大啟示：

「路遙知馬力，日久見人心」，一個員工的價值高低絕不能單憑管理者一時的觀察來判斷。要真正了解一個人，需要長時間的的觀察，才能正確評估其真正價值，進而把對的人放在對的位置。

（本文取材自《點一盞心燈》，時報出版。）

圖片來源 / Ying@.@ via Flickr, CC Licensed

2015/12/9「顧客永遠是對的？餐飲集團總經理：面對不講理的客人，你不必有求必應」

銷售與行銷

顧客永遠是對的？餐飲集團總經理：面對不講理的客人，你不必有求必應

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/1

2015-11-16 12:17  整理撰文 張玉琦 

常說，「顧客永遠是對的，」但顧客也有錯的時候，尤其是碰到故意找碴、鬧事的客人，該怎麼應付？

婚宴品牌典華幸福機構的服務長葉秀琴，她從16歲時擔任夜總會服務員、餐廳服務生做起，慢慢當上餐廳經理，後來被典華創辦人林齊國延攬到旗下的珍寶餐廳，目前負責集團營運，相當於集團的總經理。一輩子在餐飲業工作的她，已有一套歷練出來臨危不亂的高EQ。

面對不合理的要求，態度要堅定

葉秀琴擔任珍寶總經理的時候，當時台灣餐飲業的陋習是，如果權勢地位高的人來店裡用餐，老闆不但要陪著一起吃飯喝酒，甚至要幫對方付錢買單。但林齊國和葉秀琴一直不認同這種文化。

一次，有位名人來店裡擺桌請客，態度十分傲慢，大聲要求，「叫你們主管出來敬酒！」「我就是主管，」葉秀琴態度委婉地說，「對不起，我們店裡要求同事上班不能喝酒」

客人很不滿意，覺得珍寶很不給他面子，隨手抓起桌上的酒杯就往牆上砸！但葉秀琴臉色絲毫未變，又拿了新的酒杯給他只說，「如果您覺得不高興，我店裡的這些杯子讓您砸，但是我們真的不能喝酒。」

客人自知理虧，再繼續胡鬧下去只會讓人笑話，悻悻然吃完飯掉頭走人，但是葉秀琴的態度令他印象深刻，過了一陣子，他照常上門請朋友吃飯，還會主動幫忙擋酒，「他們規定上班不可以喝酒」

葉秀琴沒有直接和客人衝突，她遞上酒杯表示她還在服務客人，但用堅定的態度守住了餐廳的底線。她不卑不亢的態度不但沒有讓餐廳失去客人，還把蠻橫的客人轉而支持餐廳規定。

微笑要發自內心，情緒先擺在一旁

把自己定位成「服務長」的葉秀琴，就是為了要提醒自己管理好情緒，以服務熱忱為第一優先。

她曾和同事分享過，有一位熟客帶著家人來吃飯，他們很喜歡葉秀琴幫他們點餐，因為她總是笑臉迎人。不過，點完餐之後，她轉身就變臉走回櫃檯，原來是因為當天店內有同事沒把事情做好，讓她心情受到影響。

沒想到，那位熟客來拍拍葉秀琴的肩膀說，「妳剛才的臉就像是伸縮自如的『橡皮臉』喔」葉秀琴心虛說，「你怎麼會知道？」客人說，「你以為我不會發現，但我從側面就看出來了。而且就算我沒發現，其他桌的客人也會看到阿。」

這件事給她很大的警惕。從此以後，不管在哪個場合，她都要求自己要從心底微笑，而不是做表面工夫。因為一個人是不是出自真心誠意的微笑，別人很容易就能察覺出來。所以，工作上有任何不愉快，都要先擺在一旁，等情緒冷靜下來再處理，面對客人時，還是要拿出最好的服務態度，不能讓客人看到服務生的臭臉。

（整理自《打造六心級的幸福》，天下文化出版）

圖片來源：The Falcondale via Flickr, CC licensed

2015/12/6「那張凌晨3點半的訂單，教會我在職場成功要靠這個關鍵」

個人成長

那張凌晨3點半的訂單，教會我在職場成功要靠這個關鍵

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/3

2015-12-01 22:00  作者 陳芳毓 

和田行銷公司執行長、《熱情行銷俠的28個分享》作者陳日新，曾在某唱片公司從事業務工作。有一次，公司舉辦為期3周的全省業務團隊大競賽，所有團隊無不卯足全勁，想爭奪冠軍。從頭到尾，陳日新的團隊都是穩居龍頭。

但是他們萬萬沒有想到，比賽的最後一天晚上，業績截止計算的那一刻，原本第二名的小組突然報了一筆極高的數字，總成績立刻超越了陳日新的團隊。這個一夕之間翻盤變天的結果，讓陳日新完全無法相信，他走到外頭冷靜了半個小時，心裡非常掙扎：「這麼多天以來的努力都盡付流水了，該如何對組員們交代呢？我要接受這樣的結果嗎？」

團隊裡許多成員，也幾乎無法接受這樣的改變。陳日新一邊安撫大家的情緒，一邊打電詢問公司的大主管：「從現在開始，到明天早上頒獎之前，這段期間所做的業績，還能不能列入比賽之中？」他立刻徵詢其他成績相近的團隊主管。

雖然，大家都覺得不可能有翻盤的機會，但為了表現出泱泱風度，都說：「好啊！好啊！只要陳日新跟他的小組跑得出成績，都可以列入比賽結果。」話那頭傳來陣陣的爆笑聲和拉炮聲，大夥兒已經準備大肆慶祝勝利了。

陳日新掛斷電話，鼓勵團隊成員之後，立刻隻身前往台北市最著名的高級酒店。他不是要一個人去借酒澆愁，而是繼續銷售工作。

酒店外，大紅燈籠高高掛著，小姐們花枝招展地迎接客人。陳日新從大門口經過，探頭一望，所有人同時大喊：「歡迎大爺光臨！」他狼狽地走進後場，之前曾買過音樂的大姊們，還故意「虧」他說：「哎喲！弟弟，您還真是我們的常客呢！」

休息室裡身材火辣的公關小姐，完全無視於他的存在，就在他面前濃妝豔抹，甚至直接換起衣服來。陳日新一邊跟小姐介紹，一邊還擔心凶狠的圍事大哥衝進來把他轟出去。口沫橫飛地講了兩個多小時，卻沒有任何斬獲，只留下滿身的香水味和口紅印。

晚上十點多，還能去哪裡呢？黑暗中，陳日新沿著馬路兩旁的住家推銷，連續被拒絕了十多次。就在凌晨一點鐘，他來到24小時都會有人的醫院。這時，他已經連續工作了16個小時，拜訪了100多個陌生客戶，雙腳麻痹得幾乎失去知覺。

陳日新跑到廁所洗把臉，跟值班護士及病人家屬繼續介紹，結果還是沒有成績。最後，在萬籟俱寂的醫院裡，他遠遠地看到一位穿白袍的值班醫師，坐在護理站裡研讀資料。陳日新擠出微笑跟這位醫師打招呼，他卻專心一意地唸書，沒有理會這個陌生人。

陳日新靈光一現，從背後拍拍醫師肩膀，壓低已經沙啞的聲音說：「醫生大哥，現在是凌晨3點半。你在認真工作，我也在認真工作。我們是不是該做個朋友？你可以聽聽我的音樂嗎？」

這位醫師被陳日新嚇了一跳，但還是放下手邊的書聽他介紹。陳日新問醫師喜歡哪一套，醫師說都喜歡，可惜自己沒有CD音響，還請陳日新幫他買一組音響。最後，這位醫師總共買了好幾萬元的CD，讓陳日新團隊的總成績，剛好超過第二名1000元。

清晨5點，陳日新拖著疲憊的身軀回到宿舍，興奮的心情讓他睡不著覺，澡也沒洗就跑到公司。早上8點半，陳日新與團隊夥伴抱回了第一名的獎座，獎品是一套簡單的茶具組。為了紀念這段刻骨銘心的經歷，至今陳日新仍然留著這套茶具。（取材自《熱情行銷俠的28個分享》，和田行銷出版）

小故事大啟示：面對挑戰和危機的唯一解法，是執意拚到最後一刻

人生是長期奮戰，不到最後關頭，誰也不知道結果。遇到困難時，如果只是抱怨「都是因為那個誰誰誰不好，所以只好這樣……」或「如果他可以配合，事情一定會順利……」，這樣雖可以把問題丟給別人，讓心情暫時舒緩一下，但是自己仍原地踏步，問題並沒有解決。但是，如果能夠一心只想找方法，注意力就會集中，問題才會很快被解決。

圖片來源 / pixabay

2015/11/24「諸葛亮再聰明，也曾掉入這個用人陷阱！揮淚斬馬謖的啟示」

觀點

諸葛亮再聰明，也曾掉入這個用人陷阱！揮淚斬馬謖的啟示

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/11/23

2009-12-17 08:00  作者 林文政 

最近與一位在大型公司擔任重要管理職位的老朋友碰面，他提起一位部屬剛獲得晉升，卻因為工作壓力過大而健康惡化、病況不輕。

朋友說，這位部屬擔任處長時，與部屬相處融洽，部門績效始終超標，因此晉升為協理。誰知道上任不久後，立即就顯露出缺乏與高階管理團隊協同作戰，以及調和所屬部門達成任務的能力。他竭盡全力達成目標，卻疏於與經營團隊的夥伴互動；而在自己轄下，當部門間產生目標與人際衝突時，他也總是優柔寡斷，深怕得罪任何人。

因此，不但他帶的部門得不到公司其他高階主管的支持，就連他自己也失去了上司的賞識、部屬的信任，逐漸被高層視為不稱職的協理。朋友說，該名協理說不定就「卡」在那裡了，未來有機會可能也輪不到他！我從這個案例裡，嗅到了「彼得原理」（Peter Principle）的味道！

彼得原理魔咒：升遷後，能力卻不勝任

美國學者羅倫斯‧彼得（Laurence Peter）在《彼得原理：為何事情總是搞砸了》（The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong）中指出，「每個有能力的員工，最後都會升遷到他們能力無法勝任的職務。」也就是說，有能力的員工往往會因為充分勝任現職，而被拔擢出任新職；之後又因為勝任新職愉快，所以再獲晉升……。因此，每個人（包括你和我）最終都將由可勝任的職位，晉升到無法勝任的職位上。

彼得原理的兩個重要結論是：

1.在階層組織裡，每個職位到頭來都會被無法勝任其工作的員工所占據；

2.組織的工作任務，多半是由「尚未晉升到自己無法勝任職務的人」所完成。

這種現象在現代生活中隨處可見：稱職的教授出任政府官員後，對政務與危機束手無策；優秀的主治醫生晉升為院長後無法勝任；超級營業員升遷為營業主管後，單位業績卻直線滑落等等。

諸葛孔明揮淚斬馬謖：錯把參謀用作指揮官

歷史上也不乏彼得原理的例子，在此舉一個大家耳熟能詳的故事。《三國演義》中「孔明揮淚斬馬謖」的橋段，講的是諸葛亮錯用馬謖領兵防守街亭以抗曹魏，馬謖臨陣慌亂、最終戰敗，孔明不得不依軍法揮淚將其處斬的一段歷史。何以說諸葛亮用人不當？是馬謖沒有才幹嗎？事實上，馬謖是有才幹的。

諸葛亮在平定南蠻時，便是聽從馬謖的分析，認為南蠻是化外之民，不易收服，平定後再反叛的機率很高，因此最好「攻心為上，攻城為下」，最後七擒七縱孟獲，收服人心，穩定了南方，使蜀國得以全心北伐曹魏。另外，在魏明帝曹叡準備重用司馬懿攻打蜀國，諸葛亮深感憂慮時，馬謖又向諸葛亮獻計，散布司馬懿將謀反的流言，使曹叡削去司馬懿官職。

能提出這兩個起戰略作用的策謀，馬謖無疑是個人才。諸葛亮錯在「量才不準」，他讓一個好參謀，在緊要關頭出任作戰指揮官，馬謖才不勝任，因此戰敗。

參謀和指揮是兩種不同職能，前者只需出謀獻策，沒有決定權，對成敗不須負直接責任；後者則必須根據軍情與參謀建議，發號施令，對戰爭成敗負直接責任。任用馬謖守街亭時，諸葛亮決策的基礎在於馬謖當參軍時的表現，卻忽略了他缺乏指揮部隊的經驗。即使聰明如諸葛亮與馬謖，也不免掉入彼得原理的陷阱。

破解彼得原理的晉升魔咒：除了看績效，還要看未來潛能

從馬謖的故事可知，用員工過去的績效表現，斷定其未來發展潛能，或做為晉升唯一標準，發生彼得原理的機率很大，對企業與個人都會有很大危機。

下圖可用來說明彼得原理的發生機率，橫軸代表個人的績效，縱軸代表個人的未來潛能（或領導力）。右上方第「1」格表示，目前工作績效表現傑出，未來也有高度發展潛力晉升，落在此區域的員工，屬於「彼德原理發生低風險區」。

依此推論，第「2」「3」格屬於「彼德原理發生中風險區」；第「4」「6」格則屬於「彼德原理發生高風險區」，如果晉升落入這個區域的員工，非常容易發生「升遷不勝任」的情形。

在我看來，馬謖應歸類在第4格（高績效、低潛能），一旦晉升，最容易「才不勝任」。因此，若要降低彼得原理發生機率，除了「績效」之外，更需要評量其「潛能」。

羅倫斯‧彼德在另一本著作《彼得處方》（The Peter Prescription）中，提出許多避免彼得原理發生的方法，如果個人與組織都能按這些處方落實，便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。

（1）個人層面：試著先了解更高一個職位的工作壓力和報酬、將注意力集中於自己熟練的領域、建立衡量成就的標準，以及如果上司逼你接受一個你不感興趣的職位，就假裝能力不足等等。

（2）組織層面：嘗試實驗性的晉升、確認候選人特性和工作性質的契合、以加薪替代升遷等等。

在階層組織中，對員工而言，最大的風險不在於缺乏往上爬的動機與能力，而是缺乏了解自我爬到哪裡最合適的智慧；對企業而言，最大的風險不在於缺乏激勵晉升的措施，而是缺乏可正確評量員工是否具備「晉升力」的標準。

圖片來源 / Wikipedia

林文政

美國密西根州立大學勞資關係與人力資源管理博士，專長領域：國際人力資源管理、薪資管理、訓練發展、團隊建立與領導統御、人才管理。

2015/11/7 「別讓失誤毀了你的專業和努力！一張名片的故事」

商管選書

別讓失誤毀了你的專業和努力！一張名片的故事

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/11/5

2015-11-05 11:54  作者 曾國棟 

某位理財專業顧問在準備第二天的演講簡報資料時，赫然發現名片即將用罄，他焦急地叮囑秘書，務必以最速件處理。秘書接到指示後，由於時間過於緊迫，她也立刻打電話給平日配合的那家快速影印店，告訴影印店老闆理財顧問的職稱及其他需求。

才放下電話，快速影印店老闆就以最快的速度，將寫有客戶名片內容的資料文件，趕緊交代員工處理。員工接過老闆給他的資料，覺得有點怪怪的，但是想說這是老闆親手交代的，應該不會錯，再加上又是急件，所以也就沒再問過老闆，急著去趕印客戶的新名片。

果真，快速影印店對老客戶的服務真是快！當天下午，秘書就收到新印的名片，她高興地將新出爐的名片立刻拿給理財專業顧問。

理財專業顧問正準備將新名片放進名片夾時，看到名片上的字，臉都綠了，秘書一看，也傻了，不等理財專業顧問發火，她立刻轉身回座位，氣急敗壞地打電話向快速影印店老闆抗議：「你們搞什麼鬼？把理財專業顧問的名片印成『專業顧門』，少一個口啦！我們明天急著用，怎麼辦？」

「對不起！對不起，我們馬上幫你重印！絕對不會耽誤到你們明天的演講活動。」快速影印店老闆惶恐而客氣地一再道歉和保證。

第二天一早，重印的名片果真火速地送到了演講會場給這位理財專業顧問，上面頭銜印著「專業顧門口」！

小故事．大啟示

這張專業顧門口的名片贏得了不少人的莞爾一笑，但是身為當事人的理財專業顧問和秘書一定都很懊惱：「早知道，應該要……」

相信許多人在工作中都有過類似的心情：「我怎麼知道這麼簡單的事情會出問題，早知道，應該要……。」又或者是，很認真、努力執行主管交辦或客戶臨時需求的事情，卻可能因為某些小插曲，讓工作效果大打折扣，反而惹來主管斥責或客戶的不悅，自己也不免有「做到流汗，卻被人嫌到流口水」的委屈感。

而這些「早知道……」的感嘆或是「自己沒能做到位」的小插曲，也常常會讓我們在職場上的信譽和能力很受傷。就像前幾天，有位年輕朋友被主管交付了一項很重要的緊急任務，接下任務的他本想藉此讓主管看到他的努力和能力，但是在積極認真處理之後，卻非常沮喪地說：「我知道我在做對的事，也很努力去做，但是卻因為沒有把事情做對，不但白忙了一天，還被主管訓了半天。」

基本上，沒有人會想把工作搞砸，只是在職場上，我們每天都會遇到許多狀況需要處理，有時候是客戶提出臨時的需求，有時候需要為新產品或新活動擬定企劃案，有時候需要評估賺錢的點子，每個人手上都同時握有多項正在執行、準備規劃或是突發狀況的工作，不論職務高低，在各自的職權範疇中你都需要做出大大小小的決定，並設法讓這些大大小小的決定做到位，才能讓你的工作成效彰顯出來。

其實你只要在工作中掌握住「CSI原則」──確認（Checking）、步驟思考（Step Thinking）與深入訪談（Interview），就能讓你將對的事做對，避免再讓「早知道」的失誤或「做到流汗，卻被人嫌到流口水」的工作不得法，吃掉了你的努力和創意，當然也就會贏得主管信任與發展舞台，讓主管更放心將重要的工作交給你。

圖片來源/Omar Gurnah via flickr, CC licensed

《讓上司放心交辦任務的CSI工作術》

ISBN: 9789862725689

出版社: 商周出版

2015/10/22「「離職者永不錄用」能留住優秀員工，還是阻擋好人才回鍋？」

觀點

「離職者永不錄用」能留住優秀員工，還是阻擋好人才回鍋？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/22

2015-10-06 22:00  作者 林文政 

一位求職者回頭應徵前公司的處長職位。幾年前他跳槽離開時，擔任經理一職，是很多主管眼中的明日之星，直屬長官正是現任總經理。得知前部屬有意回鍋，總經理向人資部下達命令，不管以前如何做，從今天起，凡是離職者永不錄用。

雖然在企業界離職再回鍋的情形並不多見，但是我想藉由這個個案探討一些值得深思的問題，例如離職員工永不錄用的管理思維，以及如何管理員工離職的問題。

劉邦的故事：「打天下」的階段，應該格外愛惜人才

先用一個歷史故事跟這個個案做比較。

楚漢相爭期間，項羽手下有一對兄弟檔將領，分別叫季布與丁公，戰爭中都曾讓劉邦很難堪。項羽戰敗後，劉邦懸賞千金緝捕季布，下令藏匿逃犯者連株三族。

季布躲藏在一個富豪家，賣身為奴，卻因為賢能，民間聲望很高。富豪透過關係向汝陰侯夏侯嬰遊說，希望劉邦惜才。最後劉邦不但赦免季布，還給予他高官厚祿。

季布的弟弟丁公命運大不同。在一次戰役中，劉邦大敗逃竄，被丁公率兵追上。危機時刻，劉邦求情，英雄好漢何須彼此迫害，丁公於是放了劉邦一馬。項羽失敗後，丁公拜見劉邦，劉邦卻說，「丁公身為項羽臣下卻不忠誠，使項羽失去天下的人，就是丁公這種人。」便殺了丁公，並昭告天下，「後世做臣子的人，不要效仿丁公！」

劉邦起兵以來，招降納叛不勝枚舉，稱帝後，僅丁公因不忠而受罰，為什麼？

針對如何對待反對、甚至背叛過自己，現在卻願意順服的人，司馬光這樣評論：天下未定之時，人各有主，勝利的一方不應追究願意歸順的人過往的敵對立場，然而一旦身為天子，就必須建立禮儀，如果殺一人能使天下人害怕，就該殺。劉邦這樣的做法，實在是深謀遠慮啊！能為漢朝奠定400年根基，這樣做是恰當的！

中小企業永遠都在打天下！別阻止有才能者回鍋

司馬光主張「打天下」與「治天下」要有不同的容人、用人策略的說法，固然有其政治上的深意，但是我有另一層不同的見解。

經濟部中小企業處統計資料顯示，台灣中小企業平均壽命只有13年，所以企業經營應隨時保持在「打天下」的狀態，抱著天下仍未底定、革命尚未成功的心態，對於有才能的離職員工採取永不錄用的做法，顯然不可取。

許多傑出標竿企業對離職員工都採開明、寬容的態度，甚至成立「畢業生俱樂部｣以表示對離職員工的尊重。Linkedin創辦人瑞德‧霍夫曼（Reid Hoffman）曾說，「員工離去，不代表你和這名員工的關係必然結束。當一位優秀員工說他要離職時，你該做的第一件事是嘗試讓他改變心意，第二件事是恭喜他找到新工作，並歡迎他加入你公司的前員工俱樂部。｣

Google董事會執行主席艾力克‧施密特（Eric Schmidt）也認為，「主管應關心員工的成功，而非只關心公司的成功……，如果已盡了一切努力，而且讓這個人離去是對他最有利的選擇，那就放手讓他走吧。｣

與其恐嚇員工不能回任，不如增強情感連結，讓他們不捨離去

員工離職的原因很多，過去的研究大多歸因於「工作滿意」和「組織承諾」兩大類問題，近年來發展出一個較新的理論觀點，稱為「工作鑲嵌理論」（job embeddedness theory），認為員工的工作和組織的人、事、物是一個密不可分的網絡，彼此交錯連結在一起。

當個人與組織產生較緊密的鑲嵌時，將提高員工離職的困難度，降低員工的離職。一些實證研究也發現，工作鑲嵌對於降低離職率的解釋力，大於工作滿意度、組織承諾、工作可選擇性以及離職困難度等。工作鑲嵌理論包含3個重要內涵：

1.連結性：指員工個人與組織其他成員（例如主管）之間正式、非正式的連結和互動，連結性愈強，個人離職傾向愈低。

2.契合性：指員工個人與「組織文化、工作特性和主管領導風格等」的一致性，契合性愈高，個人與組織的黏著度愈強，員工愈不會離開公司。

3.損失性：指員工個人離職後可能會犧牲的利益，又可分為「不可攜帶利益」與「潛在利益」兩類，前者包括與好同事的聯繫、有趣的工作、福利與股票選擇權等；後者則包括工作穩定性、薪資穩定性與升遷機會等。當員工因為離職而必須付出更多成本，則留在組織中的可能性愈高。

優秀員工想離職，試試用這3個問題來留才

想要降低員工離職，「永不錄用」的嚇阻方法恐怕無法達到目的。劉邦殺丁公後，陳豨和英布相繼起兵造反，殺丁公的效應何在？

「工作鑲嵌」的策略，雖然與降低員工離職沒有直接關聯，卻是有效的留才策略。因此，當員工打算離職，不妨問問他們以下3個問題：

1.你到另一家公司，會有更好的同事和主管嗎？

2.你到另一家公司，能讓你在工作上和情感上更加如魚得水嗎？

3.你離開公司，不會讓你財務、年資或晉升有所損失嗎？

如果員工的答案都是肯定的，那就獻上最誠摯的祝福，讓他走吧！同時警惕自己，公司裡說不定還有許多連結和契合度低的員工，隨時都有可能離職，趁此機會重新檢視、改善人力資源管理措施。

畢竟，當員工與組織的鑲嵌度愈高，他們離職的傾向愈低，根本不需要動用「永不錄用」政策來警告他們別想走；而當員工一心想走，即使祭出「永不錄用」政策，也無法嚇阻他們不離開。

圖片來源 / Danny Perez Photography via Flickr, CC Licensed

林文政

美國密西根州立大學勞資關係與人力資源管理博士，專長領域：國際人力資源管理、薪資管理、訓練發展、團隊建立與領導統御、人才管理。