2015/12/20「這才叫頂級服務！晶華管家這樣招待入住的上百位巨星」

銷售與行銷

這才叫頂級服務！晶華管家這樣招待入住的上百位巨星

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/14

2015-11-29 15:26  採訪‧撰文 陳書榕 

全台最早擁有私人管家制度的台北晶華酒店，至今已有25年管家服務歷史。自1991年以來，更已接待過上百位中外巨星。

在餐飲貴賓服務副協理、有「首席私人管家」之稱的洪智昌心裡，最經典的一位訪客，就是兩次來台皆選擇晶華酒店入住的美國已故歌手──麥可．傑克森（Michael Jackson）。也正是麥可的兩度下榻，猶如為晶華的管家服務鍍上了一層金，建立起「名人訪台入住首選」的品牌地位。

麥可．傑克森選擇入住，激勵團隊提供專業級服務

1991年麥可首度訪台時，他的工作團隊直接與晶華高層接洽，選擇入住晶華酒店。

「接到消息時，我們所有人都瘋了！」洪智昌說，他到現在還記得當年麥可抵達飯店時的景象，他私人的貼身保鑣將他重重圍住，晶華酒店也派出隨行人員形成第二重人牆，入住的電梯和出入口都有人「站哨」，甚至是工作人員要進出都得經過審核，彷彿皇家宮苑深處般戒備森嚴。

麥可的隨行團隊從服裝師、舞者及工作人員總計40多人，共包下飯店兩個樓層、80個房間。晶華酒店為此還組織了一支「十人管家」團隊，專為麥可服務。而為了配合麥可的飲食控制，晶華還特別在廚房畫出一區，專供他的營養師使用。

時至今日，這些服務都已經算是「平常」，但是洪智昌說，有一件事即使到現在，他還是覺得自豪。

當時麥可希望他的總統套房旁邊，能夠有一間練舞室。接獲任務時，所有團隊成員都沒有任何遲疑，立刻集結管家團隊召開緊急會議，想方設法地把客房變舞室。

洪智昌回憶，眾人分頭找來相關業者，將住房清空、鋪上舞蹈室地板，並在四周牆面加工裝上落地鏡面，不過耗費半天時間，一間專屬舞蹈室儼然成形，連麥可的工作人員都很驚訝晶華的高效率。

他表示，團隊第一時間並沒有想過需求合理不合理，也不會先說做不到，而是先想「可以怎麼做」，這次的經驗也讓他們重新定義服務的天際線，為滿足賓客需求，就得拚命找出解法。

麥克．傑克森，兩次入住晶華酒店

已故歌手麥可．傑克森兩次入住都讓所有晶華酒店的服務人員欣喜若狂。洪智昌（前排中間，身著黑色西裝者）表示，據悉麥可的團隊都很滿意晶華酒店的服務。

管家如偵探般蒐集資訊，客製服務滿足客戶的偏好

要讓名人們覺得賓至如歸，甚至反覆光臨，洪智昌認為，這和管家付出的體力和心力有絕對的關聯。

他說，管家要起得比賓客早、睡得比賓客晚，有時候還得用肉身幫名人抵擋熱情粉絲。不過，這都還算是簡單的「體力活」，管家要能在賓客下榻時提供最完美的服務，更得靠細心與專業，才能做足事前準備。

「好的管家有點像偵探。」他們必須設法從客戶的祕書和經紀人處，設法得知客戶生活習慣、喜好或特殊需求。為此，晶華還提供管家一份輔助清單（共37個事項），供他們與聯繫窗口逐一確認，從賓客搭上出發班機之前開始，詢問需不需要接機、抵達時間與行程等等，甚至包括更細節的飲食喜好、寢具軟硬度或習慣的燈光亮度，都在他們探查的範圍之內。

在硬體設施方面，從擺設到餐飲，也都可以做一定程度的客製化調整。2014年韓國團體BIG BANG的成員G-dragon入住時，管家知悉他喜歡天藍色，就將房內的擺設，甚至是花藝全數改為藍色系。美國演員湯姆．克魯斯（Tom Cruise）飲食清淡，他們就集結台灣各地的有機蔬果，請內部餐廳的廚師協助，在套房中打造個人的迷你沙拉吧。

「每位管家完成接待任務後，都必須完整記錄、歸檔，為下次接待做準備。」洪智昌說，25年來累積而成的名人資料庫，已經成為了晶華管家的祕笈。比如韓國藝人特別著重隱私、高人一等的球星浴袍得重新訂做，甚或他們也從資料庫中發現，日本歌手特別重視室內的濕度，因此多年來，台灣飯店業中只有晶華一家備有室內加濕機，可以隨時提供給日本客人使用。

當驚喜已經成為常態，還要給出驚喜中的驚喜

洪智昌坦言，台灣五星級酒店的服務其實都已經非常成熟，也俱備完整的SOP（Standard Operating Procedure，標準作業程序），想要做到拔尖，靠得還是每個管家想要做得「超乎預期」「使命必達」的熱情。

舉例而言，要你為了公司奉獻你的私人物品，你願意嗎？洪智昌說，他絕對願意。

有年某位NBA球星入住，他詢問管家能否向晶華酒店借一台小音響，讓他能夠隨時隨地播放自己喜歡的音樂，但是酒店裡並沒有這類型的小家電。無意間得知這個訊息的洪智昌，立刻衝到置物櫃拿出自己的私人音響，送進球星房間。

「那名球星不是我負責接待的，但是我仍然願意為他服務。」對洪智昌來說，不僅是他，每個管家都必須要用這樣的標準來衡量自己是否充滿熱情？是否能夠將客人的滿意度排在所有事情之前？

尤其是當服務業提供客戶驚喜，已是業界常態，還能提供什麼樣的變化？洪智昌說，有一位商務客已經不止一次在晶華過生日，第一年他們獻上生日蛋糕，該名客人好驚喜；第二年他們在蛋糕設計上花心思，加上了他們公司品牌的Logo；第三年甚至做了房間擺飾的布置，讓對方每年都印象深刻。

「我們不只要製造驚喜，還要給出驚喜中的驚喜。」洪智昌強調，管家多半都得帶有一點「固執」成分，對於好的服務固執、對於客人的需求固執，甚或是對連客人都沒想到的細微之處，都有專業的固執。而當大家都已經拿得出100分的服務水平時，想要做出頂尖服務，唯有突破天界，做到120分。

圖片來源 / PortoBay Hotels & Resorts via flickr, CC licensed

洪智昌

曾任晶華酒店貴賓服務部副總監，從事飯店服務超過20年。為1991年晶華酒店第一批受訓管家，接待過上百位中外政商名流。

2015/10/29「服務不足是怠慢，殷勤過頭是打擾！鼎泰豐如何做得剛剛好？」

商管選書

服務不足是怠慢，殷勤過頭是打擾！鼎泰豐如何做得剛剛好？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/29

2015-10-13 15:45  整理．撰文 謝明彧 

在餐廳內，客人轉了一圈放置調味罐的轉盤，似乎正在尋找什麼，一抬頭，與服務人員對上視線，「請問您是不是需要辣油？」客人驚訝地點頭；

另一桌，媽媽手忙腳亂地餵食小朋友，「請問您要紙巾嗎？」服務人員微笑著遞上，媽媽呆了一秒，馬上換上開心的笑容，一手接過紙巾並道聲「謝謝！」

這種「不用客人開口，服務生就能遞上對方所需的物品」的讀心術服務，一直都是世界頂級飯店的傳說，卻每天都在鼎泰豐店內發生。這家台灣最知名的中式小吃、香港分店更連續蟬聯5年米其林一顆星榮耀（米其林給小吃類最高評價為一顆星），馳名海內外的理由，在於美味食物和細緻服務所組成的完美體驗。

正如鼎泰豐董事長楊紀華所說，「服務不足，是怠慢；殷勤過頭，變成打擾，『剛剛好的服務』是鼎泰豐團隊努力追求的目標」，而這個目標，需要每一位員工協力，才能在對的時機，以對的方式滿足客人需求，做到「有溫度的服務」。

同理心觀察：看見客人三步後的需求

「沒有客人是一樣的，服務不能只用同一種模式，」楊紀華表示，時代的方向已經轉變，人們追求的幸福感已經由過去的物質富足，轉變為心靈豐盛，所以企業若想提供顧客更美好的體驗，就要挖掘心靈層次的意義與價值，例如心理背景、意識動機等，以此進行製程標準化與服務客製化。

而關鍵，就在於第一線服務人員能不能用心思考客人表情、提出問題背後的原因即時做出適當的回應。第一步，就是充分的「現場觀察」，看見顧客「水面下的需求」。例如「主動為孕婦奉上溫開水」，就是鼎泰豐發現，孕婦不宜喝過多含咖啡因飲料（例如茶），會跟服務人員要溫開水，為了避免孕婦不自覺喝下過多熱茶，而改奉上溫開水，並納進服務SOP。

為了訓練這種觀察力，鼎泰豐的新人訓練中，組員甚至得學會「聽音辨位」，第一時間聽到筷子掉落聲，就要直接拿筷子往聲音方向送去。如果客人座位是在服務的交界處，「最高紀錄是同時送上3雙，因為一旁正在輸入點菜單的組員也聽到了！」

擁有敏銳的觀察力之後，要適時做出對的反應，就得依靠第二步：同理心，透過換位思考，不斷揣摩「當我是客人時，會怎樣期待今天的用餐時光？」「碰到同樣情況，會希望有人為你做什麼？會想要獲得什麼樣的滿足？」像是客人問，「請問有濕紙巾嗎？」很多第一線服務員會按照客人需求送上，但在鼎泰豐，員工就必須想，「這位客人為什麼會要濕紙巾？是不是因為打翻什麼需要擦拭？」

用數據檢視流程，讓問題無所遁形

服務業重視顧客感受，大部分人會將重點放在如何感動客人的感性訴求，但在鼎泰豐，服務改善卻是源自於數據思考，他們常從數據裡找出問題，不斷提升團隊的服務品質。

在鼎泰豐，每人每天都要寫工作日誌，各店前廚、後廚、餐飲組每天撰寫的營業日誌中，就有一連串數字，大致可分為實際與預估營業額、各項產品製作、人力統計、客訴事件、產品破補紀錄、中午與下午的溫濕度、餐點研發與測試等。

透過數字，最重要的是可以看出數據與人之間的因果關係，做出更好的服務調整，例如各店的服務人力與顧客數量比例、營業額與現場人力比例、平日與周末，每個時段的服務比與來客數曲線相較。例如要觀測一線營運狀況，就有以每15分鐘為單位，各店現場的進客數量、人力配比、產品銷售量、營業額等等，以便快速因應當下狀況，進行人力與產品的調度。

一旦所有人都具有數據思考，怎麼針對客人的不滿意找原因，從服務到食物，也就通通有了線索。例如鼎泰豐有道受歡迎的前菜乾煸四季豆，四季豆用油煸炸把水分逼出，但外觀不能焦黃，之後再與炒過的肉末、蝦米拌炒，柔中帶脆、香氣四溢。

當然，乾煸四季豆本身就有SOP，但楊紀華某次巡店吃過後：「我這幾天在不同店吃了乾煸四季豆，覺得口感偏硬，你們有注意到這批四季豆有什麼不同嗎？」有人回答，最近四季豆明顯粗細不一；楊紀華再問大家，那該怎麼做？有人說要將過粗的挑揀出來，有人說要增加油炸時間，但應該增加多少？10秒？20秒？

「對！請大家幫我做一個實驗，分為粗細兩組，找出兩組最佳的油炸秒數，拍照上傳，明天再來票選。」最後，發現在標準油溫下油炸，若要達到相同口感，粗的四季豆要比細的多幾秒。

同樣透過數據分析，更成為解決客訴的最佳之道。例如從洗完的茶杯中，所發現殘留的一張紙片，意外查出洗碗機應該根據各家營業額，設定不同換水時間，改變原本在離峰時間才換水的作業習慣；一位客人反映餛飩口感偏硬，於是重新訂定原廠規定的自動煮麵機換水時間，改為依照各店實際銷售量，一旦到達碗數上限，就要換水。

「只看現場不夠，還要能透過數據分析，進一步找到解決問題的關鍵環節，進行控管」，這就是創造鼎泰豐頂級服務與體驗的「現場數據主義」，結合數據分析與現場觀察，找出真正的原因，讓服務不只貼心，更能一步一步朝極致走去，創造有溫度的完美。

圖片來源/Pictures of a pair of wandering travel mice via flickr, CC licensed

《鼎泰豐，有溫度的完美》

ISBN: 9789863204893

出版社: 天下文化

2015/10/18 「業務人員必修課：面對拼命殺價的客戶，你一定要用這3個談判策略」

觀點

業務人員必修課：面對拼命殺價的客戶，你一定要用這3個談判策略

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/14

2015-09-30 14:27  作者 亞瑟的業務筆記 

客戶永遠會要求更低的價格，有時甚至沒有任何理由，也一再要求要降價。對業務工作而言，這再正常不過了，但如果沒有妥善處理客戶殺價的能力，這就會成為業務工作最讓人挫折的一部分。

在商業的世界裏，每個客戶都很理性，他們比誰都知道自己的利益在哪裏，廠商永遠有壓力要去降低他們產品的售價。即使蘋果公司是智慧型手機行業裏獲利最好的，是世界上最賺錢的公司，但蘋果公司仍然會給供應廠商壓力，持續的要他們降價。

不只企業，個人也是一樣。有錢的貴婦人，寧可在櫃檯殺價，也不願到百貨公司外的小店買便宜貨。每個人都喜歡用好東西，可是大部分人都不願意為了好東西多付一點錢。

面對頑強的談判者，該怎麼做？

有一種談判者只會告訴你他們要什麼價格，他們會不斷的重複提出他們的需求，但從不反省自己為什麼值得拿這麼低的價格。當他們持續的要求你的某些條件時，他們在磨損你的意志，逼你接受他們的條件。如果你在乎這個生意，你很容易的就妥協於他們不盡合理的要求。

通常不大不小的公司老闆會安排他的親戚，或者是小採購在這個位置，因為他們知道這是一個非常重要的位置。零件的價格會影響他們產品的成本。這種規模的公司，這職位是忠誠度比專業重要。這些公司只是需要採購人員值得信任或者聽命行事即可。他們壓根不希望採購人員與供應商建立任何私人的關係。

這類的談判者通常是老闆娘、老闆的親戚，老闆的姐妹之類的；或者是大公司裡的採購。這種頑強的談判者心裡相信，我要的就是要給我，至於你說的，我們再談。他們把買賣這件事，當成勝負之爭，不計一切的只求達到目標價格，私毫不顧及別人的成本，也不理會別人的需求。這類的客戶，我們姑且稱他們為「頑強的談判者」。

面對這種頑強的談判者，業務人員要怎麼辦？

第一，你要與這個客戶建立怎樣的關係

首先是想清楚「我們要與這個客戶建立到什麼樣的關係」，當我們在想這個問題時，也就是業務員把做生意與否的主動權抓在自己手裏，而不是被動的受到頑強談判者的影響。

決定我們與這個客戶要建立到什麼關係的重點是，這是否是一個有價值的客戶。如果是有價值的客戶，我們就要設法的滿足他的需求。如何認定什麼是有價值的客戶呢? 例如：有比較大的出貨量、有知名品牌但可能沒有那麼大出貨量、有明顯而特別的技術能力、和可能擁有上述所提的兩個或三個條件在同一個公司，或者他們有特別有價值的客戶。

與這些有價值的客戶往來，可以提升我們的技術能力、或者擴大我們的經濟規模、或者提升我們的產業地位、或者可以讓我們作宣傳拉到其他生意等等。有價值的客戶，可以讓我們公司也變成有價值的公司。

就像成功的人士，身邊也都圍繞著成功的人士。對我們有價值的客戶，他們通常也會有有價值的客戶。因此，了解客戶的客戶，可以幫助我們了解這個客戶是不是有價值的客戶；面對有價值的客戶，我們在交易時就應該做整體的考量，而不是只想做一次生意。

我們都知道，有價值的客戶會讓我們也變成有價值的公司。可是，有時有價值的客戶會要求我們無法接受的條件和價錢，那怎麼辦?

第二，姿態要低，要求要高

有價值的客戶，幾乎都是頑強的談判者在做採購工作，如果不夠頑強，他們是無法在這種公司擔任這個職位。另外的頑強談判者，他們很可能是老闆的親戚親信，都是我們得罪不起的人。面對這些人，最好的方式是採取周恩來的外交模式，所謂「姿態要低，要求要高」。就是放低我們的姿態，但是生意的底線絲毫不放鬆。

任何談判者出來談事情，總有他要完成的目標，還有完成目標的時間極限。如果你可以消耗這個頑強的談判者足夠多的時間，就可以幫助你完成你的工作。當然，頑強的談判者，也會表現出極有耐心的樣子，彷彿時間對他們不重要；或者同時間也找其他供應商作為備案。

面對頑強談判者的另一種方法是，業務人員可以用專業的技術內容，或產業的相關知識，甚或是其他更大公司的訊息，也就是用他缺乏認識的那些內容，來平衡我們雙方的地位，使自己不會在頑強的談判者面前矮了一截。例如，對手專長在工程，我們就談市場；對手專長在市場，我們就談技術規格。

當我們面對這種談判者的時候，我們必須提供許多關於訂價的資料來支持我們的講法，最好這些資料都是他可以留下來，讓他回去可以做個交代。這種採購經常會做不合理的要求，是因為他們沒有足夠的知識背景。所以我們需要提供詳細的定價背景，讓他們了解他們已經拿到了最好的待遇。

第三，告訴他們，這是「國策」

當我們面對頑強的談判者，我們必須認知到，順從他們的需求不保證可以得到生意。你的妥協只會讓他們認為他們有很好的談判能力，而不是你給了他們甜頭。

一般來講，採購人員最在乎的是能取得更低的價錢，這是他們的績效。有時客戶會特別安排採購人員來專職壓低採購價格。客戶只是要這個採購人員向供應商試探底價而已。

「只有王牌可以應付王牌」，一個業務人員在面對僵局時，應該有能力可以找到更高階的決策者把生意談下來，而又不去觸怒低階的採購人員。當然，在這種情況下，維持低階經理人的尊嚴，也是我們工作的內容之一。

高階經理人不會僅在乎價格，他們會廣泛的從整個公司的利益去考量與供應商的交易。他們會在乎與供應商的長期關係，還有景氣變化時貨源取得的順利與否，而不是只在意一次交易的價格。因此，當客戶要求我們供應不來的低價時，我們應該要能找出有能力了解我們產品可以帶來利益，和理解我們產品對他們公司策略意義的決策者。

在客戶的高階經理人全盤的考量過他們的利益之後，仍然無法提高採購價格，而在這個生意裏，我們也不能提供更低的價格去滿足客戶的需求時。如果這是一個有價值的客戶，我們應該設法維持小量的生意往來，就算是這生意沒有利潤，我們也要與有價值的客戶維持生意關係。

誰可以不要這個交易，誰就擁有最大的談判籌碼。用低姿態告訴這些頑強的談判者，說這個價格和交易條件是「國策」，讓他們了解這個價格是公司的政策，而不是你的決定。所以當你說，這是「國策」(公司政策，不容變更)時，你也就是送出一個訊息給他們，就是必要時你可以不要這個交易，要他們不要再談價格了。

讓他們理解你的「國策」後，就算無法達成協議，也要取得互相諒解，生意可以做不成，但一定要做到「可以有氣，但不能有恨」。如此就算沒有成交，我們還可以隨時保有下次生意的機會。這樣就算沒做到生意，雙方也沒有遺憾了。

足球界的說法是：「最好的守門員，出身於最弱的球隊」，頑強的談判者很磨人意志的，每個業務人員都會碰上，把這一切都當作修煉吧！只有通過這些試煉，我們才會不一樣。

圖片來源/Ministry of Foreign Affairs of the Republic of Poland via flickr, CC licensed

亞瑟的業務筆記

中興法商學院企研所和台大經濟所畢業。農民出身，性格裏沒有商業因子，從事業務工作十幾年，經歷了許多嘲諷和被騙，才慢慢理解江湖凶險，境遇也把自己挫磨得一點兒稜角都沒有了。感謝那些不喜歡我的人，我的感覺和你們一樣，所以每天設法學習，讓自己成熟些，這些文字就是我學習和反省留下來的印記。業務工作，戒之在好為人師，公開這些意見，只是希望可以和那些沒有天份，卻在業務崗位上的朋友做些意見性的交流。

2015/9/24「這間旅館的員工，讓顧客就算不順路也想住！」

商管選書

這間旅館的員工，讓顧客就算不順路也想住！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/23

2015-09-09 15:30  整理 吳硯文 

某天傍晚6點過後，位於日本東京郊區的HOTEL GREEN CORE白岡分館門口，出現一台堆滿貨物的貨車。車門拉開後，走下6位身著骯髒工作服的土木工人，他們懶散地把背包扛在肩上，看起來心情都不太好。

這6人加上未同行的同事藤田共7人，準備要在此地留宿5晚。因為藤田失誤沒訂到工地附近的旅館，所以只好改訂HOTEL GREEN CORE白岡分館，卻沒告知6人白岡分館距離工地有一個小時的車程。

這件事讓6人把不悅全寫在臉上，因此當旅館主管荻野大喊「歡迎光臨」迎賓時，他們不但沒搭理，登記住宿時也很不耐煩地隨便寫寫，一邊咒罵藤田，「那個混蛋，為什麼要預約這麼遠的旅館阿？真是太扯了，要花一個小時耶！」

荻野對於勞煩疲倦的客人填寫資料感到很過意不去，便對他們說：「感謝您們遠道而來，很抱歉讓各位在疲累時填寫這些資料。請問您們是從哪裡來的呢？」

 「上尾啦上尾！」

 「各位工作的地方離這裡很遠，是不是很早就要出發了呢？」

 「當然阿！我們很早就要出發。6點！」

 「那麼我5點半就幫各位準備好早餐。」

 聽到這句話，6人的表情突然變了。照理來說，旅館早餐從6點半開始供應，所以他們預想自己會吃不到早餐，而荻野這句出乎意料的話，讓他們心情稍為平復。

幾天後，其中一名工人在半夜12點來到櫃台。

 「請問你們有感冒藥嗎？」

 當時輪值的員工秋山，想起這位客人幾分鐘前還在大廳和同事開心聊天，認為他可能沒有感冒，而是為了其他原因詢問感冒藥。

 「請問您怎麼了嗎？感冒了嗎？」

 「其實我有很嚴重的花粉症，但是我忘記帶藥了，我想吃點感冒藥或許會好一點。」

 「如果您不介意，可以吃我的藥。而且房裡的面紙應該不夠用，請您也把這包面紙帶回房間。」說完後，秋山便把面紙盒交給工人。

 隔天早上，患有花粉症的工人再度來到櫃台對秋山說：「真是謝謝你阿，因為你的幫忙，我昨天才能好好睡一覺。」

又過了幾日，這天負責櫃檯的小暮看到工人穿著骯髒的工作服外出。他心想：「他會不會只有一套工作服呢？」

接著他又想到，或許工人晚上回到旅館後，已經累到沒力氣洗衣服了。真希望他每天都能穿乾淨的工作服工作。

當天晚上工人回來後，小暮便問他：「請問您需不需要使用旅館的洗衣服務呢？」

一如預料，工人回答到：「但是我只有一件……」

「別擔心。明天早上之前，我們會幫您洗好。」

於是，工人把工作服交給小暮。小暮當晚把衣服洗好，烘乾後仔細折疊好。隔天早上，再把工作服放到籃子裡，擺放到工人房門口。那位工人穿著乾淨的工作服去工作時，臉上露出了開朗的神情。

第六天早晨，工人們準備退房。當藤田到櫃檯領取收據時，開口說道：「真的很謝謝你們。一開始，我因為這裡離工地很遠所以不斷被抱怨，但是這幾天來，他們的抱怨愈來愈少，昨天還告訴我：『幸好拜託你幫大家訂旅館，你真是選了一家好旅館，下次也拜託你了。』甚至說：『下一次也要訂這家旅館喔！就算離工地遠一點也沒關係。」

直到離開旅館前，藤田又開心地說了好幾次「謝謝」，離去時一邊揮手一邊大喊：「我們一定還會再來的！」

小故事，大啟示：

HOTEL GREEN CORE是在日本東京郊區經營的連鎖商務旅館，雖然僅有4個分館，但全部住宿者中有6成是回頭客，而且4館的業績在3年間成長了2.4倍，收益還在持續增加中。

其業績之所以能大幅成長，主要是因為經營者持續採行「Approach Operation」政策，鼓勵不論是櫃檯人員或房務人員，都要「積極接待客人」，藉以主動發現並滿足客人的需求。

由於Approach Operation必須仰賴員工自動自發，而不是靠主管指示、命令下屬就能做到。

HOTEL GREEN CORE經營者於是透過「觀察式管理」的做法，帶著包容的心情，並以溫暖的眼神關注員工成長及服務熱忱的提升。

觀察式管理的重點在於，不出言干涉員工正在做的事。主管不應否定或過度干涉下屬的行動，尤其是服務業，更應將決定權交給第一線員工。但這與放任主義不同，並不是對員工放手，也不仔細注意員工，而是「放手但不移開注意力」，從旁默默觀察，在必要時隨時予以關心。如此一來，就能使員工發揮自發性，當員工能自動自發提供客人所需的服務後，就能拉近與客人間的距離。

資料來源：《讓下屬績效超標的聰明管理術　主管越放手，員工越自動》第二章

圖片來源：PortoBay Hotels & Resorts via Flickr, CC Licensed

《讓下屬績效超標的聰明管理術 主管越放手，員工越自動》

ISBN: 9789863318125

出版社: 台灣東販