2015/12/21「暴怒的業務對上小助理...別不把內勤當人看，沒有他們，你什麼都辦不到」

觀點

暴怒的業務對上小助理...別不把內勤當人看，沒有他們，你什麼都辦不到

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/18

2015-12-02 17:15  作者 米球 

「我不管，我今天就是要出貨，我不管生管還是哪個單位，我今天沒出貨，大家都等著看。」業務小君講完電話差點沒把剛到手的蘋果手機摔了...。

電話的另一頭是業務助理，要出的貨，實際上是因為她的疏失沒有及時告知產線，重新修正之後導致出貨可能延遲。

這個小君，一路從進公司之後處處努力表現，公司也依照她的表現給予加薪與升遷，現在擔任國外業務的職務。但往往公司聚會，她總是無法跟大家打成一片。

有次我好奇的問了一下她的同事，為什麼你們跟她同單位，卻連她男友都沒看過，也沒聽見你們幫她慶生？

被我問的人不好意思回答，另一個人就直接接話。

「因為她沒把後勤當自己人啊！！以前自己菜的時候被唸，現在當業務就換了腦袋。以為全公司都要繞著業務打轉，難道我們不會不舒服嗎？將心比心啊！」邊說就邊走，出門口時那句將心比心還特別大聲...

有很多的業務，在外面拼命幫公司做業績，搶市場。這些都反應在薪資待遇上。

但往往卻忘了在公司裏面，總有人需要幫他打點行政作業、採購或者生產計畫等等。如果沒有後勤單位的支援，前線很快就會出問題了。

但往往許多的公司設計績效制度時，將有形的業績成長率、財務表現等獎金，歸在業務本身。而忘記了內(後)勤單位也是功不可沒，卻在設計完之後，變成有功無賞，有過必罰的單位。

很多人說，內(後)勤在公司裏面，打電話追訂單、有冷氣....卻忘記了他們是被「綁」在公司的椅子上啊！一整天持續的作業，疲勞與壓力跟業務相比，業務還可以到處晃、想喘口氣時休息一下，但內(後)勤人員不一樣，兢兢業業的處理，動作一慢可能就會有人盯梢。

一家公司就是一家公司，績效制度如果設計的無法讓內(後)勤人員與業務單位達成平衡，那這樣就會變成一國兩制，整個公司氣氛更加不好。

年底到了，大家都在開明年的KPI了吧。你的部門是否連動其他部門？合理嗎？沒有連動的KPI，其實是不合理的。我建議各位重新檢視一下，換位思考。

（本文出自「呼叫米球」，原文請點此）

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呼叫米球

東海大學EMBA畢業，專案管理師。本來打死不願成為公務人員，卻在28歲之後發現自己的天賦就是在分享跟協助別人，投入人資工作，成為另類的法佈施。人資的故事，都需要轉換，無須對號入座。給的，是感動與感受。不給，是對當事人的尊重。學無止盡，只是習慣觀察小事，訴諸文字。如果麥克風跟熱情與信念可以撼動全世界，我相信鍵盤與文字可以感動全宇宙。

2015/8/4 「職場 SOS」…… (17)

職場 SOS

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/7/28

Q.

部屬對績效考核結果不滿，寫e-mail向我反駁，我該修正考核結果嗎？

A.

如果你的部屬有提出反駁資訊，的確是你之前所疏忽的，而且你也認同他的說法，當然一定要改。績效考核應該要代表你的洞察力與判斷力，發現自己有錯，就應該改

然而，如果你認為自己最初的判斷是對的，那就要堅持立場，找部屬來談一談，試圖說服他。但就算無法說服他，主管仍要保持自己的判斷。

如果要做得更公平、更慎重，你也可以將部屬的反駁以及你的績效考核一併歸檔；甚至附上註解，說明你在考慮員工的反駁後，仍然決定維持原本意見的原因。

資料來源：《葛洛夫給你的一對一指導》，遠流出版

圖片來源：pixabay

 

解答者 / 安迪．葛洛夫

英特爾（Intel）總裁

（1936年9月2日－）美國企業家，英特爾公司共同創辦人，多次帶領英特爾轉型成功，使其成為全球最大的半導體企業及電腦 CPU 製造商。

2015/7/18 「到底在考核員工的什麼？績效評量不能說的祕密」

觀點

到底在考核員工的什麼？績效評量不能說的祕密

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/7/14

2015-04-02 11:00 作者 萬惡的人力資源主管 

只要是在公司裡工作的人，都會面對一個問題：如何了解自己在過去這段時間裡的表現到底好不好？如果你身為公司的主管，又該怎麼分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工，作為賞善罰惡的基礎？一般來說，那些規模大一點、或是制度化一點的公司，每年至少會進行一次或二次「績效評量」作業。

我問過很多人績效評量作業的目的為何。最常聽到的答案是「讓員工了解他在過去這段時間裡的表現到底好不好」或是「分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工，作為賞善罰惡的基礎」。或者我們可以更進一步地說，績效評量的功能在於，判斷員工在哪些工作項目中表現傑出、又有哪些工作項目的表現是有待改善的。

我自己待過許多不同的公司，但只要一談到績效評量，幾乎所有的公司都採用非常類似的評量方式，其方法通常都包括了兩個部分：目標管理和行為評估 (也許名詞不太一樣，尤其是後者) ，然後用不同比例去組合成績效評量。用比較簡單的方法來說明，這樣的績效評量方式可以同時兼顧「員工完成了什麼目標」及「員工如何完成這些工作」兩個範疇，很簡單地平衡了員工績效的「量」和「質」，而這也是大部分公司採用這個評量方式來衡量員工績效的主要原因。

講了這麼多理論，績效評量到底在評量什麼？

大部分上班族的心中還是有很多的疑問，甚至我們很容易聽到員工認為「不管實際的工作表現如何，到頭來還是主管說了算」。

嗯，在我們開始以前，先來做一個作業好了。

假設你今天是一支男子1600公尺接力 ( 徑賽的一種，由四位選手接力，每人跑400公尺 ) 的教練，你有四位選手如下：

•Alan：設定目標為55秒，實際成績為55秒，當天氣候正常。另外，他在練習時的出席率為100%。他是一個重視紀律但缺乏自信心，而且喜歡在團隊中抱怨的人。

•Bob：設定目標為53秒，實際成績為53.5秒，當時已經開始下起小雨。另外，他在練習時的出席率為95%。他是一個非常努力，常常自己花時間練習，而且還在持續進步中的選手。

•Chris：設定目標為55秒，實際成績為54.8秒，當時跑道因為下雨的關係而有一點濕滑。另外，他在練習時的出席率為90%。他是一個人緣很好的選手，常常帶飲料或零食請大家吃，而且當團隊的士氣低落的時候，他也會適時地想辦法激勵大家。

•David：設定目標為52秒，實際成績為53秒，當時跑道相當濕滑以至於他跌了一跤。另外，他在練習時的出席率為90%。他是一個有經驗而且成績優異的選手，常常針對技術的部分給予其他人指導，只不過他的個性比較嚴肅。

最後，你的隊伍贏得了銀牌，並且拿到五萬元的獎金。請你依據以下四個人的表現，對這四位選手的成績加以排序，並且分配獎金給這四個人。

這是很多年以前我參加一個和績效管理有關的課程時，上課的老師帶我們討論的題目。不管你最後的決定是什麼，你都可以很輕易地發現，績效評量要考慮的因素很多，比方說每一個人的表現的絕對值、目標的達成率、外在環境對績效表現的影響、對目標的投入或努力的程度，或是組織公民行為等。

目標達成度、難易度

當我們談到「績效」，這兩個字其實是一個很複雜的概念。前面的案例如果發生在企業裡，David的業績絕對值比較高、Alan的業績絕對值比較差，但這是不是代表了David應該得到比較好的考績成績呢？答案當然不是，因為David原本的薪資或職等說不定就已經高於Alan，所以HR會教你，績效評量所評定的是目標的達成程度，也就是說David的目標達成率是四個人當中最差的一個。但再怎麼說，他負責的是一個難度很高的區域，況且如果不談目標達成率，他也是團隊中最優秀的一員，公司大概也禁不起David發現自己得到較差的考績而後離職。

外在環境

我們還沒有考慮到外在環境。當我們在和主管討論績效管理的時候，常常會聽到一個問題：「我對某某員工的期望比較高，所以我替他訂定了難度比較高的目標。也因此，他的達成率比較低和另外一個員工的達成率比較高，可能是無法相提並論的...」我自己擔任主管，當然也會做類似的事情，也就是我會希望員工訂定一個挑戰版的目標，去負責一個就他的職等或能力也許還不足以順利完成的目標，作為發展用途。

員工行為

然後是其他和員工行為有關的問題，比方說有一些人對於公司的政策或制度有很高的配合度，但有一些人則不。我的經驗是，公司永遠都會有一種員工，績效沒有太大的問題，但問題出在他的行為，比方說他幾乎每天都遲到、不會對其他同仁伸出援手、從來不參加工作以外的各種公司活動 (尾牙、聚餐、運動會、家庭日...) 、總是奇裝異服來上班等，這些行為往往和客觀的績效數字不見得有關係，這時該把這些行為納入績效評量當中嗎？

我知道我常說，應該回歸員工的績效本身，但如果比這更嚴重的時候呢？如果有同仁有外遇、或是某一位同仁決定去進行變性手術 ( 這是哈佛個案研究裡一個有趣的討論 ) 的時候，公司還是堅持只有業績數字才是唯一的績效指標嗎？

我倒不是說公司一定要在打考績的時候把上述問題納入評分，但如果公司從來都不考慮這些事情，有一些後遺症恐怕是無可避免的。

首先，員工其實都會看「公司如何做出調薪、升遷、獎懲...這一類的人事決策」以判斷到底什麼樣的行為是老闆期待的。這其實是很危險的一件事情，因為員工的觀察往往和事實有一段落差，比方說某一位員工向來和他的老闆關係很好，而他的工作表現也相當出色，最後他果然也因為老闆的肯定而得到升遷，然而其他同仁可能會忽略他的工作績效，而把這件事情解讀為「和老闆維持好的關係才是升遷的不二法門」。

但從另外一方面來看，如果公司傳達給員工的訊息是，只有拿得出業績數字來的員工才會受重視，以後肯定會出現很多為了業績而不擇手段的行為，到時候要收拾都來不及。

另外的問題會跟升遷有關。總有一天，公司需要從幾位同仁當中晉升其中一位擔任主管，而主管的行為對部門的影響更大。如果公司有一位表現優異的專業人員，但他的某一些行為從來沒有被正式地「關切」過，將來公司要如何告訴他「你在專業以外的其他行為不足以讓你升任更高的職務」？

我的建議是什麼？如果問我的話，只要可以落實執行，無論是哪一種績效評量方式都可以有效地達到最初的目的。身為主管的人，重點應該放在有效溝通，讓每一個員工都清楚知道工作目標是什麼，以及哪些行為會被鼓勵。有一句話是這樣說的：「企業大概永遠做不到公平客觀，但公開透明卻是可以追求的目標」。

當所有員工都知道遊戲規則是什麼的時候，我覺得爭議就會大幅減少。至於身為部屬的人，則應該透過向上管理，先弄清楚自己的主管究竟喜歡些什麼。總不能你的主管喜歡員工獨當一面、扛起大小事情，結果你事事向他請教、還要他做決定；或是你的主管喜歡部門裡和樂融融的氛圍，但你偏偏獨來獨往、認為自己把工作做好就得了。

畢竟，不管績效評量制度如何設計，似乎最後還是擺脫不了人性。

（本文獲《萬惡的人力資源主管部落格》授權刊登，原文於此。）

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萬惡的人力資源主管

跨國公司的人力資源主管。大學念的是心理學，碩士念的是人力資源管理。因為年輕時不懂事，曾經任職於學術單位、顧問業、高科技製造業、IC設計業、半導體設備商、通路業、金融產業、網路資訊業。從事人力資源管理工作約15年，大部分的工作資歷在台灣，也曾經幸運地被派到海外去工作過。 http://wjchang.pixnet.net/blog

2015/6/24 「你知道是誰決定你在這家公司的前途？以及他對「好員工」的標準嗎？」

職場生涯

你知道是誰決定你在這家公司的前途？以及他對「好員工」的標準嗎？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                                                                2015/6/23

2015-06-12 17:16 作者 萬惡的人力資源主管 

我大學念的是心理系，記得當年選過一門課，叫作「婚姻與家庭」。其中有一項家庭作業是這樣的：請回家和自己的父母親訪談，然後詳細列出他們對你的婚禮的期望，越詳細越好。這之間當然包括：需要請人去提親嗎、需要聘金或嫁妝嗎、需要宗教儀式嗎、公證結婚也可以嗎、需要迎娶的儀式嗎、要挑日子嗎、要請哪一位長輩來證婚嗎、要宴客嗎、要在五星級飯店還是一般餐廳宴客、要宴請哪些人、禮金要分開收嗎……

你會發現，其實你的父母親心裡想的，可能和你理想中的婚禮舉行方式相去甚遠。我認識很多朋友，談戀愛的時候忽略了彼此價值觀的差異，到了準備結婚的時候，這些差異都浮上檯面，再加上雙方家長也都各有意見的「助長」之下，發生大大小小的爭執，甚至有人因此取消婚禮，走上分手之途。

職場其實也一樣。

誰決定了你在這家公司的前途？

每一年年底到隔年年初，是大部分公司進行績效評量的時間。主管必須在這段時間內完成所屬員工的考評，並且和員工溝通評量結果。這是HR的規定，我自己當然應該要遵守。所以每年這個時候，我都會和單位裡的同仁約時間，分別和他們討論在過去一年當中他們的工作表現。

我還記得某一年，我和轄下十位同仁分別進行了績效面談，只有一位同仁在面談結束前問我：「老闆，你覺得我在什麼地方可以做得更好？」

我並不是在暗示，那些不問這個問題的人不是好部屬，畢竟他們可能已經在平時和我有充分的溝通，深知我的期望也說不定。我只是想表達一個觀點：就像一開始的故事，如果你真的和你的直屬主管仔細地溝通彼此對於你的工作的期待，很有可能會發現，其實你的主管心裡想的「好員工」標準，和你自己以為的，有一段不小的落差。但他通常不會主動告訴你這些差異，因為他可能也不知道有當中的差異。結果你一直朝著錯誤的方向前進，怎麼樣也到達不了目的地。

我常常會告訴年輕朋友說，在職場上，如果有一個人可以決定你的考績、你的調薪、你的升遷……或是我們總歸一句話，叫作「你在這家公司裡到底有沒有前途」，那個人是誰？答案很簡單：你的主管。

你的主管在你的職涯上，可以變成你的助力，或是更恐怖的，變成你的阻力。所以你有沒有好的發展、會不會得到重用、有沒有機會升遷，絕對和他息息相關，這是一個簡單不過的觀念，只是我們大多數人卻很少真正把這件事情放在心上。

我沒有打算討論「小人當道」的狀況。我是說，在職場上你難免還是有可能遇到一些爭功諉過、逢迎拍馬、私心自用的小人，如果你正好在這些人麾下工作，他們當然不會樂見你的成功（遇到這種主管，離職也不可惜就是了）。但如果不是這樣的狀況，而是，你努力扮演好你心目中好員工的角色，偏偏你的主管心目中的好員工根本就是另外一回事，那麼你再怎麼努力，都不會得到重用或升遷。

多觀察，掌握主管心中的那把尺

績效評量是一個非常複雜的流程，絕大多數的企業會將不同的項目依照不同的比例組合起來，包括絕對的績效數字、相對的目標達成率、職能行為展現、組織公民行為、出勤率……任何一位單位主管在決定「到底誰是優秀的員工」的時候，心中都有自己的一把尺，而且每一把尺都長得不太一樣。

當你覺得好員工的定義就是「盡可能讓工作流程穩定，以達到較高的品質」，而你的主管心裡想的是「不斷地調整、改善，以求更高的發展機會」；或是你覺得優秀的員工應該要能做到「非必要，最好不要麻煩上司」，但他認為優秀的員工應該要能做到「事事都來請示我」；或是你覺得傑出的員工是「重視團隊合作，以促進團隊整體績效」，而你的主管認為「單槍匹馬就可以完成所有工作」才是傑出的員工……

這種例子舉都舉不完。但我想各位看到這裡都可以理解，如果你對於績效的標準和你的主管不一樣，你猜，他會因此改變他的想法，依照你的標準，將你評定為績優員工，或是他會堅持他的標準，以致於就算你辛苦了一年也得不到他的肯定？

就算不要開口問好了，你總還是有辦法知道該怎麼做。我曾經遇過一位總經理，每天清晨六點不到就起床慢跑，七點左右就踏進辦公室，我發現，如果想找他討論事情，上午七點半以前敲他辦公室的門，因為大家都還沒有上班，所以他一定有空；後來我遇到另外一位夜貓子型的老闆，常常凌晨一、兩點還在回信，所以我有幾次睡不著時，也試著半夜寫e-mail給他；我待過一家公司，老闆是非常講究紀律的人，我在那家公司任職不算長的時間裡，訂做了一模一樣的白襯衫十幾件，除了領帶會更換以外，我每天都以燙得筆挺的白襯衫外加西裝打扮去上班；也遇過一位很愛乾淨的女性主管，我下班的時候，辦公桌上除了電腦螢幕、鍵盤和滑鼠以外，什麼東西都沒有……

計較這些事情未免瘋狂，但其他的事情呢？你的直屬主管喜歡聽人口頭報告或是閱讀書面資料？喜歡冒險或是避免改變？喜歡團隊合作的氣氛或是英雄人物？喜歡掌握大方向或是小細節？花一點點時間觀察這些事情，你會覺得很多很重要的「如何得到老闆信任」的資訊。

有一句很有智慧的話說：「欲知山前路，但問過來人。」如果你想要得到升遷的機會，卻不去問那些已經得到升遷的人，不去觀察那些已經得到重用的人是如何得到主管的信任，不是很奇怪嗎？

（本文出自圓神書活網，原文請點此）

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《揭密！萬惡人資主管的良心建言：面試、升遷、跳槽、資遣、考績……其實是這麼回事》

ISBN: 9789861342214

出版社: 先覺

2014/11/20「會帶人的主管必讀─績效考核實用手冊」

◎ 主管

會帶人的主管必讀─績效考核實用手冊

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/11/20

企畫 / 陳芳毓  採訪‧整理‧撰文 / 《經理人月刊》編輯群

「只專注於自己付出的努力，並且強調上對下權威的人，無論他的職銜和階級有多高，終究只是個部屬。但是能聚焦貢獻，並且為成果負責的人，無論他的資歷多淺，都可以說是『最高管理階層』，因為他願意以組織整體績效為己任。」

──彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）《杜拉克談高效能的五個習慣》

一年又近尾聲。你的公司開始做績效考核了嗎？

有人說，績效考核，尤其是「績效面談」，是主管們「最討厭的工作」。顯然，現行的「績效管理」制度有很大的缺陷，才會造成這樣的刻板印象。

其中最大的誤解，就是把「績效考核」等同「績效管理」。彷彿主管只要在年底幫每個員工打個分數，作為年終獎金的依據，績效管理就大功告成。其實，績效考核，只是績效管理這個大系統的一小部分。

1950年代，彼得‧杜拉克提出「目標管理」（Management by Objectives），被視為績效管理的前身。這套管理方式，是藉由主管與員工的協商，討論出符合組織發展、且雙方同意的工作目標；並使員工能在被充分授權的情況下，完成工作。人資學者麥可‧阿姆斯壯（Michael Armstrong）則認為，績效管理「是一個策略性及整合性的措施，經由此一措施可發展個別員工及團隊的能力，改善員工工作績效，以促進組織的成功。」

或許你已經發現，以上兩段定義的關鍵字，包含了「員工」「主管」「組織」「策略」「發展能力」「改善」和「成功／達成目標」。可見，績效管理的目的，並非打分數、分獎金、更不是展現主管權威；而是確保主管與員工能持續溝通、合作，完成雙方達成共識的任務。

《進階績效管理》認為，績效管理的重點，就在於「幫助員工成功」，「如果每位員工都成功，團隊就會成功，團隊成功，主管也會跟著成功。」可見達成目標的過程中，主管與員工的關係應該是互助、合作，而非猜忌、對立。這也破除了另一個關於績效管理的誤解。

綜合各家理論後，我們將績效管理系統分為「設定績效目標」「績效溝通與改善」「績效考核與面談」「獎懲與訓練發展」四大流程。設定績效目標，可確保主管與員工期望一致；績效溝通與改善，讓雙方在過程中能不斷溝通、修正、改進績效；並在績效考核與面談時驗收成果；最後，獎懲與訓練發展步驟，則可以為提升來年績效做預備。

乍看之下，要啟動績效管理正向的運轉，就像推動一個巨大笨重的輪子一般，非常吃力。但如果你能持續推動，甚至運用領導、溝通、教導技巧，為它上點潤滑油……慢慢地，你的員工績效、團隊績效和個人績效，就會開始像飛輪一樣奔馳。

歲末年終，讓我們檢視過去，找到改善的契機，一起為明年的績效衝刺吧！