2015/6/7 「管理辭典」………… (46)

管理辭典

活力曲線

Vitality Curve

鑑別出人才的差異，才知如何論功行賞！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/6/5

2014-12-04 00:00 

被譽為「20世紀最佳經理人」的奇異前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）曾說過，奇異的使命不外乎發掘與培養優秀人才，「沒有一項比得上我對培養人才的執著；我希望讓員工成為奇異的核心競爭力。」而成功培養人才的關鍵，對威爾許而言，就是人才的鑑別、培養、評估及論功行賞。

他實施了嚴格的「汰弱留強」制度，讓員工的績效與獎懲高度相關，衡量的方法就是「活力曲線」（Vitality Curve）。依據幹勁（Energy）、激勵（Energize）士氣的能力、制定艱難決策的膽識（Edge）、執行和達成力（Execute），和這4個E的共通點──熱情（Passion）為標準，將員工分為前20%的A級，不可或缺的70%和墊底的10%。

表現優異的A級員工，調薪幅度是B級員工的2～3倍，還可獲得高額的股票選擇權；表現不及格的C級員工，不但得不到任何獎勵，還有可能得離開公司；至於為數最多的B級員工，其調薪幅度也必須足以表彰他們的貢獻，但只有約60%～70%的人能得到認股權。

雖然剔除底端10%的員工，往往被視為殘忍、冷酷的行為。但對威爾許而言，「把人留在一個無法幫助他成長茁壯的地方，才是真正無情的『假仁慈』」。

此外，威爾許更將遴選人才的責任明確落到主管身上，未能挑出C級員工的主管自己會被畫入C級，損失A級員工亦被視為嚴重過失。

而為了提升B級員工的素質，奇異亦安排了「導師專案」。為每位具有高潛力的經理人，安排一位來自管理高層的導師，導師的職責就是負責讓徒弟晉升為A級員工。亦即，管理高層除了本身必須是A級領導者之外，更必須身兼一流的導師才行。

威爾許認為，差異化管理只要搭配公正坦誠的績效考核制度，就能營造一個公平的環境。然而，奇異的員工也都知道，威爾許非常擅長於棍棒與胡蘿蔔雙管齊下，當他給你獎金或股票選擇權時，他也會讓你知道他想在來年看到什麼。

2015/5/21「奇異公司這樣挑主管：除了績效達標、修練領導特質，更重要的是......」

職場生涯

奇異公司這樣挑主管：除了績效達標、修練領導特質，更重要的是......

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/5/8

2015-04-20 17:35 撰文 韋惟珊 

「要從基層升上來當主管，除了有績效背書，還必須展現領導潛能。」在奇異公司（GE）擔任全球領導力人才開發專案總監的黃玉真，用一句話總結近20年來的閱人心得。

這不只是黃玉真個人的觀察，更是奇異經過百年歷史所訂下的績效和升遷的考核指標。在奇異，員工除了要完成主管賦予的目標之外，還必須發揮5種代表領導才能的「成長型價值」，才有可能成為公司重點培養的人才。

修練5種領導潛能，被列入晉升的口袋名單

這5種價值分別為「外部導向」（external focus）、「思路清晰」（clear thinker) 、「想像力和勇氣」(imagination and courage) 、「包容性」（inclusiveness）、「專業才能」(expertise)。

你可能會以為，基層員工的工作瑣碎，也無須帶領部屬，哪有辦法展現這些領導特質？黃玉真以基層會計助理為例子，強調即使只是每天記帳，也能看出一個基層員工的領導潛能。

首先，會計助理負責經手業務員帶回來的收據和單據，自然必須具備會計的「專業才能」；當業務員希望30天內走完簽核流程時，立刻想到流程耽誤可能會延誤交貨，影響外面客戶的業務執行，對公司的名聲有所損害，進而思考可能的變通方法，確保最終能滿足客戶需求，這就同時表現了「外部導向」和「清晰思考」特質。

一旦這個變通方法超過既有流程的框架，就要運用「想像力和勇氣」去和上級磋商，評估改變後的可能風險；最後，業務員之所以會提出特殊要求，可能是在跟客戶溝通時碰到了困難，會計助理能做的就是展現「包容性」，傾聽業務員的需求，找出可以解決的辦法，而非總是說「這是公司政策規定」，不留任何情面。

透過這些面向的評估，主管就會發現，這個會計助理不只是每天記帳的機器人，而是能站在公司角度思考，努力做出貢獻的潛力人才，因而將其列入下一階段晉升的口袋名單。

黃玉真表示，奇異會將每一個價值觀，都列出對應的行為表現。「這5項價值缺一不可，如果你不修練它們，就很難取得好的報酬，和正向的職涯發展，」黃玉真表示。

想要脫穎而出，還要經營形象、增加曝光度

當許多優秀的基層員工共同角逐一個主管職缺時，只做到完成目標、修練5項領導特質是不夠的。「想被主管們看見和提拔，還得經營形象，累積在組織內的曝光度。」

這就是奇異內強調個人工作發展所需的PIE：績效（performance）、形象（image）和曝光（exposure）。當你取得績效成果這項門票後，還必須透過經營形象，讓別人看見和了解你的能力，才能得到更多的曝光機會。

黃玉真以自己為例說明，她除了在工作上積極參與不同專案，也投入公司社交團體，增加和其他員工接觸的機會。加入奇異為女性工作者成立的職業女性協會（GEWN，GE Women's Network），就讓她從中汲取他人的工作經驗，也透過幫忙籌辦協會活動，以及在年會上自我介紹、勇於提問，讓更多人看見規畫和表達的能力。

日積月累，這些正式工作之外的經歷，讓她在面試內部職缺時能嶄露頭角，從一群優秀的競爭者中脫穎而出，拿到現在這個職位。

「很多人都有能力，但要願意站出來，show yourself（表現你自己），別人才能看見你對職涯的渴望。」她認為，主動的企圖心有多高，以及對想達成的目標有多堅持，就是決定職涯可以走到哪的關鍵。如果想踏上升遷的第一個階梯，「那就勤勞一點，表現得主動積極和富有衝勁。」

最後，她也提醒年輕人，要盡量在工作5年中找到符合專長和興趣的工作，才能激發熱情，擁有把工作愈做愈好的動力。否則，變成只以薪水的高低選擇職缺，隨意跳槽、轉換跑道，對未來的職涯累積沒有幫助。

奇異全球領導力人才開發專案總監 黃玉真

奇異全球領導力人才開發專案總監，負責設計及管理奇異領導力人才培育專案，也是今年台灣奇異職業女性協會主席。

圖片來源/Shutterstock

2014/7/21 「GE執行長伊梅特擺脫威爾許陰影」

GE執行長伊梅特擺脫威爾許陰影

摘錄自：天下雜誌 經濟學人電子報                        2014/7/18

2014-07-04 Web only  作者：經濟學人

圖片來源：flickr.com/photos/121483302@N02/14295823817/

 終於，情勢似乎站到了奇異執行長伊梅特（Jeffrey Immelt）這邊；7月23日，奇異成功在法國工程集團艾斯敦（Alstom）的能源業務之爭中獲得勝利。伊梅特原本誓言不再進行如此規模的併購案，因此，收購艾斯敦這個決定，讓投資人和部分奇異高層相當驚訝。

 

他會這麼做，是因為那能讓他最重要的策略目標大幅進展，亦即將奇異從倚賴金融服務的大集團，轉型為更專注本業的工業設備製造商。想達成此目標，奇異還得縮減其金融業務的規模；奇異2013年的金融營收佔比為45％，若一切順利，可望在2016年降至25％以下。

專家認為，奇異做得還不夠，應該考慮擺脫更多金融業務，並出售家電、照明、甚至是醫療業務。不過，奇異即將出脫消費金融業務，艾斯敦一案亦強化了奇異在風力發電、淨媒技術等產業的實力，似乎表示伊梅特終於走出前任執行長威爾許（Jack Welch）的陰影，依照他的計畫重建奇異。

讓奇異重回本業的另一項重要元素，就是增加研發支出。在威爾許掌理下，研發支出降至營收的3％；伊梅特在2010年將研發支出升至4％，2011年至今更達5%。軟硬體間的關係十分緊密，因此，奇異也在距離矽谷不遠的聖拉蒙建立新的研究中心，希望能成為全球前十大的軟體公司。

伊梅特任內最重大的成就，就是讓奇異更加全球化；他接任之時，奇異的國外營收為30％，現在已有約55％的營收來自國外。伊梅特的另一個目標，則是打擊公司官僚和僵固性；奇異的銷售、一般及行政成本在2011年到達高峰，佔營收18.5％，去年已降至15.9％，更計畫在2016年降至12％。此外，伊梅特亦請來顧問，希望讓奇異擁有矽谷優秀企業那樣的靈活程度。

奇異的長期觀察者已經學會，不要對奇異抱有過高期望；伊梅特並沒有快速展現領導力，他的部分策略也是為了修正他先前的錯誤。不過，在這個執行長任期不長的時代，他成功獲得了投資人的支持；現在，投資人必定期待奇異能有所表現。（黃維德編譯）

©The Economist Newspaper Limited 2014

經濟學人英文原文