2014/6/9 「《當世界正在質變》精采書摘」

本期簡介  

《當世界正在質變》書籍簡介

全球寬鬆貨幣政策開始轉向、金融市場始終處於不穩定狀態，

經濟發展不再是熟悉的常態世界，

然而，我們是否還沉浸在經濟成長被拉動的愉悅裡，

或以「時間能解決一切」來安慰自我？

「質變」就從改變態度、正視自身的結構性問題做起。

股票市場是經濟的晴雨計？這樣的說法並不適用於後金融海嘯時代。

全球化浪潮逆轉、新興市場成長動能減慢、人口紅利優勢將盡，加上各大經濟體間經常帳嚴重失衡、青年人失業率過高，讓全球經濟與金融市場處於質變中的不穩定狀態。

失衡的世界究竟如何影響各國經濟與金融？我們又該如何解決國內與區域的難題？這一次，全方位經濟學家梁國源將帶領讀者，從台灣觀點出發，看透QE的退場漣漪、美日歐的復甦新政、BRICs與中國的成長趨緩，破除經濟質變下的層層障礙，順利走過重整之路。

精彩書摘  

《當世界正在質變》精采書摘

摘錄自：天下文化‧財經趨勢報 電子報 ~《當世界正在質變》    2014/6/6

回顧過往，台灣在歷經12年的努力，終於在2002年1月成為WTO會員國時，曾以為自此之後，將能藉由WTO成員的身份，獲得在國際貿易事務上曝光的機會，進而讓台灣經濟得以站在巨人肩膀上發展。

遺憾的是，全球貿易整合並非只在關稅議題上達成共識即可，還包含農業、服務業貿易、貿易規則、貿易便捷化、爭端解決機制、智慧財產權、環境保護等，但WTO各會員國間經過多年的努力，始終無法掌握如此大範圍議題的協商訣竅，且國際貿易在全球化快速滲透後，複雜程度已大增，使WTO架構功能日漸流失。

於是，在極需新貿易規則的指引下，各國紛紛轉向雙邊與多邊的貿易協商，2000年至今，全球新增201個雙邊或多邊的貿易協定，比20世紀制定的貿易協定，多上近4倍。

乍看之下，這些新增的雙邊與多邊貿易協定，應能使全球貿易更活絡及提高資源配置的有效性，但實情是各種規範不一、國家別相互重疊的貿易規則，猶如著名經濟學家巴格瓦蒂（J. Bhagwati）及帕那加亞（A. Panagaryia）所形容的「義大利麵碗」（Spaghetti-bowl effect）效果，也就是雙邊與多邊貿易協定的現象，就像義大利麵般相互糾結，反而可能降低國貿資源運用的有效性。

「義大利麵碗」效果

舉例來說，多數的新型貿易協定中，常存在所謂的原產地原則，亦即認定關稅優惠的條件不再只考量最終產品的出口地，產品還必須滿足一定比例以上的原材料是在規定地區生產，才能享有關稅優惠。如此一來，假若某國加入2個以上的貿易協定，卻因為對於原產地的認定不一，導致廠商生產鏈為了配合不同的關稅，可能做出無效率的配置。同樣的，這樣的認定方式對於沒有參加雙邊或多邊貿易協定的國家而言，等同一種貿易歧視。

礙於政治現實，台灣與其他國家洽簽雙邊與多邊貿易協定的進度緩慢，使台灣幾乎已是全球貿易義大利麵碗效果下的受害者。

因為無論是終端產品或原物料，廠商在台灣設廠出口到許多市場，都沒有關稅上的優勢，致使廠商因利之所趨的考量，紛紛將產品生產鏈轉移到租稅優惠的地區設廠，台灣的外銷訂單海外生產比也從2006年的42.3％，一路上升至2013年的51.5％，讓企業接單創造台灣工作機會的能力逐漸喪失，薪資也呈現停滯成長。

再加上外移的廠商，形同到海外幫助其他國家產業茁壯，且開始成為台灣重要的外貿競爭對手。他們挾帶著多個貿易協定的優勢，與仍在台灣的廠商形成不公平的競爭，迫使還留在台灣的廠商只能跟進外移，加重產業空洞化的程度，使台灣經濟逐漸喪失活力，不悶也難。

更重要的是，跨太平洋夥伴協定（TPP）與區域全面經濟夥伴關係（RCEP）的出現，更加快亞太地區的區域整合。而且，若台灣自免於此輪區域整合外，將對長期經濟發展帶來莫大的衝擊。

首先，TPP與RCEP不只重視最終產品的貿易階段，而是將產品生產的全部過程都纳入規範。因此，沒有加入兩組織的國家已無法透過終端產品外移生產或專精於生產中間原材料，有效減緩被排擠的衝擊。而長年與中國、其他新興經濟體進行貿易分工的台灣，目前出口已有75.1％屬於中間財，貿易活動勢將因沒有加入組織而嚴重受創。

其次，在商品進出口貿易之外，TPP與RCEP還包含投資協定與服務貿易協定。也就是說，成員國間不單要調降關稅，更必須相互大規模的開放金融、通訊、物流、教育、醫療、運輸等服務業的市場，使成員國間形成一個具有相同經商標準的共同市場及完整的供應體系。成員國間可以互通有無，從他國取得更便捷的商品與服務，並自然地對體系外的國家豎起一道難以跨越的高牆。

況且，就目前發展來看，這兩項自由貿易協定屬於涵蓋大量國家的超大型區域自由貿易協定，讓區域內部體系的角色分配，更為完整。同時，由於成員國包括已開發與開發中國家，且涵蓋多種產品上中下游的生產鏈，使其對區域協定外國家的負面衝擊更大。因此，當這些貿易協定有新成員進行協商時，就會引起尚未參與協定的國家高度緊張，進而產生磁吸效應，促使更多的國家加入。

想當然爾，絕緣於區域貿易整合的台灣，就成為企業投資的孤兒。除了台灣的企業逐漸將生產線外移，降低投資台灣的比重外，國際投資人對台灣也興趣缺缺。這也是台灣即使在《2013年IMD世界競爭力報告》排名中位列11，遠優於主要貿易對手國韓國的22名及中國的21名，但投資環境的優等生與實際投資活動卻不成比例的原因。

迎戰經濟質變 已不容遲疑

內外在的質變不會停下來等我們找到共識，台灣的經濟成長動能逐漸消耗已是明確的事實。如果政府、廠商不思改變，未來迎入懷中的不會是經濟成長的春燕，而是舉步為艱的局面；民眾若不嘗試自我提升，將與美好安定的生活遠景，漸行漸遠，徒留生不逢時的感嘆。若大家能換個思維，走出過去習慣的舒適圈，發展新的產業模式、經商關係與職能，台灣經濟仍舊大有可為。

（摘錄自《當世界正在質變》第八章）

2013/12/30「3 維度職涯地圖 企業總部替人才找方向」

3 維度職涯地圖 企業總部替人才找方向

摘錄自：能力雜誌電子報                                2013/12/25

文/新竹教育大學人資所助教陳殷哲     

職能為衡量組織員工在特定職位所必須具備的基本特質與能力，亦是員工質能、知識、技能、行為與態度的整合。員工職能的提升與強化不僅能提升組織績效與競爭力，亦能同時促進員工的教育訓練成效及職涯發展，使得組織與員工均能正向發展。

對於連鎖加盟企業總部而言，職能模組的建構，則能使得員工的學習變為主動，且具有意義之知識建構與重組的歷程能協助複製其必須具備的基本特質與能力。進而藉由規劃員工職涯地圖，強化員工職涯發展及連鎖業組織發展的成效。

3 大類職能 瞄準連鎖加盟人才需求

2006 年鄭晉昌、林俊宏及黃猷悌等學者在《人力資源e 化管理：理論、策略與方法》一書認為職能可以區分為核心職能、專業職能及管理職能3 大類，以下分別論述其意涵：

1.     核心職能

組織運用招募與甄選工具的設計與實施，選用符合組織內所有員工所必須具備的知識、技能、特質與態度。國內曾有雜誌調查列舉的員工10 大核心職能排名為：團隊合作、主動積極、持續學習、責任感、創新求變及進行突破性思考、正直誠信、客戶導向、問題分析及解決能力、品質管理、反應速度。

2. 專業職能

係指組織內部不同工作職位所必須具備的專業知識、技能、特質與態度。依據廖文志、李怡秀及林雁迪的研究指出，連鎖加盟業區督導所必須具備的專業職能依序為商品管理輔導、輔導與諮詢、稽核能力、危機處理、商全探討與市場分析、專業知識與技能。

3. 管理職能

係指組織中各管理層級人員所必須具備的領導與管理之知識、技能、特質與態度。由廖文志、李怡秀及林雁迪對於連鎖加盟業區督導管理職能的探討，認為「團隊領導」對於管理職能有較高的重要性，其次依序為「人際了解與溝通」及「影響力」。

職能模組 讓學習主動而有效

職能模組係將員工的知識、技能、特質與態度，以網路脈絡化及結構化的學習方式建構其核心職能、專業職能及管理職能，使得員工的學習變為主動且具有意義的知識建構與重組的歷程。此外，職能模組亦能將知識類型中的語意知識、程序知識、策略知識對應至不同職能的學習歷程上，依序由內（語意知識）至外（程序知識、策略知識）擴展，以下分別論述此3 項知識類型之定義：

1. 語意知識 對於事實及其關係的知識，以概念圖予以表徵。

2. 程序知識 如何完成一系列程序的知識，以程序圖予以表徵。

3. 策略知識 如何建立目標、選擇步驟、監控流程，以達成目標所需的知識。

4 大職涯發展類型 多元思考員工未來

學者劉明秋(1995) 定義職涯發展為個人決定進入某一行業後，適應其於此行業中由較低層次發展至較高層次所歷經的種種規定、要求，及扮演和學習各種角色。史隆管理學院教授艾德．舒恩(Edgar Henry Schein, 1978)則認為職涯發展包含員工職涯規劃(Career Planning) 及組織職涯管理，以符合多數員工不斷選擇職業的過程及各特定年齡層所面臨的人生重大事件。由此，美國南加州大學教授米高．查華(Michael J. Driver, 1994) 依不同的職涯經歷提出多元職涯概念模型(Multiple Career Concept Model)，將職涯發展區分為4種類型：

1.線性發展型

個人在組織中追求更高的層級與職位，被視為最傳統的職涯發展觀點，亦是組織透過升遷以賦予與激勵員工追求更多權力與責任的方式。

2.專家型

員工在其專業領域中獲得知識與技能，在組織中從學徒進而成為專家的形式成長。如組織能同時實行雙梯職涯：技術職、管理職的升遷管道，將能獲得員工職涯發展的需求與期望。

3.螺旋型

員工先在水平層級中學習追求個人成長後，再由創新思維激勵垂直發展，例如說：組織可採工作輪調方式協助員工在各領域提升能力後，再朝向管理職發展。

4.轉換型

員工因自主學習的特質而頻繁轉換工作獲得經驗與知識，例如說：組織可透過不同事業部的調動促進員工的職涯發展。

由於社會環境的變遷、組織人力的精簡、組織結構的扁平化、就業人口的改變、產業人力需求的調整及經濟產業結構的改變，現今個人職涯發展逐漸由傳統線性發展或專家型轉換為螺旋型或轉換型。因此，個人在思考職涯規劃或是組織在施行組織職涯管理之時，須揚棄舊思維，由多元的觀點與策略，思考未來職涯發展的挑戰。

3 維度職涯地圖 總部協助員工定位

一般而言，組織規劃員工職涯地圖目的有4 項：

1. 指引：提供員工學習與升遷的路徑。

2. 連貫統整：組織對於員工核心職能、專業職能、管理職能的橫向與縱向訓練課程的統整。

3. 層次系統：將訓練課程與組織活動系統性呈現，以導正過往零碎資訊的缺失。

4. 課程檢視：檢視各項職能訓練課程間縱向與橫向關係，作為各訓練課程間對話、評鑑與反思的依據。

目前多數組織職涯地圖仍屬於線性架構，即所謂依照地圖為索引，以固定路線從A 路線到達B 終點。然而職涯發展已逐漸朝向螺旋型或轉換型模式，固定線性式職涯地圖已侷限了目前員工的特質與組織對於員工職能的要求。因此，現今職涯地圖的規劃應採3 維度空間方式規劃，垂直Y 軸由低至高依序呈現職能模組發展歷程（核心職能、專業職能、管理職能），水平X 軸呈現個人生涯發展歷程階段，垂直於XY 平面的Z 軸呈現訓練發展課程的知識類型（語意知識、程序知識、策略知識）。員工可依不同時間點、事件、訓練需求在3 維度的象限中依線型特性次序地描繪出其職涯發展路徑，線型可採實線、虛線、鍊線；線寬分粗、中、細；畫法可採連續線、不規則連續線、線段；路徑可以為直線型、折線型、彎曲型、樹狀型、階梯型、螺旋型；顏色採多樣色系。

職能模組的建構與訓練發展的規劃均能有效強化員工職涯發展及連鎖業組織發展的成效。因此，組織若能將各項職位所需的職能與訓練課程資訊先行放置於職涯地圖中，再由員工檢視自身生涯發展歷程階段，在3 維度的職涯地圖上依序地對應規劃，這將有助於員工對於自身在組織中職涯發展的了解。尤其是連鎖加盟業體系龐大、人才需求多元、不同職位、地域的職涯發展更是大大不同，企業總部更需要利用員工職涯發展規劃，替人才定位，同時提高其對於組織的認同度，組織亦能針對員工個人職涯發展地圖擬定不同階段的績效考核標準，與整體規劃組職於未來短中長期的訓練發展課程。

【本文出自《能力雜誌》2013年12月號】

2013/9/15 「輝瑞大藥廠 緊扣職能人才選訓育留不脫鉤」

輝瑞大藥廠 緊扣職能人才選訓育留不脫鉤

摘錄自：能力雜誌電子報                                2013/8/28

楊雅筑     

身為台灣第一家向經濟部提出建廠申請獲准的外商藥廠，也是目前國內最大的跨國性藥廠，輝瑞大藥廠的人才多元，觸角更遍及全球，不管是新鮮人還是職場打滾多年的熟手，是從事研發、製造、業務、行銷、財務、資訊科技或人力資源的工作，每位同仁都在為「打造一個更健康的世界」的共同目標努力，輝瑞大藥廠人力資源處副總經理薛光揚就直言：「在輝瑞工作的同仁，每天都在為提升人類的健康而努力，而『人才』則是我們達成目標的關鍵。所有輝瑞人皆透過經營理念(Core Values) 與核心職能(Core Competencies) 的實踐，對人類健康都有最直接的貢獻。」

讓進來的人知道企業期待什麼

聽出關鍵了嗎？輝瑞現今擁有的豐碩經營成果，源自於輝瑞的9 大經營理念：績效、品質、誠信、創新、領導、團隊合作、尊重個人、社會責任、客戶導向，以及核心職能的實踐。

「我認為，讓加入的同仁知道企業期待什麼，就是標準，也就是職能。當員工理解企業的期待，自然會朝既定的方向前進。」薛光揚進一步解釋，輝瑞的職能體系由總公司團隊定義並定期檢視已建立的共同核心職能（包括一般員工、帶人主管、資深帶人主管），其他專業職能則由不同團隊去負責界定與審視，以作為從篩選人才到後續人才培養的標準。從輝瑞的人力資源發展圖中（參照圖一）也可以發現，所有人力資源的活動都緊扣著職能，「在圖表裡包括選用育留、績效、獎勵、接班人計畫等功能和職能是密不可分的。」薛光揚說。

輝瑞大藥廠台灣人才招募經理張淑君也回應薛光揚所言，舉人才招募活動為例，「對應徵者來說，清楚的職能定義能讓他們知道輝瑞的期待是什麼；對於用人單位而言，職能定義則能轉換為面談步驟，發展出『面談指引指南』。」張淑君說明，世界各地的應徵者在全球輝瑞職缺網站看到的招募需求，都是從職能發展出來的條件；而輝瑞進行做人才招募時，會先釐清職位需求屬於一般員工、帶人主管或是資深帶人主管，再根據其核心職能定義，發展出各類面談問題，以及協助主管進行面試的面談指引手冊，以確保招募進來的員工符合輝瑞需要的人才。

「招募連結職能可以避免不適合的人。」薛光揚補充，企業有自己的文化、規範，運用職能為基礎招募則是一種標準、可遵循的目標，雖然應徵者不可能百分之百契合，但明白企業的期待仍選擇留下來的人，會願意學習適應其他部分；而不認同、不適應這家企業的人就換環境。「我也認為面對所謂的標準，企業與員工雙方面都需要學習調整。常有人認為一代不如一代，但我卻覺得一代比一代好，越來越優秀。」薛光揚說，面對許多人認為新世代員工大不如從前，甚至被戲稱為「草莓族」、「果凍族」，他指出企業主的觀念應該要改變，不能再用10 年、20年前企業用人的標準看新世代，「像我認為，草莓族很好啊！外表很美、很鮮豔，果凍族具有彈性特質，這些名詞只是代表世代間的差異。我們談職能的標準，關鍵是要強化優點、補足缺點。」

職能敲定員工發展與訓練計畫

除了招募活動奠基職能出發，薛光揚也特別以員工發展為例做說明。每年年初輝瑞員工都必須和主管討論個人未來發展方向，並完成員工年度發展計畫。假設根據未來發展方向員工應該具備「展現企業經營的敏銳度」這項職能，系統就會立即連結、列出擁有此項職能需要的相關課程供參考，員工也可以直接到線上學習系統完成這些課程。從發展計畫、目標設定，一直連結到教育訓練，系統中都有清楚的規劃。

「當然我們談人才發展就會有接班人計畫，針對組織中有高度潛能的員工，也是透過檢視他們的職能，進一步找出能力缺口，例如當責管理能力、引領變革能力或前述展現企業經營的敏銳度等，最後針對這些接班人才的職能缺口，執行訓練計畫，例如MINI EMBA 課程，邀請外部大學教授來規劃及執行教育訓練。」薛光揚強調，教育訓練的目的是要得到相對的績效提升，因此必須要有正確的教育訓練策略與管理，以清楚的路徑圖來引導企業對人力做出健全的訓練投資，設計出教育訓練的關鍵流程，運用策略促進績效。當訓練計畫被錯誤或盲目的設計及執行時，結果只是不必要的支出與浪費。

因此他指出，輝瑞的教育訓練關鍵流程包括：願景釐清、職能訂定、需求鑑定、衡量落差、訓練產品及提供者的品質評估、訓練成果驗收、訓練成效延伸。而首要之務就是必須回到源頭，分析企業目前及往後5 年、10 年會面臨的問題，以及面對競爭必要的核心能力，設定願景、使命，並且訂定企業策略、營運目標。更重要的是，將企業願景、目標與事業計畫與員工的職能發展密切地連結，將教育訓練視為策略性議題，讓教育訓練與產業變遷環境脈動緊密連結，藉由職能導向的訓練規劃，創造企業成長的契機。

如果教育訓練不能連結職能，企業的訓練與學習活動就如同散彈打鳥，訓練資源的投入與配置無法得到最大的綜效。

實習建立雙方職能共識

企業的人力資源活動和職能密切連結是十分重要的概念，但薛光揚認為，台灣政府和學界對推展職能概念應多些投入。學生對職能缺乏概念，自然認為與自身沒關聯性，「學生就是學生，對於職能沒有概念是很正常的情況。但是，學校要和企業接軌，就不能不重視職能。」薛光揚提出幾個步驟，指出青年學子欲提前了解、培養職能概念，就像在學校的學習歷程一樣，分為了解、體驗和實證3 步驟：

Step 1 了解

透過閱讀、利用相關職能測驗系統（如UCAN 平台的職能診斷）、上網站做資料蒐集等方式，了解職能。

Step 2 體驗

運用打工、實習機會，或是參與企業研討會、相關活動，甚至企業觀摩等方式，體驗企業實際需求的職能定位。

Step 3 認證

教育部或職訓體系應率先制定職能相關認證機制，以期學子能在進入職場前準備好自己。

薛光揚表示，輝瑞就經常利用實習機會，讓學子們更清楚理解未來進入職場時需要哪些職能，「老實說，企業實習對於公司來說是沒有利基與誘因的，為了安排學生的學習更需要付出不少心血，這算是輝瑞對於社會責任盡一份心力。」張淑君特別說明，輝瑞今年就參與了教育部UCAN 計畫辦公室辦理的《優「職」挑戰黃金計畫》實習活動，開出人力資源相關職缺，利用5 周的時間帶領2 位實習學生學習專案執行，「因為實習的時間並不長，專案式的歷練比較容易讓他們在短時間學到東西。」

此外，輝瑞多年來也與各大專院校辦理「藥學系學生實習計畫」，每年暑假7、8 月各辦理一梯次，每一梯次提供12 個實習名額進行為期1 個月的實習計畫，「和其他企業實習不同的是，我們認為實習生不是來工作，是來學習的，因此邀請輝瑞各主管擔任講師講授課程、分享經驗，或者實際體驗業務、行銷、法規各領域，例如讓學生實際跟著業務人員一起去拜訪醫師。」張淑君說，透過這樣的學習機會，藥學系的學生有機會認識以前沒有想像過的藥廠各種工作領域（如臨床試驗、實驗室操作、業務等），甚至了解每項工作的職能，可更清楚地描繪自己未來職涯藍圖。

國家與企業競爭力雙躍進

整體而言，職能發展可精進人力資源資本，強化國家人才競爭力；有職能基準，就能促進職務、職位的規格標準化，建立專業認證基礎。

站在企業端的角度，薛光揚也提出3 項發展職能的優勢：

1. 協助釐清組織成功因子，並一再複製，運用在員工發展訓練。

2. 區隔出和競爭對手間的差異化。

3. 建立知識管理和傳承平台，以利企業永續經營。

以第2 點為例，輝瑞定義了職能的標準化，員工知道公司對他的期待與標準，就比較清楚應該如何達成標準，並且連結每年度的目標管理，盡力達成目標。員工每年度的目標達成率高，使輝瑞成長快速，直至目前為止，仍居台灣西藥產業領導地位，人才市場競爭力也非常強，每每是競爭對手獵才爭取的目標，「職能區隔出我們和競爭對手的差異，也顯示輝瑞的優勢。」薛光揚結論地說。

【本文出自《能力雜誌》2013年8月號】