2014/7/17 「巨人如何成長？統一超商的5000店新挑戰」

巨人如何成長？統一超商的5000店新挑戰

摘錄自：天下雜誌電子報                        2014/7/15

2014-07-14 Web only 作者：謝明玲

圖片來源：鍾士為

統一超商第五千家門市開幕，但對生活消費形態快速改變、各零售業種貼身混戰的台灣市場來說，超商巨人還有沒有成長空間？

高雄內門。七月十一日上午，統一超商第五千家門市開幕。

夏日炎炎，兩大超商的霜淇淋激戰正熾。「天氣熱，大家吃冰很正常。如果讓大家心情愉快，也是滿好的，」統一集團董事長羅智先（上圖）在新店裡愜意地吃了支新口味的哈密瓜霜淇淋，對競爭感覺一派輕鬆。（不再當超商老二！全家　讓全台瘋迷霜淇淋）

的確，對已經擁有台灣超商一半店數份額的統一超商來說，挑戰是超越這個夏天的。

關鍵問題是：巨人還有沒有成長空間？第一名的選手又怎樣持續拉開差距？

持續擴張店數或許是一個選項。

「幾年前，兩千家、三千家的時候，很多人都說台灣便利商店已經飽和了，一晃眼大家又開了好幾千家，」羅智先說。「我也很好奇，台灣將來到底可以開多少家店。」

但對生活消費形態快速改變、各零售業種貼身混戰的台灣市場來說，怎樣在既有店中創造成長，卻是更大的學問。

店不管是否增加，但顧客可以多來。

「不要陷入店數的迷思，店只是一個屋頂，」羅智先說，店數會消長或移轉，要思考的，是怎樣充實屋頂下的服務，讓屋頂更大。

他認為，多少人口開一家店，這只是「一度空間的思考」。而統一超思考的是，怎樣增加與顧客的互動，能用怎樣的方式和品牌發生關係。

例如，一個人二十四小時，會有多少時間使用到7-Eleven？有多少時間想到7-Eleven？

「這樣想，好像未來的空間還有無限大，」他說，例如，顧客可以使用電子商務，不進入7-Eleven，卻和店產生互動；未來7-Eleven還可以是聯絡中心與平台、成為社會活動的聚會點。

聽來雖有些抽象，但羅智先說，雖然顧客不會一早醒來就覺得7-Eleven和昨天長得不一樣了，但其實每天，超商都在進行細微卻重要的改變。

「我們不會有爆炸性的創新，但如果我們不創新的話，營收馬上就會下降，」他舉例，超商每天都透過大數據分析，對兩千多項商品解讀、做行銷策略的改變。 

未來快速老化的人口將衝擊零售業，羅智先觀察，當人的活動力越來越低、越來越不願意走到遠的賣場，大型零售店也可能會生存不易。

「台灣正在消費型態交替的重大轉變時期，零售業才要進入新的開始，」對羅智先而言，服務業從來沒有成熟期、也沒有止境，這正是服務業迷人之處。

2014/1/9 「超市龍頭「全聯」新總裁 徐重仁的第二次流通革命」

超市龍頭「全聯」新總裁　徐重仁的第二次流通革命

摘錄自：天下雜誌電子報                        2014/1/7

2014-01-06天下雜誌 539期 作者：白詩瑜、謝明玲

圖片來源：鍾士為

對徐重仁的人生，或對台灣零售通路而言，這都是一場蓄勢待發的第二波革命。這位流通教父，為何要轉戰本土超市？超市和超商的跨界競爭，他還有什麼機會？

一月六日，在所有媒體與業者的驚呼聲中，前統一超商總經理、商發院董事長徐重仁（圖右），宣布接任全聯總裁的職務。「你們有沒有嚇到？」徐重仁不改幽默，笑問湧進會場、繃緊神經的三、四十家媒體。

目前，全聯有近七百家店，營收破七百億，店數緊逼第四名的便利超商ＯＫ，營收則緊追百貨霸主新光三越。

「在我的生命中，這是第二次的流通革命，」徐重仁說，他打算打造世界級超市，二○一七年，店數要達一千家，二○二○年，營收要破兩千億。

「從現有狀況來看，會覺得不可能？那就看著辦吧，」徐重仁語調輕鬆卻自信。

六十六歲的徐重仁，過去在統一三十五年，打造起去年合併營收超過兩千億的統一超商，以及轉投資超過三十家子公司，與台灣生活緊密相連。

「我的ＤＮＡ就是零售，」他說。

前年，他出乎意料離開老東家統一，轉戰商業發展研究院擔任董事長。（報導請見：三波人事大地震！後徐重仁時代的一八○天）

全聯福利中心董事長林敏雄（圖左）透露，從徐重仁離開統一後，他就積極接觸。約半年前，徐重仁終於答應擔任全聯的顧問。

「我之前就認識（徐重仁），但是統一那麼大，我想都不敢想，」林敏雄笑著說，「我一直覺得，能打天下，不一定能治天下。非常慶幸，也是全聯歷史上的一天，恭請徐重仁來擔任總裁，」林敏雄愛惜之語，溢於言表。

流通教父為何轉戰本土超市？

首先，他在超市，看到下一塊夢想版圖。

徐重仁表示，在食安風暴後，「如何讓超市發揮能量，創造社會幸福，讓顧客更加滿足，這是我們的願景。」他會堅持農產品、食品加工都要有生產履歷。

此外，他觀察美國、日本，超市都發展在便利商店之先，發展規模大、又能滿足消費者不同需求。

在地小人稠的台灣，便利商店賣生鮮、量販店也可以繳費，彼此跨界競爭、競爭飽和，徐重仁依舊看到台灣超市市場大有可為。

他舉例，超市如全聯的品項就達一萬多種，超商只有兩、三千種；超市針對一次購足的家庭客群、便利商店滿足方便的個人需求。「我看得很清楚，超市和便利店是完全隔開的，」他說。「我從來不跟別人比，我和我自己比。」

而對步入高齡化的社會來說，要到複雜、龐大的量販店買東西，辛苦又不方便。徐重仁認為，像全聯這樣和社區緊密連結的賣場形式，就會有利基。

與林敏雄的合夥關係

過去，徐重仁受到統一企業名譽董事長高清愿的充分授權，以專業經理人之姿，打造一個統一次流通集團。

這一次，他進入全聯，徐重仁不只以專業經理人的身分領導全局，更入股公司，和林敏雄並肩作戰。

記者會上，過去向來是媒體追逐焦點的林敏雄，把大部份的發言和對未來的規劃等都交給徐重仁。甚至在被媒體問到未來兩人怎樣分工時，林敏雄毫不猶豫地說，「總裁（徐重仁）講了算。」

「人生要把事業做成功，情義更重要，」徐重仁說。「我們彼此有默契、信任感，對我來說是很重要的。」

而迎來徐重仁的全聯，員工都覺得非常興奮。

過去十五年，全聯以裝潢平實，但「實在真便宜」的策略，讓原來只是販售軍公教福利品、六十六家的全聯社、翻身為超市一哥。

這幾年，全聯亟欲轉型、調整體質，攻下下一個灘頭堡。

八年前，原來只有乾雜貨的全聯開始賣生鮮，為全聯帶來一○％到一五％的新客，也提高消費者來全聯的次數。

兩年前開設的新店型「imart」則增設現煮熟食、美妝區，翻轉全聯「只有低價」的形象。

接下來，投資二十四億打造物流園區、今年初開放刷卡——全聯這幾年變革的速度，又快又準。光是開放刷卡，不僅消費者覺得方便了，全聯的客單價也提高了七％。

徐重仁還看到全聯比這個更多的可能性。「消費者購物更舒服、選購商品更簡單，這是要不斷升級的，」他舉例，如在宜蘭的實驗店型，整理過商品組合，品項比一般的店少了兩、三千項，但消費者卻可能更容易找到想要的東西。

未來，建立新店型、健全生鮮履歷、引進讓人有幸福感的新商品等，都是全聯可能開展的新觸角。

對徐重仁的人生或對台灣零售通路而言，都是一場蓄勢待發的第二波流通革命。