2015/2/13 「策略圖」

大師NO.578

策略圖

化無為有，善用你的人、技術、文化創造永續價值

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/2/13

人們不能管理他們無法評量的東西，也不能評量他們無法描述的東西。 策略圖解決了這個問題，它提供簡單的架構來表達策略目標之間的因果關係，並由此轉變成評量、目標值及平衡計分卡。使組織裡每個人對策略有共同的理解，藉此促進績效上的突破。

作者 :

大衛．諾頓  (David Norton)

羅伯．柯普朗  (Robert S. Kaplan)

原文書名

Strategy Maps

Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes

原文書特色

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本期目錄

主題看板 別讓員工在黑暗中工作

Part 1 策略圖的基本模板

Part 2 管理內部觀點的4 大主題

Part 3 協調與管理無形資產創造的價值

Part 4 調和策略圖與企業策略

延伸閱讀 擬好策略讓你無往不利

別讓員工在黑暗中工作

對於許多企業來說，超過 75% 的公司市值，是由傳統財務和會計尺度根本無法掌握的無形資產所創造。為了解決這個問題，全球數以千計的企業已經採用策略管理大師柯普朗和諾頓的「平衡計分卡」，使用（顧客、內部程序以及學習與成長的）非財務評量，來補充（總結先前行動結果的）財務評量的不足，進而取得未來財務績效的領先指標。

而在各組織發展平衡計分卡的同時，「策略圖」也跟著成形。它是以因果關係說明組織如何利用有形資產和無形資產來創造價值，原本只被視為副產品。但經理人發現，這些圖表在描述策略以及策略如何連結到目標時非常有用，因而變成和平衡計分卡一樣重要的管理工具。

策略圖是協調及溝通的工具

換句話說，策略圖協助經理人從營運角度說明和管理策略，因為這些圖表顯示了：

1. 價值如何從組織的內部觀點、學習與成長觀點創造出來。

2. 企業策略的動態變化，以及為了創造價值而設計的程序。

3. 公司的無形資產──人力、資訊及組織資本──如何評量及同心協力。

策略圖也因此成為組織溝通策略、程序及系統的工具。它可以幫助個別員工及部門了解自己的戰略地位，自然有助於實現策略。就像帶領士兵上戰場的將領一樣，他必須擬定明確的攻守策略，否則只是且戰且走，軍心自然渙散。

對於個別目標或資源整合上的歧見，策略圖也可以擔任化解衝突的角色。因為資源分配調度必然因個別立場而異，策略圖也迫使組織尤其是領導者，在目標值和預算發生矛盾時做出關鍵決斷。經理人也可以透過策略圖發現策略為何失敗的原因，進一步做出重要的管理決策。

策略圖是實現卓越績效的藍圖

策略是確保組織不斷創造價值的方法，在缺乏策略圖下執行管理，就像在黑暗中工作一樣，而且你的組織愈大腳步愈凌亂。或者至少可以說，了解本身策略圖的組織，比起經常採用碰運氣方法的組織，會擁有更持久的競爭優勢。

以有形的方式表達策略，既容易溝通也更具說服力。你可以把策略圖貼在會議室牆上，隨時討論及提醒員工當前的目標及任務。員工藉此知道自己的工作和組織整體目標之間的關係，促使他們能夠以一種協同作戰的態度朝向公司追求的目標前進。

你的組織用什麼方法管理及執行策略呢？你選擇的策略和期望達成的結果之間是否直接關聯？策略圖不只可以改善經理人對策略的管理能力，最終也將提升策略的執行能力。想要實現卓越績效，先問問自己有沒有這張策略圖。

2015/2/13 「活用策略圖讓你事半功倍」

新刊掃描

活用策略圖讓你事半功倍

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/2/13

策略圖簡要但全面描述了組織策略。有了這張清晰的圖，管理階層就更有能力描述、評量、管理和執行期望的策略。但若要使策略圖發揮最大效能，我們應該結合包含評量、績效動因、目標值及方案的平衡計分卡。策略圖和平衡計分卡的此一結合，使得策略的有效性可以持續受到監督，方案能獲得妥善管理，達成消除目標績效和實際結果之間差距的目標。總之，當策略圖結合平衡計分卡一起使用時，策略圖將協助組織以更有效率的方法執行策略。

策略圖可以動態地用來建立行動計畫，而不只是被動呈現某個短暫時間點的企業意圖。 若要同時有效使用策略圖及平衡計分卡，請依照下列 6 步驟：

1 確定並定義股東目前的價值缺口 ──或換句話說，設定財務策略目標、評量及目標值。決定你將致力於達成的長期收入成長及短期生產力改善的數字。這些數字應該是對組織帶來挑戰的高標準目標值。

2 調整當前的價值主張 ──辨識目前的目標顧客群組、釐清現在使用的價值主張、選擇評量工具，以及依照財務成長目標調整顧客策略目標。你也可以決定採用一個能導致你所期望成長的新顧客主張。

3 建立預期時間表 ──預期新的內部程序及主題，能多快開始創造所要求的財務結果。 時間表應該標示可達成的目標，以及可能需要進一步調整的目標。

4 辨識關鍵策略主題 ──那些將對顧客價值主張造成最大影響的關鍵少數內部程序。 接著針對各項主題，建立量化評量工具及目標值。你也要強調哪些內部程序是這些目標值的驅動因素，然後建立有關的策略目標、評量及目標值。

5 辨識並協調無形資產 ──評估每項無形資產的策略準備度。接著針對如何提升各項資產的準備度，設定個別的目標值。

6 詳細說明執行策略所需要的策略行動方案及資金 ──釐清必要資金的額度及來源。 策略圖、平衡計分卡及行動計畫的因果關係，應該有助於具體展現其中涉及的邏輯。

這些步驟意味著，被動的意圖聲明被賦予了重要性及攸關性。例如，「縮短一般產品開發周期」的策略目標雖有吸引力，但依個人解釋各有不同。如果改成「將產品開發周期從 3 年縮短為 9 個月」，組織裡的每個人就會了解，此目標將需要某種突破、跳脫框架的思考，而不只是小幅改善。當聲明附帶了目標達成的時間表時（「在未來 3 年內將產品開發周期從 3 年縮短為 9 個月」），人們將感受到此專案是長期或短期計畫。一旦補上實現策略目標所需行動計畫的預算數字，人們便開始認真看待專案，而不是等待一個又一個短暫流行的專案出現。

2015/2/13 「找對策略，有效管理」

編輯小語

找對策略，有效管理

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/2/13

組織內部同時進行的程序其實多達數百項，每項程序都以某種方式創造價值。策略之術就是找出對顧客價值主張最重要的關鍵少數程序，使這些程序超越其他組織。所有程序都應該好好管理，但少數策略程序必須得到特別注意和重視，因為這些程序創造了策略的差異性。