2015/4/6 「樂高從破產邊緣，到全球最具影響力品牌！都是因為做對一件事......」

銷售與行銷

樂高從破產邊緣，到全球最具影響力品牌！都是因為做對一件事......

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/4/6

2015-03-27 14:27 合作轉載 SmartM 

英國品牌價值諮詢公司Brand Finance每年對企業的行銷投資、品牌權益(商譽)與企業表現進行評估，計算企業的品牌影響力指數。2014年全球品牌影響力指數排名中，樂高擠下在2012與2013蟬聯冠軍的法拉利，成為全球最具影響力的品牌（the World’s Most Powerful Brand）。

圖片來源：MarketingCharts.com

2013年，樂高還在前五名之外，經過一年，樂高就登上冠軍寶座，這是如何辦到的？汽車雜誌Road&Track歸納出幾個主要原因。

1.風靡全球的樂高電影

2014年推出的樂高電影在全球創下五億多美元的票房，更不用說周邊商品的進帳，而且這些營收仍持續成長中。樂高電影打破了世代藩籬，並運用大眾文化之力，將觸角成功擴展至娛樂圈。

2.大小通吃、老少咸宜

不論是哪個年齡層，都可以找到樂高的愛好者。對年輕族群而言，這是有趣又富有創意的娛樂，對成年人甚至年長者而言，樂高是陪伴他們長大的玩伴，那些美好的回憶是樂高之所以能大小通吃、老少咸宜的重要原因。

3.擁有大量授權

從星際大戰、魔戒、史酷比到Marvel的超級英雄們，樂高已取得許多電影授權，而且清單愈來愈長。當然，也別忘了樂高的原創電影。這些授權為樂高進軍娛樂圈提供了堅固的後盾。

4.巧妙平息眾怒

綠色和平組織曾抨擊樂高與殼牌石油的合作，會助長殼牌公司破壞生態的氣燄，但樂高巧妙地回應綠色和平組織的批評，一方面表示將會持續履行與殼牌的既有合約，維持公司商譽，一方面聲稱未來不會續約，以平息紛爭。

找回與人連結的核心價值

從2003年差點破產到2015年拿下全球最具影響力品牌的冠軍，樂高這一路走來並不輕鬆。

一篇品牌管理的期刊指出，受到電動與電腦遊戲的打擊，這個曾深受兒童和青少年喜愛的公司逐漸失去光環。除了管理與策略方面出狀況，最大的問題是他們與消費者漸行漸遠。即使他們努力推出新產品吸引消費者，但卻因不符合消費者期望，銷售每下愈況。

儘管有滿腔的創新熱忱，但卻缺乏明確方向，以至於樂高屢戰屢敗。剛開始，樂高也搶搭數位遊戲熱潮，推出LEGO Mindstorm產品，沒想到產品很快就被破解並在網路上分享，甚至有人用樂高的原始碼做出更棒的設計。

一開始樂高倍感威脅，但最後他們放棄訴諸法律，並決定和這些駭客們碰面，了解他們的想法。樂高也發現網路上有許多樂高迷所組成的社群，於是樂高決定與這些人合作，請他們協助開發產品。

這個天雷勾動地火的合作讓樂高重新與市場接軌，並更樂於接納網路社群的意見。之後的LEGO Ideas群眾外包平台與使用粉絲做為品牌大使的計畫更強化了樂高與消費者的連結。不過樂高也並不都是被動的一方。他們會提出問題、引導討論、設定流程和想法的接受度。

如果樂高仍執著在製造積木玩具，而不是跳出框架思考，借助群眾外包的力量，並與消費者連結，或許就不會有今日的樂高了。成功轉型的樂高不僅營收年年增長，更成了創新的代名詞，面子裡子都賺到了，這真是當初樂高始料未及的吧。

（本文出自於《SmartM》，原文請點此。）

圖片來源/ clement127 via Flickr, CC Licensed

2014/4/14 「小點子疊出大策略 他給全世界上了一堂管理課」

小點子疊出大策略 他給全世界上了一堂管理課

摘錄自：今周刊電子報                            2014/4/9

獨家專訪「拯救樂高的ＣＥＯ」

今周刊‧撰文：楊卓翰

這個男人一頭亂髮，臉上掛著純真的笑容。他接任樂高執行長時才三十四歲，是這家七十年老公司不到三年資歷的菜鳥。這位被外界封為「拯救樂高的男人」，是如何救起這家搖搖欲墜的企業，在數位娛樂的環境中殺出一片藍海？

早上五點半，還在冬令時間的丹麥，天還沒亮。樂高執行長尤根．納斯托普〈Jorgen Vig Knudstorp〉起了個大早，戴上眼鏡，穿上跑步鞋，開始他的晨間慢跑。就算這將是一天行程全滿的忙碌日子，嚴格遵守運動紀律的納斯托普，還是一周兩次早起慢跑。

「除了玩樂高外，我最愛的就是慢跑。」納斯托普推推圓眼鏡說。這讓四十五歲的他，還保持一副高瘦的好身材。不過從他一頭亂髮和鬍渣可以知道，他在乎健康遠大於外表。

當納斯托普拿出他的名片時，你就知道這傢伙不一樣。他的名片竟是和他神似的樂高人偶。小人戴著圓眼鏡和滿臉鬍渣，正面一個印著他名字、背面則是電子信箱和電話號碼。這是納斯托普的小點子── 簡單，卻充分表現出樂高精神。

十年前，納斯托普接手執行長時，樂高集團嚴重虧損、瀕臨破產。但自從他上任後，每一年獲利和營收數字都成長，也不斷創下歷史新高。這個男人就像樂高，是從一顆小積木開始，靠著「簡單」的小點子，一步一步，堆疊出扭轉樂高命運的大策略。

挑戰權威 抱著必死的決心

「當我接任執行長的當下，樂高最大的問題就是『驕傲』。」納斯托普說。樂高當時的銷售掉了二七％，財務逼近破產，而且現金流也不夠，整家公司的體質很糟。「但是董事會並不這樣覺得，他們還認為這只是短期挫折，不想改變。」納斯托普說。

二○○一年，他剛從麥肯錫公司離開，被樂高雇為顧問，研究樂高的商業策略。納斯托普發現一個問題：沒有人認為樂高會破產，因此放任不斷賠錢的樂高樂園等產品和事業不管。「樂高家族是丹麥最有錢的家族之一，所以他們從來不重視財務。」他說。

為喚醒董事會，納斯托普決定賠上自己的工作。

他被當時的第三代當家克伊爾德〈Kjeld Kirk Kristiansen〉注意到，決定用一系列數字，提出不一樣的意見，向董事會提出預警，這家公司即將倒閉。「結果董事會很不能接受！」他回憶○三年的一場關鍵會議，「我走出會議室，覺得自己一定會被開除。」

果不其然，沒隔幾個月，樂高就爆出史上最大虧損，因背負高額債務即將周轉不靈。克伊爾德還得從家族基金挹注八億丹麥克朗(折合新台幣約五十億元)，才勉強維持財務穩定。董事會回頭重用納斯托普，請他擔任重組企業的掌舵手，克伊爾德退居幕後，不再插手經營。那年，樂高七十二歲，帳上的虧損是十二億丹麥克朗。但是納斯托普一點都不在意，因為他心中有另一套數字。

麥肯錫出身的納斯托普，被公司員工形容為「滿腦子都是數字」，但他的祕密就在從來不追求整體數字。「樂高不用報酬率來計算成功。如果你要賺錢，那就不要投資樂高，因為我們的使命是改變孩子的一生。」因此，樂高需要一套截然不同的數字管理。而最重要的一個數字，就是消費者獲利指數（ＣＰＰ）。

管理數字 找出企業核心價值

ＣＰＰ簡單來說，就是一個追蹤銷售數字的公式，由地區銷售值、遊玩人數、玩具成本等組成。從設計師在設計玩具時，ＣＰＰ就深植在各個階段，讓公司可以追蹤、調整產品。「我們可以用ＣＰＰ來決定一個產品的好壞，該怎麼改善。」

數字不只是在產品上，納斯托普也砍掉賠錢的事業體，裁員近千名員工。

「大家對他有一些誤解，以為他很冷酷。但是這世界上，他是我所認識最愛樂高的人之一。」資歷超過二十年的副執行長尼波爾〈Mads Nipper〉說，藏在冷酷數字後的，是納斯托普對樂高的激情。

「每位經營者都應該不斷問自己：企業的核心是什麼？它最值錢的價值是什麼？」納斯托普說：「這個答案很嚇人，因為到最後，一家公司只有一、兩個核心價值而已！」而樂高對納斯托普來說，價值只有一個：就是透過樂高組裝系統，創造無限可能性。

「在樂高，我們標榜產品可以改變全世界的孩子。只有想像力才夠力，才夠改變全世界！」他說。納斯托普自己也有一個開始想像的魔法關鍵字。

「納斯托普做了一件很聰明的事：他從不假裝自己知道答案。他要公司裡從上到下每一個人尋找答案。不像過去的主管會指使你：要去做這個、那個。他專注於問問題，而且信任你的決定。」尼波爾說。

「說『我不知道』有一種魔力。」納斯托普說。「有人告訴我，我當執行長第一年，每天會說一百次『我不知道』。承認自己無知，雖然讓自己脆弱，但是也能開啟各種可能性。」「『我不知道答案，你有什麼答案？我們應該怎麼做？』我都是這樣來開啟討論，也能引發團隊更多思考。」

「就像在交響樂團裡，納斯托普表明自己是來指揮的。當時我們這些公司的老臣覺得：我們所做的是被重視的，也有足夠的空間去做。」現在是樂高第二號人物的尼波爾，和納斯托普有一個共同點：都曾差點被守舊的樂高開除。個性直率的他，在董事會面前用「我們到底在生產什麼鬼玩意兒？」來指責公司的方向錯誤，「我以為我當時玩完了。」

納斯托普上任後，非常欣賞尼波爾敢做敢當的個性，把他從歐洲銷售主管提拔為副執行長，共同制定改組計畫。「他(納斯托普)喜歡直來直往的討論氣氛，在保守的樂高激起很大的影響。」樂高市場經理揚．克里斯汀森（Jan Christensen）說。

深入北京 感受現場並走出數字框架

在守舊的樂高家族企業文化中，納斯托普帶來另一個重要的改變就是「平等」。

除了針對管理階層，納斯托普喜歡把權力打散，例如，他取消高階主管的專屬停車位，包括他自己的專屬停車位。這也造成一個神奇的景象，門口的守衛和納斯托普交談時，還會拍拍他的肩膀，就像朋友一樣。

在樂高公司裡，最明顯不同的地方就是到處都是孩子。早上八點半，就會看到納斯托普帶著小孩走進辦公室。

納斯托普有四個孩子，他堅持除了在工廠，公司各棟大樓都要有兒童遊戲區，公司內部也會定期舉辦親子樂高創意比賽，鼓勵親子互動。「樂高最重要的目的，就是生產改變孩子一生的玩具，所以公司裡小孩跑來跑去，一方面也提醒了我們，是為什麼而努力。」一名樂高員工說。簡單小點子，就能讓一家一萬人的公司凝聚向心力，這正是納斯托普的小點子、大策略。

回復穩定成長的樂高，要維持下一階段的成長，中國，是樂高最重要的市場。納斯托普為了掌握當地的文化，親自做田野調查。

納斯托普飛到北京與當地的家庭共進晚餐，還帶著自己的孩子和中國孩子一塊玩樂高。納斯托普說。「很多東西是你在現場才能感受的，包括他們家庭的價值觀、他們對孩子的態度，他們怎麼消費、娛樂。」

一趟旅行下來，比納斯托普擅長的乾冷數字及資料有用得多。從高階主管到一般員工，以至於消費族群，納斯托普的管理風格都以小點子為槓桿，慢慢堆疊出大策略。這也是為什麼日理萬機的他，還能抽空慢跑、陪四個孩子，同時還可以把樂高帶入新高峰。

尤根．納斯托普

出生： 1968年

現職：樂高集團執行長

經歷：麥肯錫顧問、樂高集團商業策略發展顧問

學歷：丹麥Aarhus大學經濟博士

家庭：已婚，育有四子

樂高袖扣

只要是正式場合，CEO一定戴上樂高袖扣出席。

樂高CEO人偶名片

正面是人名，背面是email和電話號碼，充滿樂高趣味。

納斯托普的小點子與大策略

數字管理：一個數字貫穿全公司，從設計端控制銷售潛力。

老臣認同：承認「不知道」，讓團隊有更多發展。

改變文化：簡單新制度，帶動一萬員工凝聚力。

掌握市場：一趟田野調查，掌握中國市場面貌。

（資料來源：今周刊903期！）

2014/3/5 「樂高玩電影 賣創意還是品牌？」

樂高玩電影　賣創意還是品牌？

摘錄自：天下雜誌 經濟學人電子報                        2014/2/28

2014-02-24 Web only 作者：經濟學人

圖片來源：flickr.com/photos/wwworks/

 它擁有熱門強片所需的一切條件：荒唐又滑稽的情節、一流的主題曲，以及不只是整過形、根本完全就是由塑膠製成的明星。也難怪《樂高玩電影》稱霸了北美票房；不過，正當小孩（筆者的也不例外）在每段鬧劇都笑得開心無比之際，自命不凡的成人想的則是更嚴肅的問題：這部電影想傳達的政治訊息是什麼？

《紐約》雜誌的部落格大吼，那實際上就是共產主義；左派記錄片導演摩爾（Michael Moore）也同意，認為這部電影「聰明又諷刺」。福斯財經電視網的一位主持人憤怒地表示，好萊塢在向我們的小孩推廣其反商訊息。

本電影的反派叫作商業大王（Lord Business），是個長得有點像羅姆尼（Mitt Romney）、打算征服世界的企業老闆。艾米特（Emmet）則是電影中的英雄，他是個憨厚的建築工人，卻發現自己得在革命中帶領樂高人物組成的聯盟，將權力交還人民（嗯，看起來像人的樂高人物）。

到這裡為止，《樂高玩電影》都符合好萊塢對小孩宣傳反資本主義的刻板印象。等等，但這部電影同時也是一部長達一個半小時的昂貴玩具廣告，這些玩具是由總部位於丹麥的跨國企業索製作；更重要的是，你得花錢才能看這部廣告。

每個人對《樂高玩電影》都有各自的看法，但筆者覺得它傳達的訊息十分自由派：質疑由上至下的權力，而且支持個人權利（例如樂高人有權不要一生都做商業大王認為他們該做的事）。

這部電影開了許多組織的玩笑，樂高公司亦不例外。曾經，樂高積木是以大盒包裝，讓小孩用這些積木組合成任何他們想做的東西；今日，盒子裡裝的則是數量精準、用途明確的積木。這部電影的主題是，學習掙脫盒子上的指示；如果它真的有錯，那也是它輕描淡寫了家長光腳踩到樂高積木的痛苦──不管是保守派還是自由派，都得面對這樣的命運。（黃維德譯）

©The Economist Newspaper Limited 2014

經濟學人英文原文

The Economist

"The Lego Movie"

The politics of little bricks

By The Economist

From The Economist

Published: February 24, 2014

Feb 22nd 2014 | ATLANTA | From the print edition

You can make what you like of it.

IT HAS all the building blocks of a blockbuster: a ludicrous plot, a cheesy theme song ("Everything is awesome") and stars who are not merely enhanced by plastic surgery but actually made of plastic. Small wonder that "The Lego Movie" rules the American box office. But while children (including your correspondent's) fall cackling out of their seats at all the slapstick, grown-up pundits are pondering a more serious question: what is the film's political message?

"Practically Communist," screamed New York magazine's Vulture blog. "Smart [and] satirical," agreed Michael Moore, a left-wing documentary filmmaker. "Hollywood pushing its anti-business message to our kids," fulminated a host on Fox Business Network.

The film's villain is Lord Business, a corporate boss who looks like Mitt Romney and is bent on world domination. The hero is Emmet, an amiable doofus of a construction worker who somehow finds himself leading a rainbow coalition of Lego figures in a revolution that seeks to return power to the people (well, to the Lego figures that look like people).

Thus far, "The Lego Movie" fits the old stereotype of Hollywood peddling anti-capitalist propaganda to kids. But hold on. The film is also an hour-and-a-half-long commercial for costly toys made by a multinational corporation based in Denmark; a commercial, moreover, that people must pay to see.

You can make what you like of "The Lego Movie", but your correspondent found its message to be pleasingly libertarian: suspicious of top-down power and supportive of individual rights (such as the right of Lego people not to spend eternity in the position Lord Business deems correct). Its target is dull conformity. "Take everything weird and blow it up!" are the instructions to Emmet's crew at the beginning of the film.

Among the institutions it pokes fun at is Lego itself. Once the bricks came in a giant box, and kids were supposed to build what they liked with them; today they are packaged with precisely the right number and type of blocks for a specific purpose, such as building a Death Star. The film is about learning to break free of the instructions on the box. If it has a fault, it is that it underplays the suffering of parents who tread on Lego bricks in bare feet—a fate that befalls conservatives and liberals alike.

©The Economist Newspaper Limited 2014

2014/1/7 「《企業策略》從樂高史反思經營策略(Web Only)」

《企業策略》從樂高史反思經營策略(Web Only)

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2013/12/30

EMBA雜誌編輯部／文

樂高（LEGO）是丹麥木匠克瑞斯提安森（Ole Kirk Kristiansen）在一九一六年所創。一開始他的工作室幫顧客蓋房子與製作傢俱，後來改成製作玩具。他的座右銘是「只有最好才夠好」，他把這句話刻在木板上，掛在工作室裡時時提醒自己。

哈佛商學院企管教授湯克（Stefan Thomke）等三位學者，研究這個百年玩具品牌的發展史，從公司的起起伏伏中反思經營策略。

從創辦人開始，樂高一路穩健紮實、慢慢地成長，光是增加綠色的積木，公司就考慮了十年才決定。到了九○年代早期，大環境迫使公司必須做出改變。

湯克在哈佛商學院校友通訊月刊（HBS Alumni Bulletin）上指出，當時玩具市場經歷了大地震，大型連鎖玩具店大幅度壓低玩具售價，橫掃街角的小玩具店。同時，因為出生率下降，兒童人數減少，再加上現代兒童對無法立刻提供滿足感的玩具比較興趣缺缺，在在都對樂高產生衝擊。

一九九三年，創辦人的孫子指定了一個管理團隊協助他經營公司，這支團隊轉而把焦點放在營收成長上。結果，公司的積木組越變越複雜，還推出樂高品牌童裝，並且考慮發行圖書、電影與電視節目，不再死守積木產品。

湯克分析，那時候樂高的產品項目增加，成本跟著增加，但是營收卻沒有。一九九八年出現了公司史上首次的虧損。

公司因此僱用了專門協助公司轉危為安的普勞曼（Poul Plougmann）掌舵。但是即使他刪減支出、裁員、進行全球化，公司的財務情況仍然繼續惡化。問題出在公司的複雜程度已經吞噬了自己，添加新的積木使得拼玩變得困難，公司的未來也更難預期，然後存貨也更難管理。

最後樂高發現，公司想成功轉向得先讓轉向策略轉向。二○○四年，創辦人的孫子改將公司策略發展經理克努斯托普（Jorgen Knudstorp）升任為執行長，希望他為公司找到一條新活路。

克努斯托普讓公司的速度慢下來。他謹慎管理現金量，取消前一任添加的許多積木零件，降低產品的複雜度，並且把注意力集中於核心產品。湯克認為，這些做法都是公司二次革命終能成功的原因。

雖然創新一向是樂高的核心優勢，但是克努斯托普看到毫無限制和天馬行空的創意帶來的惡果。在他的領導下，公司的新產品設計很快會被要求進行市場研究以及顧客社群回饋。不只創意需要控管，品質也是，他定將積木製造移回公司內部，不再外包出去。

湯克總結，雖然克努斯托普不是來自創辦人家族，但是他的管理風格與想法卻與創辦人相符，本著「只有最好才夠好」的原則，救回了虧損的公司。

文章來源：EMBA網站（2013年12月）

2013/11/24 「樂高成功攻佔亞洲市場」

樂高成功攻佔亞洲市場

摘錄自：天下雜誌 經濟學人電子報                        2013/11/22

2013-11-20 Web only 作者：經濟學人

 

圖片來源：flickr.com/photos/wwworks/

在一間新加坡購物中心裡，譚喬伊（Joey Tan，音譯）在時尚咖啡店和高檔手提包店之間，向新加坡消費者銷售一種非常不同、甚至有些激進的東西：玩樂。她的店面是「bricks4kids」的特許店面，專門銷售兒童課程，讓小孩玩樂高積木。顯然，她的事業正在起飛。

她的第一間店面於今年1月開設，也是bricks4kids在東南亞的第一間特許店面；但現在譚小姐已經多開了兩間店面，而且還有幾間店面正在計畫之中。她獲邀至學校開設樂高課程，更為東南亞其他地區潛在特許商進行訓練。

譚小姐表示，初期確實得克服一些質疑；畢竟，她住在「虎媽」的家鄉。要家長付錢讓小孩學習玩彩色積木，實在不符合部分傳統價值。新加坡就和其他渴求成功的亞洲社會一樣，小孩下課後通常得學習更多事物，例如音樂、數學等聽來嚴肅的傳統課程，好讓小孩無法一直玩樂；在家長心中，玩樂等同於懶惰和考試不及格。

不過，譚小姐認為，生於1980年代的年輕世代家長，對彈鋼琴和死記硬背的偏好程度應該會減少。她相信，這些年輕的貓媽說不定希望，小孩可以透過玩樂高學習創意、團體合作和問題解決。

那間製造彩色積木的丹麥公司當然同意她的看法。樂高在亞洲擁有優於世界其他地區的驚人成長；執行長努斯托普（Jorgen Vig Knudstrop）將此歸功於亞洲中產階級興起（他們有能力負擔相對昂貴的玩具），以及家長開始願意讓小孩透過玩樂學習。

樂高歷經表現強勁的2012年後，今年亞洲銷售額已成長35％，為亞洲玩具市場的五倍；中國銷售成長達70％，南韓35％，新加坡則為20％。明年，樂高將興建第一座中國工廠。目前，任何與樂高有關的東西，在亞洲的表現似乎都十分搶眼；馬來西亞的樂高樂園成立剛滿一周年，遊客人數已達100萬。

商業顧問公司SmithStreet的波頓（James Button）表示，樂高也在部分亞洲政府之中找到了支持者；他們的看法與貓媽相同，認為傳統的亞洲教育方式，無法培養在現代全球經濟中愈形重要的創意和獨立思考能力。樂高已與中國政府合作，開設官方贊助的課後樂高中心；目前中國已有20間樂高中心，南韓更有超過100間。

樂高為玩具製造商帶來的教訓是，想說服亞洲市場的家長付錢，單靠好玩是不夠的；波頓指出，樂高非常聰明地結合了教育和玩樂。這不但吸引了政府和母親，連小孩都喜歡。（黃維德譯）

©The Economist Newspaper Limited 2013

經濟學人英文原文

The Economist

Lego in Asia

Who dares, plays

By The Economist

From The Economist

Published: November 20, 2013

Nov 16th 2013 | SINGAPORE |From the print edition

A toymaker taps into a new market for selling to pussycat mums.

SQUEEZED between the boutique cafés and posh handbag shops in a Singapore shopping mall, Joey Tan is offering something very different, even radical, to the city-state's consumers: play. Her shop, a franchise of "bricks4kids", is selling classes for children to play with Lego bricks, and her idea is clearly taking off.

Her initial outlet, the first in South-East Asia for the American franchiser, opened only in January, but already Ms Tan has opened two more and has several others in the pipeline. She has been invited to give Lego classes in schools, and has been prepping potential bricks4kids franchisees from elsewhere in the region.

Ms Tan says that she had to overcome some scepticism at first. After all, she lives in the homeland of the "tiger mum". Asking parents to pay extra for their kids to learn to play with coloured bricks flies in the face of some deeply held values. Singapore's children, like those in Asia's other aspirational societies, are often whisked off after school to yet more classes—in music, maths, anything traditional and serious-sounding—to keep them away from play, synonymous in their parents' minds with idleness and failing exams.

Yet Ms Tan had a hunch that for a younger generation of parents, born in the 1980s, those prejudices in favour of piano-bashing and rote learning might be waning. She believes that these younger pussycat mums might instead appreciate their children learning the creativity, teamwork and problem-solving that, she argues, come from playing with Lego.

The Danish firm that makes the coloured bricks certainly agrees with her. Lego has been enjoying extraordinary growth in Asia, much more so than in the rest of the world. Jorgen Vig Knudstorp, its chief executive, attributes this success directly to the well-documented rise of an Asian middle class (who can afford such a relatively expensive toy) coupled with a new-found willingness of these parents to let their children learn through play.

All the bricks in China

After a strong 2012, Lego's sales to Asian consumers have risen by 35% so far this year, outperforming the Asian toy market by a factor of five. Sales have grown by 70% in China, 35% in South Korea and 20% in Singapore. The company will start building its first factory in China next year. Anything associated with Lego seems to flourish in Asia at the moment. The year-old Legoland theme park in Malaysia, just across the border with Singapore, is Asia's first. Run by Merlin, an entertainment group which floated successfully on the London stockmarket on November 8th, it has already had 1m visitors.

James Button of SmithStreet, a business consultancy in Shanghai, says Lego has found a receptive audience among some Asian governments, which agree with pussycat mums that traditional Asian education techniques do not foster the creativity and independent thinking that are increasingly needed in the modern global economy. The firm has teamed up with the Chinese government to open officially sponsored after-school Lego centres. There are now 20 of these in China, and over 100 in South Korea.

The lesson for toymakers is that in the Asian market fun alone may not be enough if they are to persuade parents to buy their products. Lego, Mr Button points out, is cleverly "straddling the line between education and play". And that appeals to governments and mothers, as well as to children.

©The Economist Newspaper Limited 2013