2014/9/30 「當一位高ＥＱ主管」

《領導力》

當一位高ＥＱ主管      

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2014/9/29

EMBA雜誌編輯部／文

九○年代提出「情緒智商」（Emotional Intelligence，簡稱ＥＱ）概念的高曼（Daniel Goleman），被讚譽為「ＥＱ之父」。

有一次，他在對幾百位企業執行長演講時，他問：「你們誰畢業的時候是班上第一名？」結果只有寥寥兩、三個人舉手。也就是說，世界上多的是學業成績平均九十分的人，在替學業成績平均八十分的人工作。

如果一個人的學校成績，不能拿來預測他的事業發展，那麼什麼才可以？高曼整整花了三十年的時間找答案。他在今年出版的作品集「領導人的特質」（What Makes a Leader）一書中，提出他的結論：頂尖企業領導人跟一般人的不同點在ＥＱ上。

根據高曼的定義，ＥＱ包含了自我意識、自我管理、同理心和社交技能，重要性遠大於智商。

他指出，他的意思不是一個人的智商不重要。在決定一個人有能力做什麼工作時，智商當然很重要；然而一旦跨過某個門檻，在跟自己旗鼓相當的人競爭時，想要勝出，就必須比對手更懂得管理自己和領導別人。

高曼強調，幸運的是，ＥＱ並非與生俱來，是後天可以學習改善的。至於如何找出自己ＥＱ的哪個部份需要改進，他建議，先想像五到十年之後，「理想的我」是什麼樣子。接著，比較現在與理想之間的差距。先自問自答，然後也請別人幫你回答以下的問題：

■通常你會注意到自己的感覺，以及造成這些感覺的原因嗎？

■你善於管理負面情緒嗎？（例如，感到沮喪或壓力時，能夠很快恢復）

■通常你會注意到跟自己互動的人的感覺嗎？你了解他們看事情的角度嗎？

■你善於說服，以及有效地使用自己的影響力嗎？

高曼談到，現今許多主管普遍都有一個ＥＱ弱點：缺乏傾聽能力。我們常常希望對方趕快講重點，甚至不惜打斷他們的發言，主動接手對話，只求趕快送走對方，不要浪費自己寶貴的時間。

但是要當一名好的傾聽者，必須真的花時間去聽對方想說什麼，而且確定自己了解對方的意思。

另一個主管常見的ＥＱ弱點是，老是當帶來壞消息的烏鴉。高曼認為，許多對自己要求很高的人靠著努力爬到主管的位子，之後他們拿相同的高標準要求員工。

一個永遠打出不及格分數的人，會讓員工士氣大失。要當一位高ＥＱ主管，必須特別注意這兩個常見的通病。

文章來源：EMBA雜誌第337期（2014年9月出版）

2014/9/17 「說出壞消息(Web Only)」

《人力資源》

說出壞消息(Web Only)     

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2014/9/16

EMBA雜誌編輯部／文

身為主管，難免會有要告知員工壞消息的時候，在這個說與聽雙方都可能不自在的時候，主管應該怎麼做？

企業領導人維亞特（Scott Wyatt）在彭博商業週刊（Bloomberg Businessweek）指出，當他需要告知員工壞消息時，他會努力不要以為自己知道問題的答案。對話先從問問題展開，然後主管抱著開放的態度跟員工互動，比較可能最後獲得正面結果。

他說，人有兩個耳朵跟兩個眼睛，但是只有一張嘴，請按照比例原則來使用它們。換句話說，應該多聽多觀察，並且少說。

美國家庭人壽保險公司（Aflac）營運長懷特（Teresa White）則表示，壞消息並不會隨著時間過去而變好，所以有必須告知員工的壞消息，她喜歡儘快說。

她會力求談話氣氛是雙方互相尊重、以事實為基礎、誠實，而且直接。進行壞消息的對話，她永遠都會把不傷到員工的尊嚴當作目標。

另一位企業領導人巴希爾（Ruzwana Bashir）也表示，告知員工壞消息時最好不要拐彎抹角。有些人喜歡先說些好話緩衝，接著進入談話重點，最後再用些好話包裝作結。這樣會讓員工覺得主管不夠真誠。

主管事先應該準備的不是好聽的空話，而是支持自己說法的實際例子（例如，為什麼主管覺得員工近來工作表現不佳），以及問題的可能解決方法（例如，主管建議員工如何著手改進）。

文章來源：EMBA網站（2014年9月）

2014/3/10 「你想先聽好消息，還是壞消息？」

你想先聽好消息，還是壞消息？

摘錄自：講義雜誌電子報                      2014/3/10

文/Cathy Newman；輯譯/謝勳

先說好消息，還是壞消息？端看你希望聽者做些什麼。
圖為2007年，一對老夫妻聆聽歐巴馬競選演講時相互緊扣手指
（照片/美國國家地理會社）

「你想先聽好消息，還是壞消息？」

這個問題常被當成玩笑，但對美國加州大學河濱分校的心理學博士生蕾格來說，卻是一件嚴肅的事。她發現，這個問題的答案，端看你是壞消息傳達者，還是傾聽者。

實驗顯示，如果你是傾聽者，約有四分之三以上的機率會想先聽壞消息。蕾格說：「如果人們知道即將聽到壞消息，他們寧可快點熬過。後面接著好消息，至少還有快樂的結局。」

相反地，傳達消息的人，約有百分之六十五到七十，寧願先說好消息，再觸及壞消息。「傳達消息的人，開始說話時都會緊張。沒有人喜歡說壞消息，但人們不了解的是，『等候壞消息』會使聽者更感焦慮。」

她也說，如果傳達者的目的，是想「改變傾聽者的行為」，「先好後壞」會是個有效的策略，例如醫師必須要求患者減肥。病患未必喜歡這種消息，卻仍可能有所行動。

另外，還有一種「好、壞、好」的「三明治策略」，例如：「你的膽固醇降低了。不過，你的血壓卻高到不健康，而你的血糖很正常。」她說：「把壞消息藏在三明治裏不是好策略。這麼做會淡化壞消息的重要性，使聽者感到困惑。」蕾格補充：「會這樣說話的人，以為能讓對話變得容易，卻忽略了『訊息混淆』的問題。最好的傳達訊息策略，會考慮得更周全：有時候我們要讓別人感覺舒服，但有時候我們必須要他們有所行動。」

蕾格建議醫師，在傳達診斷或病情發展預測時，最好先提壞消息，再說好消息，以幫助病患接受重要訊息。

但是，如果沒有好消息可以緩衝壞消息，又該怎麼辦？美國約翰霍普金斯醫學中心緩和醫學主任司密斯指出：「許多醫師寧可延遲壞消息，直到病狀明顯。」緩和醫學是一種較新的領域，主張與病情嚴重的患者開放、誠實溝通。他根據一項研究說：「如果我們拿出肺癌病患的病歷，會發現只有百分之二十二，提及醫師曾和病患談過死亡的事實。大部分只會說：『這種病無法醫治，但可治療看看。』如此輕輕帶過。」實際上，有九成的人表示，他們需要的是真實、誠實的資訊。

司密斯強調，有關壞消息的對話，也不該只有一次。他說：「當醫師傳達不幸的診斷後，病患往往有三個星期，都不會再聽到醫護人員談及此事。患者因此生活在震驚之中。」不過，情況正在改善。「四十年前我剛開始行醫時，緩和醫學不是主流，」他說。現在，約翰霍普金斯醫學中心的醫學生，開始練習「傳達壞消息」給受過訓練、假裝是病患的演員。許多國家也在改變中。

過去的日本醫師從不告訴病患壞消息，但現在已接受「每個病患都必須知道真相」。

有時候，壞消息也可能讓好消息意外出現。最近，司密斯在國家衛生研究院和一群癌症生還者見面。有個婦人分享她的故事：「醫師告訴我，我只能活八個月。不過，他還說，有些人活得較長，有些人較短。我記住那句話，告訴孩子們心裏要有準備。我和丈夫挑選了我們的墓地。那時候我覺得很恐慌，但事實上我們卻做了很重要的計畫。」最後，她加了一句：「那已經是三年前的事了。」