2015/9/12「3方法做好向上管理！讓主管成為你邁向成功的最佳「軍師」」

觀點

3方法做好向上管理！讓主管成為你邁向成功的最佳「軍師」

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/11

2015-08-24 00:20  經典公關專案經理 許瑞宏 

還記得先前紅極一時的韓國職場劇《未生》，一部從新進職員的視角描繪職場政治，以及如何面對接踵而來的人性考驗。或許，我們身處的職場沒有步步驚心的陷阱與難題，但若在以人為本、重視團隊合作的工作裡，即使你能力再好，還是有很多任務不是單槍匹馬就可以完成的。

就像我不是傳播本科生卻踏入傳播產業的時候、當主管賦予我帶領規模越來越大的團隊的時候、在面對新挑戰沒有過去經驗可以依循的時候都是，擔心經驗不足而判斷失準。若是逞強太晚求援，恐已經過了關鍵的時刻。

如果你問我，在什麼時間點和主管求援才正確呢？我會說，換個角度思考，先別把主管當成備援的糧草部隊，而是把主管當作是軍師。當前線的作戰部隊能適時且完整的回報戰況，軍師才能夠清楚明白，再協助調度猛將，或是調整作戰策略。

所以，對我而言，借重主管的能力與經驗，就好像站在巨人肩膀上，快速提升我們看事情的高度與廣度。擁有好的向上管理能力，讓主管成為強而有力的後盾，以下是我的經驗，你可以嘗試這樣做。

1. 時間掌握在自己的手中，別被死線追著跑

我們都有過被死線追著跑的經驗，有時在辦公室遇到主管，還會先躲避眼神，深怕被問起專案進度。這樣的恐懼往往來自於對專案的不確定性，若害怕對話反而錯失討論的機會。所以，我會反其道而行，先主動和主管說明目前進度。

無論是在電梯、兩個會議間的空檔，把握好對話的機會，先主動出擊吧。

2. 取得「回報機制」的共識，讓主管隨時都在狀況內！

在主管還沒有全盤了解來龍去脈前，是無法協助我們判斷情勢的。所以，建議團隊需要先和主管取得清楚共識，定義例常與緊急的回報系統，無論形式，重點是要讓彼此能夠對話，釐清目前情勢與問題癥結點。

3. 確立回報方式與內容，清楚對話加速解決問題

雖然口頭回報最有效率，也能第一時間與主管對話。但是，多數主管的時間不多，所以最常見的例常報告，可能是透過郵件回報。但是，要如何讓你的郵件在茫茫信海中被注意到？

我會這麼做－－在主旨上特別標示【主管必讀】提醒主管閱讀，並且先做好專案分類【專案進度／客戶服務／業務開發】。當然，如果是緊急事件，還是請以口頭對話為主，郵件只能作為對話後的重要細節整理。

我們都有可能對情勢判斷過度樂觀，也可能低估風險，但如果我們在事前準備工作期間，就先思考過資訊是否正確、資源是否充足，甚至妥當安排好時間找主管討論。好的向上管理，主管自然而然隨時都能成為你的軍師。

經典公關 (　 　)

經典公關深耕科技產業和品牌經營，不僅能提供多面向的公關溝通策略，同時更致力於研發新的溝通模式以及協助科技品牌進行品牌定位與全方位聲譽管理，服務客戶群涵蓋國內科技產業鏈之上中下游，包含消費性電子、電腦軟硬體、網路服務、半導體、電信通訊等產業。

2015/8/23「把握表現的時機！3個原則回答老闆的問題，讓他看見你的優秀」

職場生涯

把握表現的時機！3個原則回答老闆的問題，讓他看見你的優秀

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/8/18

2015-08-05 18:02  作者 劉恭甫 

Alex是我的一位客戶，擔任某間企業的人力資源部資深經理，他們公司今年的人評會，將從兩位資深專員人選中，選出一位升遷為製造部的經理。

其中張協理提名Bob，李協理則提名Kevin。 兩位主管分別花了三分鐘說明這兩個人各自在過去一年的努力成績，包括所完成的專案，以及如何有效降低成本並提高效率等，但由於名額只有一位，董事長必須從中擇一。

董事長聽完介紹之後，低頭看了手邊資料和兩人的照片之後說：「這個Bob是誰？我對他好像一點印象也沒有。」接著說，「這個Kevin，我記得他在上次的季度檢討會時，對於我們流程上產生的問題所提出的意見與觀點很不錯，很有自己的想法也符合公司的需要，我對他當時的表現印象很深刻。」可想而知的是，當場董事長便宣布由Kevin升遷為製造部的經理。

在關鍵時刻，你在高階主管心中有多少印象分數，往往是決定關鍵的一票！

然而，到底該怎麼回答才能獲得主管的青睞？以下我提供回答主管問題時，一定要掌控好的三大條件，以及回答問題的SOP給大家參考。

掌握回答問題的三要件

當主管問你，「上個月業績如何？」、「昨天客戶為何會取消訂單？」、「前天產線為何會出這麼大的問題？」等問題時，你都怎麼回答？ 很多人習慣回答，「很難說」或「很複雜」，其實這對主管而言，根本沒回答，更難從中判別問題的癥結點。身為部屬，除了報告進度與提案外，回答主管問題必須有方法，甚至有公式。

讓我們先思考一下，當主管時間有限，他最想在你的回答中聽到不外乎三點：

一、結論，這件事我們應該要怎麼做？你的建議是什麼？

二、事實，這件事是如何發生的？過程中最關鍵的事實是什麼？

三、重點，這件事的問題重點是什麼？改善重點是什麼？

所以，我們應該把握以下三個原則回答問題：

一，先說結論。把「因為」、「所以」，換成「所以」、「因為」

公司裡的主管都很忙，各位回想一下，當回答主管問題拖泥帶水時，主管可能就沒耐心了，可能你的話還沒說完，他的電話就響了；也可能有其他同事或是急事要找他。在各種可能發生的狀況下，他很可能無法完整聽完你的回答，因此我們一定要學會先說結論。

例如，當你被問到，「這個客戶怎麼樣？」一個切中要點的回答應該是：

「這個客戶訂單必須延到下一季（所以），因為本周三客戶說訂單不明確，我們……（因為）」

至於一個會讓主管沒耐心的回答則會是： 「這個客戶上周二我們電話討論了進度，上周五我們又確認了一次，本周三客戶打電話告訴我們說需求不明確（因為），所以訂單必須延到下一季（所以）……」

二，以數字呈現事實：把形容詞換成數字

主管通常希望在最快的時間聽到最關鍵的事實，所以把常說的「因為速度太慢，所以客戶不滿意」或是「客戶認為我們的品質很差」等句中的形容詞轉換成數字，可以讓主管迅速掌握事實。

例如，當你被問到，「這個客戶為何取消訂單？」我們應該要把「太慢」換成「花了一百六十二分鐘完成」，把「很差」換成「一周內出現兩個重大問題」。 所以我們應該這樣回答：

「因為我們花了一百六十二分鐘才完成，所以客戶不滿意。」或是 「客戶認為我們一周內出現兩個重大問題的品質很差。」

三，直接講重點：

只要一句話引起主管興趣就可以，接下來主管就知道要做什麼了

例如，當你被問到，「這份企畫書好厚，可以簡單說明一下嗎？」 像是「這份企畫分成八個部分，一開始是企畫緣由，我們因為……，接下來是市場分析，分析了商機成長……」之類的說法，並不容易能夠讓主管立刻了解脈絡。

比較適當的方法應該是直接說明這份企畫書的主要內容，像是：

「為了提高流程效率百分之十，我們團隊思考了三種改善方案，要在下周選一種開始執行，細節可以請您詳閱企畫書中第十頁的三種改善方案比較。」

回答問題也能有SOP

先提供幾個範例讓大家參考：

主管問，「這個流程產生的問題應該如何解決？」

不理想的回答，「應該要加派人手。」 理想的回答：

「我認為我們應該增加人工品質檢測站（結論），第一是因為我們人員的經驗充足，可以用最快時間檢查完，第二是因為這個做法可以彈性運用人力，最後是因為我們可以立即實施（理由）。例如我們部門在去年五月，曾經試驗此做法能有效提升品質良率百分之十，還有某公司在去年也因為此做法，成功提高檢驗品質百分之十五（事實與證據）。所以我認為我們應該要增加人工品質檢測站（重複結論）。」

以這種方式回答的優點在於，可以讓主管覺得你的發言有理有據，非常具體。

◆ 主管問，「你覺得這個計畫怎麼樣？」

 不理想的回答，「還不錯」或「很複雜」。

 理想的回答：

「我認為這個計畫應該增加利潤率分析（結論），首先這個計畫很符合公司的策略方向（理由／優點），只是我擔心成本太高會降低利潤（理由／缺點）。例如在第八頁有營業額預估分析，第十頁有投入資源分析（證據），但是卻沒有整合性的利潤率分析。所以我認為計畫應該增加利潤率分析（重複結論）。」

以這種方式回答，主管會對你事先所做的功課和觀察印象深刻。

◆ 主管問，「你覺得進度趕得上嗎？」

 不理想的回答，「應該可以。」

 理想的回答：

「我認為這個進度有九成五的把握趕得上進度（結論），首先這個進度已經跟各部門確認過沒問題（理由／優點），只是我擔心其中研發設計這部分的進度因為客戶的要求較高，比較沒把握（理由／缺點）。據我所知，研發部們在八月份工作滿載。所以我認為，如果可以提前確認客戶需求安排研發進度，應該有九成五的把握趕得上進度（重複結論）。」

以有條理又有解決方法的內容回答，主管很難對你沒有任何印象。

從範例中觀察，為了盡快抓到回答問題的要點，並根據前面提到的三個原則，我設計了一張「一分鐘意見發言表」。

身為部屬最常被主管要求回答問題，而回答得好，非常容易獲得主管的青睞，以上所建議的回答問題SOP是一個非常好的工具，建議大家多思考自己是否常常犯以上所列不理想的回答呢？如果是的話，各位一定要好好練習並思考下次如何進行理想的回答。

（本文出自《不懂這些，別想加薪》，商周出版）

圖片來源/Shutterstock

2015/6/16「老闆沒空看細節，報告摘要這樣寫才對！」

個人成長

老闆沒空看細節，報告摘要這樣寫才對！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                                              2015/6/15

2015-05-29 13:30 編譯‧整理 吳硯文 

上周開會，小李被老闆交辦研究A合作案可行性。小李做功課後發現，A合作案可能會讓公司賠錢，於是他花了整整三天把來龍去脈寫成萬言書，瘋狂查數據、做表格，並趕在周末前把報告上呈老闆。

沒想到，老闆收到報告後只草草翻了幾頁就擱到一旁，並丟下一句「下次再提」，瞬間打翻小李這幾天來的努力，也打亂了他準備好要迎接周末的好心情。

如果你跟小李一樣，想要抓住日理萬機老闆的眼球，那麼你在撰寫報告時，一定要掌握住撰寫執行摘要（executive summary）的5大原則。《公司》雜誌（Inc.）指出，很多人都誤以為執行摘要就是整份報告的「摘要」而已，但其實真正的目的在於「建議老闆怎麼做」，而非單純「提供資訊」。

1.點出問題、需求或目標

用一到兩句話解釋你為什麼需要老闆做出此決定，問題或目標愈具體愈好，最好能有精確數據輔佐。

例如：由於電信傳輸的耗損，造成我們每年高達1000萬元的赤字。

2.陳述預期的成果

同樣用2句以內的文字，陳述上述問題獲得改善後的預期成果。

例如：根據我們預測（詳見附檔文件第1段），降低上述傳輸耗損可以增加2成的收益。

3.提出預想的解決方案

用簡短的篇幅描述你的解決方案，串起步驟1的問題和步驟2的成果，並在每一個段落中，註記詳情請見某段落，同時盡可能將解決方案化為可操作的幾個步驟，增加可讀性。

例如：根據上述問題，我們建議採取以下對策：1. 購買先導系統，允許內部在測試新軟體時，不會影響日常營運。（有關先導系統的細節，詳見附檔文件第4段）

4.解釋如何克服風險

每個商業決策都免不了風險，因此在建議主管做出某個決定時，也要同時把可能遇到的問題預先列出來，並說明你會如何克服它。

切記，盡量保持內容簡潔精煉，並遵循前幾個步驟的做法，註記相對應詳細內容的段落，讓有興趣進一步深入瞭解的主管，可以輕易找到相關細節。

例如：重整部門的過渡期可能會影響服務品質，但我們會預先提供服務指南，減少影響層面。

5.提出你希望老闆做的決定

最後，提出你希望老闆做出的決策，並明確指出可能支出以及需要做出決定的期限。

例如：為了在不影響營運的情況下完成這個專案，我們需要在IT部門下一季的預算中增加200萬元。

原文出處 / Inc.

2013/10/24「世紀奧美公關顧問董事長丁菱娟：報告時要講Fact， 不能只講你的Feeling」

◎ 特別企劃

世紀奧美公關顧問董事長丁菱娟：報告時要講Fact， 不能只講你的Feeling

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2013/10/24

採訪‧撰文 / 陳清稱  編輯 / 齊立文  攝影 / 賀大新

「將組織想像成一條高速公路，中間有任何一個環節卡住，就無法順利到達目的地。」世紀奧美公關顧問董事長丁菱娟解釋，如果公司的目標是「從台北到高雄4小時抵達」，時速至少需要保持在80公里以上，過程中就必須仰賴掌管燈號的人確保設備正常運作，管制流量的人控制車流總量，而「報告（報）、連絡（連）、相談（相）」正是讓組織成員溝通順暢、各司其職的關鍵連結。

撇開個人情緒，依事實做報告

關於「報告」，目的在於確保主管能夠獲得完整的資訊，掌握事情的全貌（whole picture），並據此做出正確的判斷。

不過，並不是每個人都能做好這個簡單而基本的工作。丁菱娟舉例，有些部屬在客戶那裡受了點委曲，很容易在向主管報告時偏袒自己，將客戶形容成為「奧客」，主管如果沒有再深入查證部屬所說是否屬實，就有可能因此決定放棄該名重要客戶。

因此，部屬與主管報告時，丁菱娟強調，「必須講 fact（事實），不能講你的feeling（情緒），」將事情發生的經過說清楚，避免個人情緒主宰報告內容，誤導主管做出錯誤的判斷或決定。

「部屬必須站在主管的高度、公司的利益來想事情，而不是自己個人的情緒。」丁菱娟指出，部屬若能拉高思考角度，便可以在碰到困難時進行客觀分析，以「客戶給的預算少，公司最近人手又不足，是否能與客戶再進一步討論改善」，取代「客戶是奧客、很刁，我不想做」等情緒性字眼，讓主管願意釋放更多資源協助你。

與只報告「部分事實」類似的另一種情況是，部屬在工作上做錯事、出問題時，往往很難拿捏報告的時機與範圍。

「壞消息要在第一時間讓主管知道，讓主管至少有24～48小時的危機處理時間。」丁菱娟指出，由於主管擁有的資源、看事情的高度都優於部屬，只要部屬能及早回報，主管便有能力處理，若是等到事情爆發無法收拾時，就有可能讓公司陷入危機中。

最後，丁菱娟提醒，部屬要做報告之前，必須事先做好準備，模擬主管可能會有的提問，同時「要說明自己期望得到的資源，並確定好報告的主題究竟是要主管幫你做決定；或部屬已經做好決定，只是希望主管分享他的經驗」。如果是後者，最好事先說明報告目的，以免部屬心裡想的是A方案，主管決定的是B方案，實際執行的卻是A方案，如此一來，主管便會淪為部屬的「參考」對象，造成雙方日後在溝通上的隔閡。

除了報告外，部屬在進行跨部門的連絡、與職務相關人士諮商對談等工作時，也要事先做好充分準備。

跨部門連絡，尊重對方主管位階

「連絡工作有兩個重點，一是將所有相關人員納入考量，二是尊重對方。」比如說，發跨部門會議通知時，如果漏掉了必須參與會議的人，讓對方覺得沒有受到應有的尊重；或是連絡的事項涉及跨部門資源時，最好能委請相同位階的直屬主管協調，以示尊重其他部門主管的職權。

丁菱娟指出，「連絡的細節若出現問題，很可能會影響到重要事情的進行。」例如，連絡過程中漏了通知秘書，造成對方困擾；或是召集跨部門會議，卻沒清楚設定議題，也沒有準時開會或結束。

至於與主管相談時應注意哪些事？「不要只把問題丟給主管，部屬至少要提出3個解決方案。」丁菱娟強調，第一線的部屬往往比主管更了解客戶，由部屬逐一分析每一個解決方案的優劣，主管從旁協助提點，才能鍛鍊部屬自我思考的能力。

這些看似細微末節的小事，其實正決定著工作能否順利完成的關鍵。「不要小看自己所做的每一個小動作，因為在這個過程中，你已經給別人留下一個深刻的印象。」丁菱娟強調。

丁菱娟

世紀奧美公關顧問董事長。擁有20多年公關行銷經驗，深獲多位CEO的信賴。

（本文摘自2013年10月號《經理人月刊》「讓魔鬼臣服的談判術」，更多內容請參閱本期《經理人月刊》。資料來源：《經理人月刊》第107期 www.managertoday.com.tw）