2014/1/20 「愈懂藝術欣賞的人 愈有創新力」

愈懂藝術欣賞的人　愈有創新力

摘錄自：天下雜誌 經濟學人電子報                        2013/1/17

2014-01-08 Web only 作者：經濟學人

 

圖片來源：flickr.com/photos/harshilshah/

史丹佛是加州著名的革新工廠，Google的布林（Sergey Brin）和佩吉（Larry Page）、Netflix的哈斯汀斯（Reed Hastings）都是這裡的校友。史丹佛發現，藝術就是未來；史丹佛音樂教授兼藝術倡議總監辛頓（Stephen Hinton）解釋道，史丹佛發現自己是在教育領袖，而領導者不只得擁有技術能力和經濟知識，還得擁有廣泛的技能。

換句話說，史丹佛希望未來的布林和佩吉不但知道如何寫程式，也知道如何解讀莫札特的交響樂；從去年9月開始，所有的大學生都得修習「創意表達」課程。

史丹佛試圖協助解決「知識社會」的其中一個問題：新的想法從哪裡來？許多新創企業的成功，出自創立者找出了他們生活中的缺口，但如果他們的思考可以遠遠超出日常生活呢？史丹佛的領導階層希望，讓學生走入藝術世界，可以讓他們成為更有創意的公民。

OECD教育研究及研發中心的資深分析師文森朗格林（Stéphan Vincent-Lancrin）指出，其他大學也都發現，單只有職業訓練是不夠的。文森朗格林、阿維薩提（Francesco Avvisati）和賈克亭（Gwenaël Jacotin）合著的文章指出，藝術系畢業生比其他人更常參與產品革新。

史丹佛的計畫，也讓人開始思考藝術在北加州的角色。雖然舊金山擁有知名的歌劇院和世界級交響樂團，北加州在藝術方面還是比不上倫敦、紐約等地。史丹佛新音樂廳的執行總監豪森（Wiley Hausam）想改變的正是此事，他認為灣區擁有足夠的資源，可以成為21世紀的佛羅倫斯。

豪森的第一步就是將帕羅奧圖變成一座藝術家長住居住的城市，他表示，接下來三到五年內效果就會浮現，藝術將根本地改變史丹佛學生，也會改變來到史丹佛的學生；他希望五年內史丹佛學生就會擁抱藝術和藝術生活。

史丹佛創造新佛羅倫斯？擁有知名劇戲和音樂學院的耶魯或許會嗤之以鼻，但這座催生了Google和Netflix的大學確實有能力為藝術帶來衝擊；想像一下，要是未來的布林和佩吉培養了藝術興趣，會展現什麼樣的潛力吧。（黃維德譯）

©The Economist Newspaper Limited 2014

經濟學人英文原文

The Economist

Stanford University

A Florence for the 21st century

By The Economist

From The Economist

Published: January 08, 2014

Jan 6th 2014, 16:52 by E.H.B

LIKE all first-year Stanford students, Peter Kurzner is obliged to study the arts. He has settled on a curriculum that includes courses in political science and "theatre in the marketplace", as well as voice lessons. "I considered going to Yale, which has traditionally been much better at performing arts," he says. "But Stanford is really making a push to raise its level."

It is indeed. California's famous innovation factory, which counts Sergey Brin and Larry Page of Google, Reed Hastings of Netflix, Kevin Systrom and Mike Krieger of Instagram, and Peter Thiel of PayPal among its alumni, has discovered that arts are the future. "Stanford is aware that it's educating leaders," explains Stephen Hinton, a professor of music and the director of the Stanford Arts Initiative. "And leadership isn't just about having technical skills and economic savvy, but about having a broad range of skills."

In other words, Stanford wants its future Brins and Pages to know not just how to code but also how to decode Mozart symphonies. From last September, all undergraduates have had to take a compulsory class in "Creative Expression". Among the 161 courses they can choose from are Laptop Orchestra and Shakespeare in Performance.

The Palo Alto-based university is trying to help answer one of the questions that haunts our "knowledge society": where will new ideas come from? Many successful start-ups are the result of their founders spotting gaps in their own lives. But what if their thinking stretched far beyond their daily horizon? "The labour market is a rat race, so you're in a permanent state of distraction," notes Wiley Hausam, the executive director of Stanford's new Bing Concert Hall. "Art stops all of that and allows creative ideas to emerge almost on their own."

So, in much the same manner that Immanuel Kant, an 18th-century philosopher, developed ideas on his daily walks through Königsberg in Prussia, Stanford students' outings into the world of arts will—so the university's leadership hope—help them become more creative citizens. Of course, not all undergraduates will jump at the opportunity to learn more about Giacomo Puccini or Jackson Pollock. But, argues Professor Hinton, in today's society delving into unfamiliar areas is necessary: "The pace of technology is such that the field you go into may become obsolete, so it's good to get used to stepping outside your comfort zone."

Indeed, according to Stéphan Vincent-Lancrin, a senior analyst at the OECD's Centre for Educational Research and Innovation, "other universities are also realising that vocational training isn't enough". According to an articleby Vincent-Lancrin, Francesco Avvisati and Gwenaël Jacotin in the Tuning Journal for Higher Education, arts graduates are more likely than others to be involved in product innovation. Aalto Universitywas launched in Finland in 2010 with the goal of creating a new science-and-arts community.

Stanford's push also raises a question about the role of the arts in northern California as a whole. According to the Bay Area Economic Research Council, the 7.15m-resident San Francisco Bay area, with its GDP of $535 billion (£328 billion), is the world's 19th-largest economy. Yet even though San Francisco has a respected opera house and world-class symphony orchestra, northern California's arts scene is small compared with that of, say, London or New York. That's something Mr Hausam wants to change. "Stanford has been the catalyst of the Silicon Valley revolution, and we want to have the same effect on the arts," he says. "The Bay Area has the human and material resources needed to become the Florence of the 21st century."

The first step, Mr Hausam says, is to turn Palo Alto into a city where artists live permanently. "In the next three-to-five years you'll see the effect," he promises. "Arts will fundamentally change our students, and it will change students who come to Stanford. In five years I hope we'll have a student body that embraces the arts and artistic living."

Stanford creating a new Florence? Students and professors at Yale, which boasts highly respected drama and music schools, might scoff at the thought. But the university behind Google and Netflix has the muscle to make an impact in arts, too. Imagine the potential if future Brins and Pages were encouraged to nurture artistic interests. We'll check back in five years.

©The Economist Newspaper Limited 2014

2013/9/18「5 步驟 員工提案從創意到獲益」

焦點話題

5 步驟 員工提案從創意到獲益

摘錄自：能力雜誌電子報                                2013/9/18

銘傳大學諮商與工商心理學系副教授   

員工提案是一種組織內的創新行為，也是一個能夠創造組織以及員工雙贏的方法，透過創意過程發展的步驟，讓員工的提案能發揮正面的效用，將問題自檯面下浮出來並化為集體行動，有效改善。最後化創意為獲益，為組織創造實質的正面效益。

近幾年，隨著經濟環境的快速變化，不論是學術界或實務界紛紛提倡員工創意提案，創新力一詞也成了管理學領域中熱門的關鍵字之一。然而，目前有些人仍緊抓著創造力的迷思不放，認為創造力是個人天生的產物。但事實上，近幾年來大部分的偉大發明，如電腦電子、航太飛行、生物科技等，都來自於充滿創造力的團體。這是一個團隊創意的時代，想在商場上出奇制勝，絕不能僅賴個人創意，必須是團體的創意加以整合，才能找到最符合市場需求，並創造利潤的好方法。

如何透過團隊合作激發更好的創意，讓「3 個臭皮匠，勝過１個諸葛亮」，並將個人創意提案化為實質利益，這取決於團隊領導者，能否有效激發團隊成員的創意合作。創意是創新與突破的能力，而團隊創意則是一連串差異和整合的重複循環歷程。因此，在實務上，若要激發團隊創意，發揮創意的正面效益，團隊領導者需要扮演積極的引導角色。創意過程發展不外乎首先要先創造出豐富的選項，再決議出最佳意見後執行。這個過程包含了以下5 個步驟：

步驟1:準備 創意的產生需要相關的知識為基礎

一個人的創意不可能無中生有，通常是取用既有的知識轉變而成。很多人會把創意當作天馬行空的發想，然而這樣的發想有時卻是對於創意沒有任何幫助。創意的產生需要相關的知識為基礎。我們時常聽到新聞報導說，某研究團隊花費幾年的時間，投入做一個產品的研發，其實是因為他們在過程中花上很多時間進行深入了解。竭盡所能地蒐集資訊，並將自己沉浸在與問題相關的所有細節之中。

在這過程累積了不少相關的專業知識，從而帶入新穎的觀念，提出建設性的問題。團隊領導者應利用各種機會提升團隊成員的專業知識，提供學習的材料、適時的教練與引導、並鼓勵學習等，這些都是激發創意很重要的基礎。

近年來許多企業為了鼓勵員工提供寶貴知識，紛紛推出員工提案獎勵的制度，希望以高額獎金鼓勵員工提出更多的創意以降低成本、創造利潤，累積企業的無形資產。員工提案的制度是一個讓全體員工投入於蒐集及執行創意解決方案的機制，然而實際實施的情形卻令人相當失望，放置員工提案的提案箱就如同棄置的郵筒一般，被丟在一旁逐漸被人忘記，其中最主要的原因是準備不足。員工提案強調員工發現問題的能力，要有好的提案，除了擁有基本的專業知識，還要有創新者的5種重要的「發現」技能：聯想、提問、觀察、實驗和聯網，如果員工沒有問題意識，缺乏「發現」的技能，沒有「思考」的習慣，不知道提案改善的方法，自然難以生出新的點子。換句話說，創意是可以教導的，創新的思考是有跡可循的，這些「創意」技能可經由訓練加以提升。因此，領導者平常應加強知識啟發，做好創意的準備：發揮創意、建構知識、分享成功經驗，培養員工思考的習慣，唯有如此才能發揮團隊創意的效果。

步驟2:創意契機 專業知識必須要能應用在解決問題以及掌握契機上

「機會是給準備好的人」這句話一點都沒有錯。然而，什麼是機會？機會又是什麼時候才會出現的？其實創意契機一直都存在於你我的身旁。很多創新都是從「不滿現狀」開始的，小至日常工作中的問題改善，如工作不滿意、產品品質不良、公安意外頻傳、工作流程不順暢、職場中的爭議事件、顧客投訴的問題等；大至企業的危機處理，同業的惡性競爭、產業的外移等。

以提案改善為例，團隊領導者可將提案機制與日常管理相結合，做到「即時反應」、「無縫接軌」，例如：回應客訴的提案、解決產銷爭議的提案、QCC 會議的提案等。

然而在環境順遂、毫無危機的時候，卻是創新最難以出現的時候，難怪，有人說「成功的組織是創新的天敵」。企業豈能老是等待病兆出現，才想到創新改善。領導者必須在承平時期，提出未來的藍圖，提供另一個創新契機，因此，創新也存在於組織變革與市場需求之中，如同John Kotter 的變革理論中的概念：我見(See)、我感受(Feel)、我改變(Change)，放在創造力上面也是一樣如此。過去台灣社會中也出現過幾個例子，如一路重視消費者，從製造商到品牌商，再從品牌商做到通路服務業的巨大機械（捷安特），在銷售自行車時會問消費者2 個問題，第一，「你要在哪裡騎車？」第二，「你希望騎車的作用是什麼？」當2 個問題問完，銷售員立刻可以推薦讓消費者滿意的商品，例如：健身的登山車、參加三鐵競賽的公路車等。掌握契機的認識消費者與了解消費者的需求，讓巨大能夠在幾十年來始終如一。因此，領導者應提出自己的夢想，帶領團隊逐夢踏實，創造機會讓團隊成員將專業知識應用在實現願景以及掌握契機上。

步驟3:多元化 若沒有很多方案可供選擇，就很難發展出有創意的解決方法

企業領導人常希望在會議中採取共識決，得到所有人認同，並杜絕不同意見。事實上，在會議中過度避免衝突，反而會摧毀創新與創意的機會。對於傾向制定議事規章、強迫下屬只能有一種意見的管理者來說，此步驟常是最大的挑戰。2010 年，哈佛大學頂尖學者約翰．科特(John Kotter) 在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review) 發表「有效的爭吵：衝突如何幫助產生創意」一文，指出如何讓衝突帶來正面效益的思考。「好的想法，需要不斷挑戰、淬鍊，並經過一段時間來改變別人的意見。」越是激烈的對話，越能激發創新能量。

此外，團隊成員多元化，也是增加思考廣度、發掘特殊想法的重要措施。如果一個團隊裡的人在思考風格或文化背景上都很類似，往往對事情的看法、想法就大同小異，無法提供出什麼不同的觀點。因此，領導者在組成團隊時，可以儘量透過各種方式來增加團隊的多元性，儘量結合具備不同專業能力的人才、聘用教育背景或思考風格和現有成員不一樣的員工。當團隊在能力、思維上擁有多元化的特質，就可以將各自的想法、經驗或技能集合起來，進而從這許多不同的觀點中，「碰撞」出新奇有用的東西，產生多種選項。透過團體中彼此想法的交流，更可以拓寬個人的視野與思考範疇，讓自己有機會從更多角度來看待問題，免於坐困愁城，繞在自我設限的框架中，很難走出來。為了集思廣益，達到多元化的效果，在提案的過程中，有幾種多角思考的方法，值得團隊領導者參考，如腦力激盪法(Brainstorming)、六頂思考帽(six thinking hats)、德菲法(Delphi Method) 等。

步驟4:深思熟慮 急於找出答案，對於制定決策或想解決問題來說極為不利

一人一提案、點子王競賽，一群人不斷的說話，不斷的寫白板，不斷瘋狂的丟上更多更多的點子，好像點子越多，就一定越有好點子，其實，創意的品質更為重要。創意本身有無限多種，所以一個創意不好？再想另一個創意來，直到想到好創意為止，這需要時間，才能針對那些還不夠清晰、明朗的想法或點子仔細思考。如果急於找出答案，對於制定決策或想解決問題來說極為不利。

對於創意的思考，有幾種深思熟慮的方法，如KT 理性思考法，這是一套系統化的理性思考程序，依序為狀況分析、問題分析、決策分析以及潛在問題（機會）分析；奧瑞岡辯論的應用，正反雙方的辯士有如對簿公堂的兩造，彼此互相提出論證及質詢，從不同意見中加以探討；實驗法(experimentation)，這是一種研究方法，藉由操弄一個或一個以上之變項，並且控制研究環境，藉此衡量變項間的因果關係。在實務上，有些公司會成立「提案審議委員會」深入討論各項提案的可行性，討論後並針對提案的貢獻與價值分「等級」若需要時間觀察或試驗，則進行實驗研究，加以驗證。

步驟5:整合並做出決議 全力以赴，讓夢想成真

延續上一個階段，面對許多提案，無論個人或是團體在選擇時，時常出現猶豫不決的情況，不知該如何做決定。也會出現究竟是應相信個人當下的直覺，還是聽從旁人的建言，這兩個都不是一個好的決策方式，這時候領導者需要整合並做出決議，我們可以檢視每一個提案，並評估是否可行？是否可與其他idea合併？是否有更好的idea 可以取代？是否有需補足的idea ？經過這道程序，才能找出有用的提案。這就是最後整合的階段。整合需要以極高的角度看到事物的全貌，並掌握未來的變動與演化規則，整合更要打破人為邊界(boundary)，避免主觀意識與本位主義。

「整合」就是將多個好點子融合成一個更棒的設想，事實證明整合的過程可以激發更有建設性的設想。在重要轉捩點上，需要有評判標準來決定團體討論是否朝著最佳的目標行進，在此KJ 法就可派上用場。所謂KJ 法簡單的說就是從混沌不清的狀態中，將多樣而複雜的事象、意見或創造性思考有關的語文性資料，以「一念一卡」的方式卡片化，再根據卡片之間的「親和性」或「類似性」，逐層統合，使之結構化的技法。所以KJ 法在本質上可以說是「化零為整」的資料處理方法或創造性作用，藉此將各種破碎靈感、意見、資料等加以統合，使之成為脈絡可循的整體物。

整合做出決議之後，領導者必須將創意交付執行，而且要全力以赴，讓夢想成真。這是激發團隊不斷產生創意提案，最好的潤滑劑。因此，對團隊領導者而言，整合除了成功結合多元化的人與想法之外，另一個重要的意義，就是提供相關資源，連結有關的制度，使創意得以施行，價值得以彰顯。

【本文出自《能力雜誌》2013年9月號】