2016/1/1 「江蕙封麥前，原來做了這麼多準備！專訪25場謝幕演唱會的幕後推手陳子鴻」

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江蕙封麥前，原來做了這麼多準備！專訪25場謝幕演唱會的幕後推手陳子鴻

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2016/1/1

2015-12-12 15:00  撰文 陳清稱 

江蕙，是2015年最牽動全台灣人心的歌手。

在25場「祝福」封麥演唱會中（台北17場、高雄8場），創下25萬人參與、10億元票房，周邊商品熱賣2.8億元，寫下台灣歌壇多項紀錄。演唱會規格更超越以往，光是現場樂手就高達36人，平均每場動員近千名工作人員，總計花費近7億元。

「全台灣都在看，我們不能有任何閃失。」演唱會幕後推手、喜歡音樂總經理陳子鴻指出，從最初的規畫到演唱會檔期安排、何時宣布江蕙退休，以及如何面對因為買不到票幾近於暴動的群眾、要加幾場才夠等等，每一項決定都牽動著演唱會的成敗。

嚴密掌控多重變數，悉心呵護得來不易的品牌

談及江蕙演唱會成功的關鍵，自2008年起就與江蕙合作迄今的陳子鴻，不假思索地說「品牌」。

「江蕙自己與她的音樂，就是一個品牌。演唱會的好口碑，則是另一個品牌。」在雙品牌的加持下，每個歌迷、觀眾都相信，來看江蕙演唱會，一定會值回票價，也是票房一次比一次好的原因。

不過，「要建立一個品牌很辛苦，要摧毀只是一瞬間的事。」陳子鴻在唱片圈打滾多年，深知影響演唱會成敗的變數相當多，面對江蕙的告別作，他更是戒慎恐懼：一是歌手的身體撐不撐得住，要在52天中唱25場，每場都超過2.5小時，對歌手是相當嚴苛的考驗；二是天候狀況，要擔心會不會遇上颱風來攪局。

「任何一項變數，都必須經過慎密的思考。」陳子鴻舉例，在演唱會檔期安排上，原本為了因應颱風或歌手感冒等突發狀況，規畫就比較寬鬆，預定7周內唱完16場，平均一周2～3場。也因為如此，在後續掀起搶票風潮時，才有餘裕在既定的檔期中，緊急宣布加場，滿足更多歌迷的需求。

平衡各方需求，兼顧藝人、業績與品質

在籌備這一系列演唱會的過程中，如何平衡各方需求，是陳子鴻的另一個難處。「公司經營者看的是業績，經紀人要顧及藝人的生涯規畫，製作人要求的是音樂品質，」身兼3種角色的他，經常在其間拉扯不已。

江蕙決定退休，對公司經營者而言，無異於少了一個主力產品。但是身為江蕙的經紀人，他卻必須考量、尊重歌手的生涯規畫，而不是將藝人視為搖錢樹，因此反而必須為已經工作超過40年的江蕙，尋找最好的退休時機，「要成就藝人與公司，每一個面向都必須顧及。」

一開始，江蕙決定退休時，只有陳子鴻一人知情，但他並沒有對任何人提起，一直等到江蕙召開記者會時，才對外正式公布，陳子鴻始終尊重江蕙的決定，「在召開記者會的前一刻，她還有機會後悔。」愛護之情溢於言表。

至於製作人角色拿捏，陳子鴻坦言，即使他和江蕙合作多年、默契十足，雙方仍然免不了看法分歧。

拿演唱會曲目的挑選來說，《落雨聲》一開始並沒有被排入，是唱了一、兩場後，不少網友反映為什麼沒有這首歌，他才找出民意調查數據，發現在橫跨不同世代的喜好當中，排行第一名的正是《落雨聲》，才說服江蕙將這首歌納入。

面對演唱會幾乎已成為音樂產業主流的趨勢，陳子鴻認為，做唱片還是很重要。「就算再虧錢也要做，就是要弄一個hit song（流行歌曲）出來，去支撐演唱會足夠數量的歌曲。」

畢竟，要辦一場演唱會至少需要準備30首歌，其中還是要有足夠數量的hit song，至少15首大家耳熟能詳的歌，演唱會才會好看，歌迷才願意買票入場，而這也正是江蕙苦心經營三、四十年最大的成果，才能一出場，就是票房保證。

陳子鴻心目中的Super MVP

1.要具備責任感與高EQ。

2.不管做什麼都要非常熱愛你所從事的工作，否則周遭的人會覺得和你一起工作很辛苦、壓力很大。

3.不管是人生或工作，如果每個人都以讓自己變成一個更好的人為目的，就會有一個更好的社會。

圖片來源 / youtube

【2015 SuperMVP經理人】喜歡音樂總經理陳子鴻訪談精華

陳子鴻

政大社會學系、政大EMBA。資深音樂製作人、經紀人，1999年成立喜歡唱片，擔任總經理迄今。

2015/11/7 「網路寫手對品牌是加分還是扣分？」

銷售與行銷

網路寫手對品牌是加分還是扣分？

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/11/5

2015-09-24 12:00  作者 溫慕垚 

日前在網路上看到一篇由梁維珊律師所撰述的文章「網路寫手停看聽﹣負評寫手看過來」，在探討有關網路寫手的議題，文中引用了公平交易去第24條的規定，「事業不得為競爭之目的，而陳述或散布足以損害他人營業信譽之不實情事。」，提醒網路寫手及雇主，不要以負評為手段，唯有良性競爭，才能讓大家都賺錢，一起荷包滿滿。

看了這篇文章，筆者腦海裡浮現出近年來有幾個「轟動社會」的個案，第一個就是2013年4月的「三星寫手門事件」。三星台灣分公司委託同集團中的鵬泰顧問公司進行產品宣傳，除了監控知名網站討論區的記錄，還指派員工假裝顧客發表購買心得分享或撰寫文章「自問自答」，影響網路輿論並打擊競爭對手（特別是HTC）的品牌形象。全案由公平交易委員會判罰款台灣三星電子1千萬元，受委託的鵬泰公司處300萬元，並以此案例討論公平交易法的相關條文，同時修訂薦證者（即網路寫手）若傳播或刊載錯誤的廣告訊息，將與廣告主負連帶損害賠償責任。

另一個案子則是由小S代言的知名塑身衣品牌「維娜斯」，於2011年7月透過網路公司，在「口碑擴散」的服務項目中，在網路上發佈由隋棠代言的競爭對手「瑪麗蓮」塑身衣的負面評價文章。全案在今年六月於高等法院宣判，維娜斯負責人及承辦人員遭判三個月徒刑，得易科罰金九萬元，同時維娜斯公司則需繳罰金30萬元，網路公司相關人員由於認罪而遭到緩起訴，雖然這次的罰款金額遠不如三星，但卻有人員的刑責，很值得廣告主及網路公司借鏡。

「相信陌生人」是網路世代的習慣，因此，「網路寫手」就是網路時代下的產物，因為網路的傳播力快，而且各種論壇及討論區林立，讓品牌要控制訊息的傳播變得很困難，而且，消費者在網路中的分享和評論，是不歡迎「廠商代表」進來發言攪局，要在網路上發言，必須有技巧和竅門，如果廠商自己「假裝」是一般消費者，就想在網路上幫自己的品牌或商品說些好話，很快就會被網友抓包，所以，如何透過「專業」的網路人士來發表對自己有利的言論，就造就了網路寫手這個需求的產生。

要成為網路寫手也不是那麼簡單，需要有多個帳號同時在不同網路的論壇或討論區「經營」一段時間，在網路中的發言才有「份量」。最初，網路寫手的工作是協助客戶搜集網路意見，Po出正面的訊息，並對不利於自己商品或品牌的訊息「消毒」，但隨著網路寫手的普及，讓一些廠商或寫手的想法走偏了，除了撰寫正面文章外，也開始操作不利於競爭者的文章，企圖混淆網路的意見，正所謂水能載舟，亦能覆舟，也造成了如三星和維娜斯的這些負面案例。

其實，請網路寫手撰文並不是一個不對的事，因為在網路上的撰文方式不同，的確需要有經驗和「資格」的寫手來幫忙操作，只是，寫手撰文的目的是「揚善」而不是「揭人瘡疤」，更不要說是無中生有甚至是顛倒黑白，這都不是請寫手撰文的目的，而經過多次的負面寫手案例，公平交易委員會也針對薦證者提出一些規範，例如必須要親身使用過產品才能發表心得文；若寫手宣稱自己是專家，則需要提出在該領域的專業證照等，都是在規範網路寫手的撰文「標準」。

事實上，消費者對於網路的文章也不是都「深信不疑」，經過那麼多年的「歴練」，消費者在看到網路訊息時，心中也有一把尺，而且網路傳播的特性是訊息多元，不像過去的傳統媒體，多是廠商對消費者的單向傳播，而透過網路的蒐尋，消費者的資訊甚至會超過廠商的認知，此時，更要用正面的態度去面對網路訊息的發展，要儘可能的提供正確的資訊，讓有興趣的消費者可以方便取得，而不是逆向地散播不實言論，在網路透明化的今天，凡走過必留下痕跡。

再回到三星與維娜斯的案例，其實兩家都有自己的商品力，實不須用負面抹黑的方式作為宣傳的手法，即使把對方的形象搞壞了，也不代表消費者就會投向自己的懷抱，消費者購買商品，最終還是看商品是否符合需求，與其想辦法破壞對手的網路聲譽，不如回頭想想自己的商品要如何才能說服消費者購買，走正道存善念，才是品牌長久經營之道。

本書銷售所得扣除成本將全數捐給社福團體，歡迎各界朋友一起讀好書，做好事。

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2015/8/712「麥當勞如何拯救失落的品牌」

品牌管理 

麥當勞如何拯救失落的品牌

摘錄自：EMBA電子報                           2015/8/10

EMBA雜誌編輯部/文

台灣麥當勞將由直營改為授權經營模式，這個消息最近引起熱烈討論。事實上，全球麥當勞正面臨棘手的難題。

去年，麥當勞經歷了過去十年來，全球銷售最慘淡的一年。競爭的強大壓力，使麥當勞銷售直直落；亞洲肉品供應商的不良衛生報告，讓它蒙上一層陰影；歐洲經濟的遲緩，則拖垮整個市場。今年一月，麥當勞換上新任ＣＥＯ依斯特（Steve Easterbrook），就預告了一場即將來臨的大變革。他過去曾經讓英國的麥當勞反敗為勝，因此眾人對這位新任ＣＥＯ寄予厚望。

資深顧問羅爾（Martin Roll）於歐洲工商管理學院智庫網（INSEAD Knowledge）指出，麥當勞衰退的主因，是由於它這幾年逐漸喪失品牌資產和願景所造成。

過去幾年來，面對來勢洶洶的競爭者，成本的提高，以及消費者品味的提升，麥當勞並沒有積極應對。過去讓麥當勞稱霸市場的低價快速模式，似乎已經失靈了。

舉例來說，麥當勞的對手墨西哥燒烤快餐店奇普雷（Chipotle）雖然餐點選擇不多，但是每一樣都精緻美味；而星巴克的早餐和咖啡則是它的重要特色。在與麥當勞的競爭上，它們所供應的餐點給人一種高品質的感受。

事實上，麥當勞過去也曾試著創新。為了挽回失去的客群，麥當勞推出很多新餐點，供應時間也越來越長，然而做法並沒有奏效。消費者被太多的餐點選擇搞糊塗了；再者，出餐時間較長的餐點，影響了出餐效率，這也違背了低價快速的原則。

除此之外，健康意識的高漲，可以說是壓垮麥當勞的稻草之一。雖然麥當勞曾經試圖挽回，例如供應有機牛奶，但是類似的改變都很零散，因此沒有替整體形象加分。

羅爾指出，要想恢復榮景，麥當勞必須重新定位，讓差異化更明顯。同時，改變的腳步也要符合市場機會，才能重建這個品牌。重新定位不一定需要大規模的組織改造，可以是在速食產業至今尚未探索的領域內，建立品牌資產，也可以是在原本就瞄準的領域上，提出新的訴求。

舉例來說，麥當勞可以在經典大麥克上，增加不同口味跟配料的選擇，或是從大麥克延伸出新的系列，變成新的產品類別。同時，若是新推出的系列餐點，可以符合今日的飲食文化趨勢，那也會有較高的勝算。

在變身成為利基型競爭者（niche players）之前，麥當勞會經歷一段漫長痛苦的改變。但是若想奪回速食業龍頭寶座，這段過程是必經之路。

文章來源：EMBA雜誌第348期（2015年8月出版）

2015/3/6 「【行銷實戰+】和通路溝通不是靠拜託！當客戶的顧問，才能共創利潤」

觀點

【行銷實戰+】和通路溝通不是靠拜託！當客戶的顧問，才能共創利潤

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/3/5

2015-02-17 09:00  P&G客戶銷售協理 林建安 

製造商和通路商應該建立起夥伴關係，合力找出能滿足消費者的方法，才能拉抬雙方生意。負責通路的業務，懂得運用「顧問思維」，深入了解客戶的困難，幫助客戶解決經營問題，將有助於彼此互利共好。

「通路為王」已經成為行銷學的基本常識之一，因為通路是銷售的「最後一哩」，掌控著產品和消費者接觸的管道，也等於把持了每個產品問世的機會。

假如新品推出後，通路不願鋪貨，無論產品力多強、行銷手法多高明，消費者買不到都是枉然。因此，製造商內部都設有業務單位，負責協商通路幫忙上架，讓貨品進到市面，被消費者看見。

在寶僑（P&G），負責通路的單位是「客戶業務發展部」（Customer Business Development）。客戶，指的是通路，而業務人員受的訓練，是要運用「顧問思維」，幫助客戶解決經營問題、拓展生意。跟通路溝通時，「不是拜託和請求，而是以顧問的身分進到通路，成為它們的經營夥伴。」

解決客戶真正的困難，互利共好

客戶（在此是通路）當然很重要，但是別忘了，在客戶之上還有另一個「王者」，就是花錢購買產品的消費者，所以製造商和通路商一定要合作，共同找出能滿足消費者的方法，才能拉抬雙方生意。我曾在接手某通路業務不滿一周時，被通路採購告知某款產品庫存太高、要安排下架，請我過去收貨。

用傳統的業務思維來想這件事，一定是全力防堵，先排個幾檔促銷活動，提高銷量，再削減進貨量，讓庫存數字下降，暫時免除下架危機。顧問思維卻不能只考慮到「不要下架」，而要站在對方角度想一想，採購究竟是遇到什麼問題，才會提出這個要求？

1.確認雙方對問題的定義：

把問題定義清楚，對症下藥。

我先詢問對方如何衡量「庫存太高」，再思考「賣不好要下架」真的是問題的癥結點嗎？假如對方更在意的是「沒有獲利」，那麼降價促銷只會讓情況更糟。

2.分析數據，開出解方：

善用數字的力量，增加說服力。

通路是用「庫存周數」（總庫存金額÷周銷售金額）來計算庫存水準，從公式推算，庫存太高的意思，不是指庫存總金額過多，就是指周銷售金額偏低，只要能調整這個「比例」，庫存周數就會下降。

進一步對比進銷存貨的資料，我發現這款產品雖然在某些店裡有「大量存貨」，卻在某些店「賣到缺貨」。如果可以將存貨從銷售力差的店，移至銷售力好的店裡販售，讓想買的人都買得到，就能拉抬周銷售金額。

透過數字，我說服了通路採購接受「庫存太多，就在某些店多進點貨」這個聽起來有點反常識的建議，不但讓通路獲利，我們的產品也不用下架回收。

做足3個功課，晉升通路好夥伴

通路的形態不同，需求也不同，每次接手新的通路，要做好以下3個功課，才能成為客戶信賴的夥伴：

1.了解購買者（shopper）輪廓：

每個通路的主要消費者都不同。P&G有專門研究消費者的單位，累積大量的分析資料，從年齡、收入、婚姻狀況、主要採購決策者等項目，描繪購買者樣貌，對接手通路有很大的幫助。

2.掌握通路和消費者的接觸點：

接觸點是「通路能夠和消費者對接的管道」，包括貨品品類、貨架陳列、價格設定、促銷活動和傳單等。經營通路的業務人員別忘了自己下了班後，也是一般消費者，不妨在購物時好好逛逛店家，看看你會在哪些時候感覺到通路在和你對話，這些都是將來發想策略時，可以運用的接觸點。

3.尋求共識，與客戶一同擬定年度計畫：

讓客戶了解你能幫他分析問題、做出改善，就是建立信任的基礎。你可以和客戶一起商討年度計畫，共同設定今年想賺進的毛利和銷售額。一年期間，通路只要有任何臨時動議，雙方都能用「對共同目標有幫助嗎」來考量和溝通。

過去在經營幫寶適（Pampers）的通路時，我發現某個通路主要消費者家中的小孩，大多已超出使用尿布的年齡，導致銷量平平。

為了鼓勵家裡有嬰幼兒的消費者到這個通路來買尿布，我利用該通路比較特別的接觸點──會員紅利機制，做了「幫寶適積點活動」，只要在活動期間累積購買的尿布夠多，就能獲得紅利回饋。

由於尿布使用速度快，顧客的回購頻率高，每次進到通路除了買尿布，也會一併帶上其他商品，最終成功吸引消費者上門，為通路和品牌都帶來忠誠度和利潤，達到雙贏。

先確認目標，再構思促銷手法

（此專欄與P&G共同主持，每期針對一個行銷議題，邀請P&G專業經理人提出實務建議。口述 / 林建安，整理 / 韋惟珊）

林建安

P&G客戶銷售協理，主管台灣量販通路。加入P&G七年，曾負責台灣香港幫寶適、台灣Olay等品牌的通路銷售。

 

P&G（Procter & Gamble）

1837年成立，是全球最大日用消費品公司。P&G卓越的品牌管理來自於完善的人才培育制度，是少見僅從內部拔擢高階經理人、不從外面挖角的企業。亦被譽為「領導者的搖籃」，包括可口可樂公司董事長兼執行長約翰‧布洛克(John Brock)、惠普總裁暨執行長梅格‧惠特曼（Meg Whitman）、波音（Boeing）執行長詹姆士‧麥諾尼（James McNerney）等。