2015/11/22「上台簡報，最怕大家都在滑手機！弄懂4種聽眾類型，任誰都會好好聽你說」

個人成長

上台簡報，最怕大家都在滑手機！弄懂4種聽眾類型，任誰都會好好聽你說

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/11/19

2015-11-05 14:06  作者 韋惟珊 

今天的會議，輪到你上台報告了。你好不容易鼓起勇氣，站在台上講得口沫橫飛，卻發現台下的聽眾不是自顧自地滑手機，就是和隔壁的人交頭接耳。這時候，你就算還不致於懷疑起自己是不是講得太差，至少也會想問問台下的人：「你們到底為什麼不願意打開耳朵，好好聽我講話？」

這樣的情景並不是特例。瑞士顧問公司groupVision在2010年發布的報告指出，由於許多會議的出席者都是「有聽沒有懂」，事後還需要他人不斷地重述和轉告議事內容，導致企業付出了高昂的溝通成本。根據估計，《財星》（Fortune）雜誌500大企業每年浪費在無效會議上的金額，將近7500萬美元。

不過，簡報沒人聽，難道都可以歸咎於聽眾的心不在焉？杜蘭大學（Tulane University）傳播學系副教授凱蒂‧沃森（Kittie Watson）發現，人們取得和接收資訊的方式，是受到「聆聽風格」的影響。

如果你想要吸引人們專注聆聽，應該在雕琢口語表達技巧之前，先了解對方的聆聽風格。

沃森將人類的聆聽風格分為以下4種：

1.人際關係導向（people-oriented）：容易感受情緒波動

服務業或老師通常會採用這種風格，他們很容易感受到他人的情緒波動，喜歡透過溝通了解對方的喜好和經歷，藉此建立交情。不過，他們有時候會過度情緒化，面對不夠有趣的資訊也會收起天線，拒絕接收內容。

建議做法：強調與人有關的價值

和他們溝通，你要多描述情境和故事，從中帶出和人有關的價值，挑起他們的興趣。另外，把對話中的「我」全換成「我們」，也能激發他們的參與感。

2.行動導向（action-oriented）：喜歡組織訊息、確定方向

這類型的聽者就像律師和財務分析師，喜歡精確簡明的資訊，溝通時習慣直接回覆意見，幫助他人組織、明確行動方向。只是，「對事不對人」的處事態度，可能會讓人覺得有些無情。

建議做法：條列式說明，標出重點

對行動導向的人來說，「條列說明」是最友善的陳述方式，能幫助他們快速掌握重點。

3.內容導向（content-oriented）：習慣廣泛蒐集資料

注重訊息內容的人喜歡廣泛蒐集資料，也特別相信數據和資訊的來源是否專業、有權威性，藉此做出精確的判斷。

建議做法：引述專家意見

因此，引述專家意見最容易得到他們的認同，運用圖表呈現各種數據也是很好的方式。

4.時間導向（time-oriented）：討厭浪費時間

「我只給你5分鐘」是他們的口頭禪，希望分分秒秒都在自己的掌控中。在會議上，他們經常打斷對話，加快形成會議結論，但是這不但會限制創意發想，也讓與會成員心情緊張，備感壓迫。

建議做法：簡短說明事情

對他們而言，時間就是一切，所以，你就盡可能縮短發言吧。

沃森指出，每個人的聆聽風格會隨著「與談對象」和「身心壓力」有所改變。例如，結案在即的專案人員就會變成時間導向的人，和他開會時，就別說無關緊要的話。不過，要是總經理也一起參與會議，該專案人員就可能為了展現積極的態度而忽視時間壓力，在會議上保持高度參與感。

要是與會人員摻雜了各種聆聽風格，你只需要鎖定「決策者」，提出適合對方聆聽風格的報告，但是也不要因此忽略其他人的需求，在回應其他風格的人員提問時，就要即時轉換陳述方式。

圖表製作 / 實習編輯吳瑄庭

2015/10/20 「管理便利貼---會議篇」

管理便利貼---會議篇

摘錄自：EMBA電子報                           2015/10/19

EMBA雜誌編輯部/文

幾乎沒有公司是不開會的。高階層的會議，討論跟設定公司的方向；低階層的會議，分配工作與傳達資訊。但是企業常常開的會都是弊多於利。專家學者建議，公司應盡量避免以下兩大錯誤。

1.開會出席人員

有些人相信三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，實際上卻只是把更多員工拉離他們原有的工作。

2.開會主題

有些人誤以為，開會只有一個小時，即便沒有效率，最多也只浪費了一個小時。這個想法是錯的，實際浪費的時間是一小時乘以與會人數，如果有七個人與會，公司花了七小時在上面，如果是每週固定，一年花掉的時間要再乘以五十二週。

文章來源：EMBA雜誌第350期（2015年10月出版）

2015/3/19 「向開不完的無聊會議說不！」

編輯小語

一天上班能有多少時間？

開不完的會，讓你筋疲力竭，手上工作也被耽誤，結果卻是議而不決、決而不行，開了等於白開。你無法避免開會，但難道就不能讓會議更有效率嗎？

向開不完的無聊會議說不！

摘錄自：Career職場情報誌 電子報                     2015/3/11

撰文◎陳培思

 

前內政部長∕台北縣副縣長 李鴻源：
時間就是成本，把所有人都綁在會議室裡，
無法執行手上工作，既浪費又沒效率

你經常被困在會議裡大半天，搞得疲憊不堪，卻沒有任何結論嗎？英特爾創辦人Andy Grove曾說，「你無法避免開會，但你可以讓會議更有效率。」

前內政部長李鴻源上任的第一件事，就是叫秘書處把所有要開的會整理出來，大刀闊斧刪掉一半，「為了開會而開會，議而不決、決而不行，這種象徵性的會議，對所有人而言都是白費力氣。」

一天上班能有多少時間？李鴻源強調，時間就是成本，把所有人都綁在會議室裡，無法執行手上工作，既浪費又沒有效率。

不累工作術 1－確認有必要開這個會嗎？

提升開會效率，第一步、也是最重要的一步，就是反身自問「有必要開這個會嗎？」包括：這個會議能解決什麼事情？與會者的意見對於決策重要嗎？是否有其它更直接簡單的方式，可以達到相同目的？

會議不是傳遞訊息的唯一管道，如果只是單向地由上而下佈達，或是由上而下報告事項，其實透過電子郵件、或訊息發布平台就可以輕易解決，不需要為了提供資料而勞師動眾，召集所有人來開會。

開會要有明確的目標、清楚界定的議題，確認想要在會中做成什麼決定，並且討論出可執行的方案，而非只是聽取各方意見，流於空泛表述。一場原地踏步的會議，是絕對沒有必要存在的。

不累工作術 2－與會者人數「少就是美」

與會人數愈多，效果就愈差。「大拜拜」形式的會議，並不會激發出精采火花，只會使大多數人在會議中保持沉默。

亞馬遜執行長Jeff Bezos認為，工作團隊人數控制在「2個披薩夠吃」的範圍內，是最有效率的，開會同樣也是如此。

因此，要慎選合適的與會者，別把可有可無的人，也拖進會議裡。會場不需要有「列席旁聽」的角色，假使旁聽者不需要發表意見，那就沒必要參加；如果旁聽者的意見可納入討論，那就直接當會議參與者。

不累工作術 3－會前一定要做足功課

會議中缺乏交集、流於各說各話，多半是會前準備不足所致。

開會應該事先製作備忘錄給所有與會者，要求大家閱讀資料、針對議題提出方案、並且做好初步溝通討論，等到走入會議室時，不是腦袋空空，而是已經瞭解彼此想法。有共識的部分，就不用在會議裡浪費時間了，直接鎖定有衝突或需要協調的部分討論就行了。

不累工作術 4－準時開始，準時結束

許多人只在乎開會不要遲到，卻忽略了會議不但要準時開始，也要在預定時程內準時結束。有效率的會議應該節奏明快，避免歹戲拖棚。Google每場會議的時間單位是30分鐘，即使不得已延長，也以50分鐘為上限。

會議訂下時間限制，才能確保與會者專注，全心在有限時間內達成結論，不會因為時間充裕而漫不經心。

在時間掌控上，會議主持人角色吃重。主席不是司儀，不應只是指派大家輪流發言，而是要明確知道這場會議的議題、議程、目標，強勢主導會議節奏，以保持會議順暢，並扮演守門人的角色，確保每個人的發言聚焦在議題上，避免有人離題，或借題發揮抒發個人情緒。

不累工作術 5－別找不相干的人來開會

會議應該是因應需求而生，「只是手段，而不是目的。」李鴻源用他主導過的一個專案，教導大家如何透過開會來解決問題。

當年在新北市任職時，李鴻源計畫整治臭氣沖天的新莊中港大排，「目標是要把臭水溝變成乾淨的運河。但不能只有這樣籠統的想法就找大家來，然後問有什麼想法？這樣開3年的會也不可能有結論。」

李鴻源認為，召開會議前一定要思考清楚，每個階段要找哪些人參與會議？會中要討論哪些議題？早在第一次開會前，他就已經具體設想到，過程中有橋梁要拆掉重建、都市樣貌會改變、周邊商業行為也會跟著調整…，根據牽涉到的這些層面，找相關首長來開會，而非不分對象隨意發開會通知。

除了讓臭水溝變乾淨，李鴻源還希望藉由這個專案，喚醒新莊居民的環境意識。「我計畫透過校長影響老師、老師影響家長、家長影響社區，逐步喚醒居民的環境意識，所以看似不相干的教育局，也必須參與會議。」

不累工作術 6－每次開會，要有每次的進展

為了確保效率，李鴻源開會堅持幾個原則：

　1.不准講廢話，大家都已經知道的就不必重述；

　2.各單位帶著問題來，在會議中協調解決；

　3.這次講過的內容，下次不准再提，每次會議都要有具體進度；

　4.每次會議不超過2小時，一旦超過這個時限，所有人都已經很疲乏，無法集中精神。更何況，如果2小時還無法達成決議，再開下去也不會有結論。

不累工作術 7－不必所有事情拖到開會才討論

李鴻源認為，會議的價值在於「對話」，讓大家可以當面協調溝通，「但不能所有問題都等到我有空主持會議時才搬出來討論，所以我要求架設一個專屬網站，做為溝通平台。」網站內容對所有人公開，各單位可以掌握彼此的進度，避免等到開會時才知道最新狀況。會議中不必再報告現在做到哪個階段，而專案執行過程中如果出現問題，也可以立刻協調解決，不必拖到開會再討論。有了這個網站平台做為輔助，就能省去許多繁雜的會議。

不累工作術 8－透過會外會 整合喧囂雜音

除了閉門會議外，公開說明會或聽證會更是一大挑戰。

中港大排整治專案，安排100小時和居民辦100場說明會。然而，第一場說明會就踢到鐵板，因為施工需要打掉400個停車位，引起居民強烈反彈。

由於居民背景迥異，每個人有不同意見，如果把所有意見丟到說明會中討論，鐵定沒完沒了。所以，李鴻源先派出社區規劃師，做為政府、社區居民、建築師的溝通橋梁，負責整合各種聲音，100種變50種、50種變25種，逐步聚焦，引導居民進行討論，終於使居民從抗爭轉變為夥伴關係。

李鴻源指出，如果已經造成對立，再開說明會往往於事無補。所以，一開始就要對話，大到策略方向、小到施工時要不要移樹，依照不同的議題層次，規劃合適的會議和參與者。李鴻源身為計畫主持者，則是負責銜接每一層對話，就像是拍戲，有攝影、演員、編劇等各種角色，大家一致地朝目標前進，將宏遠的願景，逐步聚焦到提出可操作的方案。

－更多精采文章請見二月號(458期)Career職場情報誌－

2014/12/15 「4種關鍵場合，別說蠢話！」

4種關鍵場合，別說蠢話！

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2014/12/11

2008-06

Cheers雜誌93期

作者：盧智芳

有些場合關係重大，你就是不能說錯話。遇到下列狀況，該如何掌握說話的分寸？

1.  求職面試不批評、不抱怨、不迴避

面試時話要怎麼說？面談超過1千位以上中高階主管的萬寶華企管顧問公司財務暨金融處長吳璧昇有個「三不原則」：不批評、不抱怨、不迴避。

「你為什麼離開上個工作？」幾乎所有面試官都會問這個問題。回答時太情緒化的負面抒發，容易讓人覺得不專業，傷害的是自己而不是前任老闆。

如果真想不出漂亮的說法，據實以告也比含糊不清、吞吞吐吐好。有一次，吳璧昇連換了4種問法，還是得不到答案，反而讓他愈發起疑。最後不得不使出殺手鐧：「我相信這裡面一定有問題，你如果再不告訴我，我們就不用談了。」

另外一位財務主管因為所屬公司被主管機關舉發帳目有問題，吳璧昇單刀直入問他：「你有沒有被限制出境？」對方回答：「有，但我是清白的。」雖然調查終結前，無法立即推薦他，但吳璧昇還是很肯定他的“guts”，「以後有機會仍然願意為他服務。」

為了替自己加分，很多人面試時一開口就談過去的豐功偉績。吳璧昇認為，不妨先讓面試官主導，觀察對方到底想知道什麼。「積極傾聽→確認問題→表達自我」才是減少溝通誤差的循環。

至於「都可以」、「無所謂」這些用語，想要讓自己看來隨和，其實會顯得語帶敷衍或漫不經心，最好少用。

吳璧昇建議，還不如直接用「任何挑戰我都願意接受」這類正面肯定的句型，更能給對方積極有力的印象。

2. 跟老闆一對一獨處從工作開始聊起

不管是坐車、搭電梯、吃飯，總有些時刻要跟老闆面對面、一對一相處，這時候該聊什麼好？

統一超商公共事務室公共關係TEAM經理林立莉會先從工作談起：「最近我有這樣的規劃，你覺得怎麼樣？」

如果對象是統一超商總經理徐重仁，話題就更多了。因為徐重仁有自己的部落格，林立莉經常會上去造訪，看看他最近關心什麼。旅行心得、生活隨想都是適合的線索。

統一流通次集團裡企業眾多，安排各家公司總經理受訪、出席活動，都是林立莉的任務。每個人風格不同，除了靠觀察，有時候她也會側面打聽，揣摩彼此互動的方式，避免踩到主管的禁忌。

即使只有兩個人，仍要維持必要的禮儀。「狎近、輕侮是大忌，」資誠企管顧問公司執行董事林瓊瀛從主管的角度認為。

他最欣賞一位共事5年的副總經理，除了能力強、負責任，「他一開口，一定用『您』不是『你』，」林瓊瀛說。雖然只是一個字，「可以看出他有充分的人情閱歷。」

愈是親近，「愈要有『莊敬以待』的心，」林瓊瀛提醒。

3. 開會遇到僵局先求同，再說己意

開會，尤其是跨部門會議時，一定要避免「開口閉口『我家怎樣怎樣……』，」林瓊瀛指出。這口頭禪很容易讓人覺得有強烈的本位主義。

開會碰到瓶頸，尤其是當大家陷入沉默，林瓊瀛會搬出幾個熟記的笑話來緩和局面。

不過，這屬於難度較高的「破冰」技巧，時間點跟笑話都要得宜。想嘗試，「要考慮自己有無能力，否則就叫『白目』，」他一針見血地指出。

他認為，資淺的部屬開會時最好多聽多咀嚼、不必搶快，「先說不一定贏」。若不清楚決策形成的全貌，貿然發言，很容易自曝其短。

比較安全的開場白，或許是像匯豐銀行信用卡暨業務貸款分處╱個人金融處資深副總裁卓文芳的建議：「剛剛誰講了什麼……，聽起來應該是如何……，我認為……，大家覺得怎樣？」先回頭歸納剛才的討論，再發表自己的看法，最後不忘詢問其他人的意見。

當然，重要關頭敢力排眾議，確實是一戰成名的好機會，但切記，一定要「有憑有據」。

幾年前，中華汽車採購部經理曾誌曾在一場決定外包供應商名單的會議上，對得到一面倒支持的廠商持反對意見。他拿出數字，一一說明對方品質出過狀況、承製機台不合格、經歷不符，讓當時的總經理蘇慶陽當場改變裁示，也對他刮目相看。

不過，最讓曾誌開心的，不是一鳴驚人，卻是後來流標廠商親自登門造訪，希望找到問題點。

開誠布公談完，連對方也覺得有收穫。所以「放砲」不但沒有因此樹敵，「我們還成了好朋友！」曾誌笑說。若非靠研究時下足苦功，又何來這兩全其美的好結果？

4. 面對談判清楚底線，尋找雙贏契機

各種說話場合中，最困難的莫過於談判。畢竟雙方利益、立場都不同，一不小心就可能撕破臉。

統一超商商品部商品採購經理翁英庭負責引進「ibon便利生活站」內的異業服務。他的角色屬於「通路採購」，經常要面對外部企業溝通進駐細節跟手續費收取的水準，談判經驗豐富。

談判要發揮說服力，其實不脫兩個字：雙贏。所以翁英庭通常會從「和我合作會有什麼好處」作為切入點，除了把資料數據化，增加客觀性，他甚至會貼心地幫對方把分析利弊得失的報告都做好，讓他直接帶回去給老闆參考。

必要的功課先做好之外，彼此攻防一來一往，當然也少不了一些技巧。

翁英庭說，出發前，一定要先跟主管有共識。「老闆授權的額度有多少？絕對不可退讓的底限在哪裡？我這樣談你同不同意？」每一點都要釐清。

上了談判桌，自己就代表公司，絕不能讓對方認為「除了你以外，我還可以找別人」。因此翁英庭也會事先知會主管：「如果對方事後來找你，請說『去找英庭』。」

營造出「非我不可」的氛圍後，萬一談判陷入僵局，有時翁英庭會「以退為進」：「對不起，你也不能讓，我也不能讓，那就不要談了。」作勢要走，製造壓力。這招經常能讓對方拋出一些轉圜的空間。

真的無法解決，回頭找部門主管出馬時，也要記得「壞人自己當」，把協商讓步的籌碼留給主管。

只要情報充足、態度自信、清楚自己的權限，事實上並不容易出現真正「不得體」的窘狀。

統一超商稱得上是國內最強勢的通路，但翁英庭認為最「不得體」的態度反而是「仗勢欺人」。

很多業務往來都是長期、橫跨多面向的，說不定哪一天彼此需要的情勢會逆轉。「山水有相逢，」翁英庭以這句中國老話做下結語。

2014/12/13「開會最怕鬼打牆！6招打破僵局，終結無效率會議！」

開會最怕鬼打牆！6招打破僵局，終結無效率會議！

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/12/11

2014-12-08 14:00:00 整理‧撰文吳硯文

管理大師彼得˙杜拉克（Peter Drucker）曾說過，有效率的管理者不開無效的會議。對於會議參與者來說，最怕碰到的就是話題一直在原地打轉、不停發表無關緊要言論、話匣子一開就停不下來的與會者，這些持續無意義發言或爭吵的「鬼打牆」行為，不僅拖垮會議效率，也浪費大家的時間。

《感動會議術》一書的作者寺沢俊哉認為，遇到這種情況時，會議主持者應該要先判斷這位與會者對後續會議的進行是否有存在的必要性，倘若其沒有留在會場的必要，讓他發表一下意見就可以請他先行離席。下次召開會議時不再列入出席人員即可。最怕的狀況，是對方雖然持續沒意義的言論，我們卻仍然需要他待在會議中。

以下列舉6種寺沢俊哉在書中提出的常見情境，以及解決窘境，讓會議順暢進行的方法：

情境1：話停不住或不斷重複他人看法

「我個人認為第一個方案比較好，然後第二個方案也難以捨棄……。喔對了，話說第三個方案也不錯……」

解法：

對其表示「感謝您提出各種寶貴的意見」（首先表達感謝），再說「讓我們來聽聽其他人有什麼意見，可以嗎？」以進行確認。

情境2：想法難以被接受並引起眾怒

A：「對於第一個提案，就算是以顧客為導線，採取這種策略根本就只是轉移理論而已，無聊至極。」

B：「你這傢伙說我們無聊至極是什麼意思？大家都有認真在討論阿。」

解法：

先透過感謝結束雙方發言，接著藉由轉移話題，讓焦點從原本的爭吵中抽離。

先對A說：「謝謝。感謝你說出真心話。」（對該過程表達感謝）

接著對B說：「謝謝你提出相對的意見，也感謝你願意認真的面對這個議題。」（對該過程表達感謝）

再把話題轉到A，「請問您所提到的轉移理論，可以舉例是哪一點嗎？」

情境3：沒進入狀況或不想參與討論

「聽了各位的討論非常受用，但我沒什麼想法，對現狀也不太瞭解，之後的會議可以不要參加嗎？」

解法：

在會議中觸及這點可能會影響整體進行，建議先不理會，利用休息時間再私下處理。

可以「請務必參加，在聽的同時您也可能會冒出自己的想法。」的說法促使對方參與。

情境4：高層人士不斷發表高論

「關於這件事…」高層人員持續發表與主題不相干的話題，而且停不下來。

解法：

試著與對方同步呼吸、模仿對方動作來理解其情緒，抓到切入的時間點後用「謝謝」來介入。

如果處境艱難，為了不對整體造成影響，加入休息時間是非常重要的。

情境5：專家成了評論家

「關於這個案子，就現實來看我認為是不可行的。以專家的角度來看…」開始賣弄起自己的專業知識。

解法：

透過感謝詞結束一段話後，提出附帶前提的問題。

「謝謝您寶貴的意見。」（透過感謝結束話題）

「以現在的技術來說相當困難，這點我們瞭解了。技術層面的說明也很重要，因此請讓我們之後再慢慢聆聽，屆時再請您提供專業意見，可以嗎？」（先取得對方首肯）

「假設無論如何都想讓它實現的話，要擁有怎樣的技術才可行呢？」（將可能性當做前提來改變提問）

情境6：話題一直在原地打轉

解法：

將發言的要點紀錄在白板上，出現第二次時，就可指著白板同樣的項目說「原來如此，這個意見指的就是這件事吧。」來結束話題。

會議主持者可事先在白板上畫出一個專用區塊。這個做法稱為「Parking Lot」，是為了不讓那些脫離本體的意見堵塞了原本的道路，而先將它們放到停車場去的意思。

本文取材自《感動會議術》，臉譜出版

圖片來源：shutterstock