入行3年 管千坪店面 百名員工 UNIQLO明曜店店長黃郁慈︰愛就對了！
摘錄自：能力雜誌電子報
2014/4/2
文/楊雅筑
前一刻才穿梭在賣場間，眼神銳利掃過陳列的商品，仔細檢視每項工作的細節是否達到標準；下一秒，又自然地以充滿笑容的表情招呼進到店鋪中的顧客︰歡迎光臨！隨意挑選、歡迎試穿；在這期間，還不忘和每一位在工作崗位上的員工露出微笑、打招呼，關注他們的工作情況……，這是UNIQLO 台北明曜店店長黃郁慈每天從開店到打烊最重要的工作之一。
這位進入UNIQLO不到3年，有著謙和笑容與清秀女孩氣質的7年級店長，掌管了3層樓、1千1百坪店面與2百名員工，不僅必須控管營運業績達到總公司要求，其他諸如決定進貨種類和數量、商品陳列、動線設計、促銷活動和服務方式，以及人才錄用、面談、心理照護、員工培育等工作，全由黃郁慈帶領並由她的團隊包辦。
雖然沒有CEO的頭銜，黃郁慈每天所做所為，卻都是經營階層該做的事，面對如此龐大的挑戰，她笑著直言，「3年前的自己從來沒有想過有一天會站在這個位置，肩負千坪店面、百名員工的重責大任。」
新手主管 第一線建立信賴
進入UNIQLO以前，黃郁慈於日商東芝擔任業務專員長達6年，「畢業後我的想法很簡單，就是進一家還算有名氣的公司，坐在想像中光鮮亮麗的辦公室，過著規律的上班族生活，對於未來，說實在並沒有更多想法。」
直到2011年，黃郁慈決定在30歲以前送自己一個任性的禮物，辭去工作到英國擔任國際志工，也完成長久以來對於語言學習的志趣，雖然放棄經營已久的職位和薪水令她忐忑不安，但這段經歷伴隨而來的開闊視野，使她決定「要做一番不同的事業」。
回國後，黃郁慈隨即接觸UNIQLO，因為企業和個人理念契合，以及對於該品牌的熱愛，她選擇加入儲備幹部甄選，展開一連串的面試與培訓計畫。「很慶幸的是，UNIQLO有強大而周延的組織、儲備幹部育成計畫，支持我實現自己的事業。」
從一般職員的基本業務能力開始，舉凡維持窗明几淨的櫥窗、櫃位的擺設與商品的排列，如何讓顧客毫不費力地找到想要的商品；別在顧客旁從頭跟到尾，而是需要協助時才適時出現；結帳要有順暢的流程，控制速度在70秒內完成，免得顧客久候，黃郁慈在前幾個月要學的可多了。別以為這些事看起來簡單，在UNIQLO的試衣間、收銀台、賣場，這就是細節的標準，也是她自我要求的標準；先成為一個好的店員，再變成一位稱職的店長，更是每一位UNIQLO 員工的必經歷程。
從儲備幹部到正式於台北阪急一號店取得店長資格，黃郁慈每天必須面對更多和從前工作大相逕庭的新挑戰。尤其是，「每間UNIQLO店鋪都有許多資深夥伴，我的清掃速度沒有他們快，摺衣服的功夫沒有他們好，甚至我的年齡閱歷比他們淺。然而困難的是，我卻必須帶領他們，讓他們相信我的判斷能力、接受我的指導，和我建立起互信關係。」黃郁慈表示她的秘訣就是︰先做就是了！大家不想做的事或是沒有想到可以做的事，我先來！這招積極站上第一線和同仁共事、互動的小撇步，讓黃郁慈很快獲得同仁的認同，穩穩踏出第一步。
愛員工該有的3顆「心」
相較於其他店長1～2年才有輪調機會，黃郁慈的經歷十分「精彩」，從台北阪急一號店、雲林斗六店、新光三越南西店，到明曜百貨旗艦店，她每半年就得接受一項新的挑戰，「每家店鋪的氣氛與課題都不同，我得用最短的時間學習各種課題和解決對策，還要重新熟悉、領導不一樣的夥伴，說實在，壓力真的不小。」
黃郁慈說，被賦予開設雲林斗六店的任務，是她取得店長資格後帶的第一間店，也是第一次由零開始建立起一家店鋪，壓力大到她一度有辭職念頭，因為經營店鋪要考慮的面向比想像中複雜，包括賣場經營、員工面試、組織劃分，還要教導新同仁所有業務，「但還好當時有一名日本籍店長中島洋平和副店長的協助，我也能隨時向其他區域的店長、區經理請求支援，我們撐過來了！」
不過，無論調到哪間店鋪，黃郁慈絕對不會忘記她奉行的「心」字訣，對她而言，UNIQLO對於各分店的經營管理已有一套標準原則，在不違背總部的基礎下，領導就是用愛心、耐心和同理心，引領員工一起為店鋪付出，並往共同目標前進。
「愛心是指，愛這家店鋪和所有夥伴；耐心是，溝通再溝通；同理心，則是任何指導必須以每位夥伴的想法為出發點做決策。我覺得，如果能做到這3點，要凝聚團隊向心力，就簡單多了。」黃郁慈進一步說明，擔任店長時一路由30位員工，到60人、2百人的團隊，她才發現自己無法總是用傳統一對一的方式領導同仁，面對上百人的大組織，應發掘幹部的優勢，藉由一對十、十對五十的梯隊組織層層傳遞，使團隊運作更有效，而其中關鍵就是溝通、信任，若以愛心出發，自然會產生同理心，也願意放下身段耐心溝通。
全員打招呼︰請記得每位夥伴的名字
歷練4家店鋪，領導人數從30人到2百人，從管理1層樓到3層樓1千1百坪，黃郁慈認為，身為年輕主管的最大優勢是和同仁溝通的距離變短了，比起資深主管較能理解大家的思維與邏輯，「看的東西真的不一樣，我會希望員工在完成公司目標的同時，也可以達成個人目標；而資深主管比較希望員工按公司要求做就對了，有時候會忽略他們的需求。」因此，黃郁慈時刻自我提醒要用謙虛的心調整自己的步伐，包容更多人與事物，如同UNIQLO 店長十誡的最後一條所說︰店長要有謙卑的心。
「舉例來說，UNIQLO有許多小我一輪的新鮮人，剛進入社會的孩子很有熱情，他們是一張白紙，習慣被賦予指示和任務就去做，比較不懂思考，當我願意調整方式告訴他們為什麼這麼做、該怎麼執行，他們會表現得更令人驚艷。針對可以自我管理把每件事都分毫不差完成的資深夥伴，我就運用他們的專業和想法，藉由不斷詢問和溝通討論，找到最好的步驟和方法把事情完成。」
黃郁慈指出，由於每位員工的年齡、背景和特質不同，關注所有人是她的例行功課，最好的方式是每天利用一點時間和同仁們面對面接觸，也就是落實「全員打招呼」。
「全員打招呼這件事我也是從日本店長中島洋平身上『偷學』來的！當時在雲林斗六店，我們就是如此實行，破除店長高高在上的刻板印象，讓同仁知道我們站在同一陣線、是夥伴，店鋪氣氛也變得很好。」直到現在，每一天黃郁慈都會在開店和打烊前一一巡視店鋪，從第一層樓到最後一層，由收銀台、賣場到試衣間，她會喊出每位夥伴的名字，並和每個人好好打招呼，詢問今天有沒有發現任何狀況、有什麼好的建議嗎？
「這並不容易，因為在新光三越南西店一層樓，我繞一圈大約只要20分鐘，但是明曜旗艦店3 層樓、2 百個人，剛加入時真的不太習慣，巡過一遍大概就要1 小時了，要記住每位夥伴也需要多下功夫。」黃郁慈微笑著說。
店長是UNIQLO的靈魂 熱情是店長的靈魂
在UNIQLO，對於店長主要的要求有三：1.目標營業額的達成；2.提供顧客百分之百滿意的服務；3.培養人才。因為店鋪不賺錢，UNIQLO便難以生存；不透過店鋪反映市場變化，UNIQLO便難以掌握顧客需求；而沒有優秀人才，就無法支持UNIQLO的運作。
換句話說，UNIQLO的店長等同於全職經理人，重要性不言而喻，UNIQLO社長柳井正更曾說：「店長是UNIQLO的靈魂。」
黃郁慈強調，店長的確是UNIQLO的靈魂，而熱情則是店長的靈魂，支持她以不服輸的態度擔任領航者，從UNIQLO對於店長的要求可得知，除了營業額，店長還必須重視顧客跟員工。
因此，店長不僅得以深又廣的視野，透視原先看似理所當然的事情，還要微觀店鋪的細節，「多數人可能會羨慕我年紀輕輕就當上店長，只要管管事多輕鬆，但是你想像不到的是，包括安全門設施設備是否能維護顧客安全、賣場的燈和灑水孔是否能正常運作，都是我們的工作之一。此外，2百多位員工的升遷和未來職涯規劃，也是我的責任。」黃郁慈解釋，UNIQLO每3個月會進行一次考核，透過基本的業務檢查，包括工作人員在店裡的走路速度、笑容、接待顧客的方式與疊衣服的速度等；接著是筆試與面試，3關都通過之後，就可晉級加薪。即使你只是時薪人員，只要考核通過，時薪也會增加。換句話說，如果你用心經營你的工作，一年就有4次加薪機會。即便有了店長資格，未來每半年也得繼續接受考核，然後才能獲得升遷機會。
雖然黃郁慈觀察部分年輕人，發現工作對他們而言只是打卡上下班，不確定自己要什麼，也沒有目標和夢想，但她會盡力激發他們思索未來職涯，進而設定目標，再利用他們的目標給予成長空間。「我希望UNIQLO是能讓夥伴成長的地方，不只是一份工作而已；更希望他們能從我身上學到好的人生態度，而不只是摺衣服的技巧。」她說。
談話最後，當黃郁慈被要求給予年輕主管們一點小小的建議，她給了我一個非常燦爛的笑容，然後毫不猶豫地說，「愛就對了！如果你愛自己的員工，他們一定會感受到。」
【本文出自《能力雜誌》2014年4月號】
