2015/9/16 「從大排長龍到冷冷清清！一間店「銷售策略」錯誤的代價」

銷售與行銷

從大排長龍到冷冷清清！一間店「銷售策略」錯誤的代價

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/15

2015-09-03 10:53  作者 織田紀香 

2015年2月底，我家巷口開了一間火鍋店。開幕時，火鍋店打出每人每位只要50元的促銷方案。想當然，很快的在我家那邊引起排隊人潮，幾乎每天都看到排隊長龍，人潮絡繹不絕，生意非常好，好到讓我們不由得好奇起到底是有多好吃，大家甘願為了省這錢去大排長龍。

熱潮持續到5月，店家取消每人50元的方案，回復原本一人168的價格。前半個月，還有些客人上門，但比起過去大排長龍的景象，已經差異非常大。過去兩層樓滿滿都是人的景色不再，只剩下勉強坐滿一樓的光景。我也趁機跟家人去嚐鮮看看，吃吃看是有多美味到讓大家願意如此排隊。

吃起來的味道跟一般我們去吃「錢都火鍋」很像，沒什麼特別之處。或許老闆發現人潮一下子掉太快，他快速調整菜單，從火鍋之外，開始加些其他的菜進去，像是拉麵、烏龍麵、炒飯等。這一改，火鍋專門店的定位變得有點模糊，老闆看起來備料狀況變得相對沈重，可是客戶卻沒有因為換菜單而增加。

可能老闆看到人潮不見起色，於是又打出降價方案。推出兩人用餐一人免費。這麼做，很快的又吸引人潮上門，只是上門的消費者從兩個人一組單位，增加到四個人甚至八個人為單位。看起來上門消費的人一樣多，但卻排擠掉銷售機會。因為大家知道上門用餐就是要多帶一個，於是拖一拉一的，搞得一團來吃飯的人變大團，可銷售能觸及的機會變小。

似乎老闆發現這麼做不是辦法，成本無法負擔。活動一直走到6月底，他還是取消特價優惠，將售價回歸正軌。只是，這麼一改，本來來的人，都會預先期待老闆有優惠，但幾次來發現都沒有，人也不進去。附近的居民也被養成有優惠才上門消費，沒優惠就不去。火鍋店變得日漸冷清，大家也沒有養成對那家店吃的口味的依賴，看來凶多吉少。

九月初的今天，火鍋店吹起熄燈號，才不過七個月的時間，火鍋店結束營業。這段時間裡，不論老闆他犧牲多少利潤換到客戶，都無法為他的營業帶來穩健持續的發展。其中最重要理由在於定價銷售上的錯位。他養成讓客戶直覺來火鍋店可以便宜吃飯，但卻沒有想到現在犧牲掉的利潤卻是侵蝕掉未來營運的命脈。可同時，他並沒有在火鍋上用盡心思，做出與市場同等或是更好的口味，反倒只是給人一種「普普、平平」的感受。

一間店，七個月，一個夢想，七個月泡沫。錯在哪？

錯在對於產品的堅持不夠、錯在對於市場銷售定位的不清、錯在養成客戶的認知期待落差，錯在老闆為了追求短期效益卻失去長期利益的急性子上。

（本文出自「織田紀香」的臉書專頁）

圖片來源 / steve: they can't all be zingers!!! (primus)  via Flickr, CC Licensed

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織田紀香

本名陳禾穎，目前在 Paganini Plus Limited 香港商帕格數碼媒體股份有限公司擔任總經理和在中國文化大學推廣教育部擔任 Lecturer - Marketing。

2014/1/7 「《企業策略》從樂高史反思經營策略(Web Only)」

《企業策略》從樂高史反思經營策略(Web Only)

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2013/12/30

EMBA雜誌編輯部／文

樂高（LEGO）是丹麥木匠克瑞斯提安森（Ole Kirk Kristiansen）在一九一六年所創。一開始他的工作室幫顧客蓋房子與製作傢俱，後來改成製作玩具。他的座右銘是「只有最好才夠好」，他把這句話刻在木板上，掛在工作室裡時時提醒自己。

哈佛商學院企管教授湯克（Stefan Thomke）等三位學者，研究這個百年玩具品牌的發展史，從公司的起起伏伏中反思經營策略。

從創辦人開始，樂高一路穩健紮實、慢慢地成長，光是增加綠色的積木，公司就考慮了十年才決定。到了九○年代早期，大環境迫使公司必須做出改變。

湯克在哈佛商學院校友通訊月刊（HBS Alumni Bulletin）上指出，當時玩具市場經歷了大地震，大型連鎖玩具店大幅度壓低玩具售價，橫掃街角的小玩具店。同時，因為出生率下降，兒童人數減少，再加上現代兒童對無法立刻提供滿足感的玩具比較興趣缺缺，在在都對樂高產生衝擊。

一九九三年，創辦人的孫子指定了一個管理團隊協助他經營公司，這支團隊轉而把焦點放在營收成長上。結果，公司的積木組越變越複雜，還推出樂高品牌童裝，並且考慮發行圖書、電影與電視節目，不再死守積木產品。

湯克分析，那時候樂高的產品項目增加，成本跟著增加，但是營收卻沒有。一九九八年出現了公司史上首次的虧損。

公司因此僱用了專門協助公司轉危為安的普勞曼（Poul Plougmann）掌舵。但是即使他刪減支出、裁員、進行全球化，公司的財務情況仍然繼續惡化。問題出在公司的複雜程度已經吞噬了自己，添加新的積木使得拼玩變得困難，公司的未來也更難預期，然後存貨也更難管理。

最後樂高發現，公司想成功轉向得先讓轉向策略轉向。二○○四年，創辦人的孫子改將公司策略發展經理克努斯托普（Jorgen Knudstorp）升任為執行長，希望他為公司找到一條新活路。

克努斯托普讓公司的速度慢下來。他謹慎管理現金量，取消前一任添加的許多積木零件，降低產品的複雜度，並且把注意力集中於核心產品。湯克認為，這些做法都是公司二次革命終能成功的原因。

雖然創新一向是樂高的核心優勢，但是克努斯托普看到毫無限制和天馬行空的創意帶來的惡果。在他的領導下，公司的新產品設計很快會被要求進行市場研究以及顧客社群回饋。不只創意需要控管，品質也是，他定將積木製造移回公司內部，不再外包出去。

湯克總結，雖然克努斯托普不是來自創辦人家族，但是他的管理風格與想法卻與創辦人相符，本著「只有最好才夠好」的原則，救回了虧損的公司。

文章來源：EMBA網站（2013年12月）

2013/11/28「打造容錯文化─鼓勵犯錯與認錯，累積創新養分」

◎ 雜誌精選

打造容錯文化─鼓勵犯錯與認錯，累積創新養分

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2013/11/28

整理‧撰文 / 陳芳毓  編輯 / 齊立文

失敗案例分析

沒人敢說真話，NASA7名太空人殞命

2003年，太空梭哥倫比亞號（STS Columbia OV-102）在返回地球的過程中，透過電視轉播，在全世界數十億人眼前轟然炸成碎片。

早在太空梭升空時，美國太空總署（NASA）便發現，有一片脫落的泡棉擊中太空梭，導致隔熱片脫落，將使太空梭在返航過程中爆炸。但管理階層擔心預算被砍，又承受政治壓力，決定坐視不理；工程人員向外求援，獲得國防部支持，下令檢視太空梭受損狀況，卻被太空總署回絕。

最後，太空總署竟在沒有任何挽救措施下，眼睜睜看著7位太空人送命。

表面上，泡棉脫落是太空梭爆炸的凶手，但是哈佛商學院教授艾美．艾蒙森（Amy Edmondson）認為，「階級森嚴，凡事按既定時程進行的組織文化，讓工程師只敢針對明確無疑的狀況發言，很難在其他問題上勇敢直言，才是意外發生的真正原因。」

多數人在犯錯後，都會擔心被責怪，而在第一時間設法隱瞞，直到紙包不住火為止。

領導者想要避免因隱瞞小錯而釀成大禍的風險，應營造同仁能「安心認錯」、從錯誤中學習的組織氣氛，「這是比嚴格的檢查、繁複的流程，更能預防失敗的機制，」日本管理顧問藤井美保代強調。

最知名的例子，是豐田汽車（Toyota）的「安登拉繩」：任何作業員只要發現可疑之處，都可以立刻拉下這條繩子，生產線會立刻停擺，直到找出問題發生原因為止，即使公司因此蒙受損失也在所不惜。

美國明尼蘇達兒童醫院和診所（Children’s Hospitals and Clinics of Minnesota）透過推行「無責難報告」，鼓勵員工「匿名」報告醫療失誤和虛驚，並由團隊負責分析每一件報告，從中汲取教訓，促使醫療失誤大幅降低。

藤井美保代認為，錯誤報告要能迅速指出3大重點：發生何種錯誤、為何發生錯誤及如何改進，犯錯人是誰並不重要，而且大家反而應該對犯錯的人心存感激：「謝謝你讓我學到一項改進工作所需的新知識。」

寶僑（P&G）執行長雷富禮（A.G. Lafley）則把「不怕失敗」列為核心原則。他在著作《創新者的致勝法》（The Game Changer）中，列出自己11項代價最高的失敗產品，並把焦點放在從失敗中學到的經驗。這種「智慧型失敗」，正是創新企業的養分來源。

防錯小工具： 用紅、黃、綠標籤提醒風險

福特汽車總裁艾倫．穆拉利（Alan Mulally）加入福特後，推出一套偵測失敗的系統。他要求主管在提交的報告上，貼上顏色標籤：綠色是好消息、黃色是應注意、紅色是有問題。

剛開始，眾人因為不知道新CEO的態度，每一份報告都是綠色標籤。

「公司前一年才虧損數十億美元，真的什麼問題都沒有嗎？」穆拉利提醒。

於是，有一名經理人提出黃色報告，指出某個嚴重的產品瑕疵，可能會導致新車延後上市。儘管與會者一片死寂，穆拉利卻報以掌聲，鼓勵這位勇敢的員工。從此之後，報告上的標籤就什麼顏色都有了。

資料來源：《哈佛商業評論》2011年4月號，〈向失敗拜師學藝〉

防錯管理法： 營造「多問多說」氛圍

向新進同仁交代工作時，主管可能會以自己的知識、經驗為基礎，覺得「這麼基本的事，不需要特別說明吧？」

但是，對主管或資深員工來說理所當然的知識，新進同仁卻可能毫無所悉，如果對方因為擔心被罵而不敢發問或回報意外，擅自做出決定，就可能鑄成無法挽回的大錯。

要預防這個狀況，主管平時就要讓同事之間維持可以輕鬆交談或詢問的工作關係。除此之外，還可以使用幾種溝通技巧，營造「我們歡迎突發狀況」的團隊氣氛。

交辦工作前的溝通技巧

「你之前做過這項工作嗎？」「你了解我的意思嗎？請你用自己的話解釋一遍。」

說明：不可以從自身角度出發，而要從對方觀點發問，才能確實了解對方對業務的熟悉程度。

交辦工作後的溝通技巧

「最近是否有奇怪的狀況發生？」（會議上主動詢問）

說明：不要用斥責的口氣發問。這樣可以確認員工是否已妥善處理，也可以讓其他同仁知道主管對犯錯的態度。

資料來源：《主管交辦的工作一次就OK！》，八方出版