2016/1/1 「Excel高手最愛用！3步驟學會超強大「樞紐分析」，資料處理再也不愁」

個人成長

Excel高手最愛用！3步驟學會超強大「樞紐分析」，資料處理再也不愁

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/12/31

2015-12-20 19:11  整理‧撰文 韋惟珊 

要想精進Excel技巧，別急著投入研究各種複雜的函數，而是先弄懂Excel內建的「樞紐分析」。這個項目操作起來簡單、方便上手，但功能卻十分強大，可以說是Excel最重要的精髓！

《Excel工作現場實戰寶典》作者王作桓指出，精熟樞紐分析技巧，幾乎可以解決8成Excel分析需求，幫你洞察資料內真正有意義的訊息。下面以市場調查的問卷資料為例，說明樞紐分析的做法。

Step1. 設定資料分析範圍，建立樞紐分析表

假設《經理人月刊》希望針對願意花比較多錢買雜誌的人推出新雜誌，為了滿足潛在顧客的需求，特別請行銷部做了一次市場調查，以決定應該跨入的領域。身為專案負責人，如果想從這一批調查問卷資料裡快速歸納出建議的策略，最適合的處理工具就是樞紐分析表。

1. 點選「插入」索引標籤裡的「樞紐分析表」

請Excel新增一張樞紐分析表。

2. 在「建立樞紐分析表」的對話框確認表格範圍「樞紐! $A$1:$I$151」

告訴Excel你想分析的資料在哪裡。我們把「樞紐」設定為這張工作表的名稱，「$A$1:$I$151」是指這張工作表中A1到I151的所有資料。大部分的時候Excel會預抓資料範圍，但假如你的資料中間有空白列，就必須自己重新輸入資料範圍來設定。

3.選擇放置樞紐分析表的位置「新工作表」

你也可以選擇放在現有的工作表中，但除非原本的資料內容很少，否則為了避免雜亂，推薦做法還是把樞紐分析放在新工作表。

Step2. 調整樞紐分析表的組成，把想分析的欄位放進去

在樞紐分析的使用方法前，先解釋一下樞紐分析工作表的版面配置。左邊是最終報表呈現的區域，右邊的「樞紐分析表欄位」是用來控制報表呈現內容，只要調動設定，左邊報表會立即更新。

樞紐分析表欄位又分為上下兩個區塊，上半部是勾選想出現在報表的資料欄位（貼心提醒：為了顯示資料欄位，原始資料清單的第一列都要有欄位名稱），下半部則是你希望這些資料出現在報表中的哪個位置（篩選、列、欄、值），就把上半的資料欄位拖曳到對應的區域：

A篩選：拖曳至該區域的欄位，將做為篩選整張報表資料的依據。

比方說把「月收入」放在這，你就能透過篩選，讓報表只顯示3萬以上的資料。

B列：拖曳至該區域的欄位，會變成樞紐分析表的列資料。

填入超過一個欄位資料，Excel會在報表上進行分組，例如先放入「性別」，再放「每月花費多少錢買雜誌」，報表呈現就會是同性別裡、不同花費金額的統計結果，如果想要改變分組的順序，變成像上一頁中每月花費相同金額買雜誌、不同性別的統計結果，就要透過拖曳，把「每月花費多少錢買雜誌」放在「性別」之後。

C欄：拖曳至該區域的欄位，會變成樞紐分析表的欄資料。

拖曳至該區域的欄位，會變成樞紐分析表的欄資料。和列標籤一樣，只要填入超過一個欄位的資料，Excel就會幫忙分組來統計資料。想改變分組的方式，就要調動欄位在欄標籤的擺放順序。

D值：拖曳至該區域的欄位，表示要請Excel統計匯總。

拖曳至該區域的欄位，表示要請Excel統計匯總。針對放入此區域的項目右側箭頭按下左鍵，點選「值欄位設定」，設定你希望Excel是計算加總、平均值、項目個數、最大值，還是最小值等。

這張分析表，你可以這樣解讀：

本來的銷售策略是希望針對願意花比較多錢買雜誌的人推出新雜誌，那應該把通路設定在哪？ 假設願意花比較多錢是指「每月花費400元以上」買雜誌的人。

你會發現如果要主打男生，網路書店會是不可或缺的通路之一，但願意花更高消費金額在雜誌上的女生，反而沒這麼依賴網路。而一般書店則是不論男女，都會購入雜誌的管道。

Step3. 時間、金額等數字資料，可以再做合併

如果本來的問卷設計是請受訪者直接填寫「實際年齡」，而不是勾選年齡範圍，當資料丟進樞紐分析後，就會出現各個歲數的分析結果，顯得太過詳細，不方便判別。

針對這種數字資料，Excel可以幫你用群組功能，把同一個區段的資料併成一組，以年齡來說，你可以讓Excel把各歲數合併為11～20、21～30、31～40、41～50、51～60來呈現。這個做法，在分析「時間」相關的資料也格外好用，可以把資料按照年、月、季、天數來分組呈現，方便你進行比較。

做法如下：

1.選擇樞紐分析表中、年齡列標籤的任一儲存格

2.按右鍵點選「群組」

3開.始點設為11，結束點設為60，間距為10

4.按下「確定」就完成

動畫製作 / 實習編輯吳瑄庭

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2016/1/1 「擅長處理危機與從不製造危機的員工，主管該獎勵誰？」

領導

擅長處理危機與從不製造危機的員工，主管該獎勵誰？

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/12/31

2015-12-30 11:05  整理‧撰文 陳清稱 

想要知道自己是不是一個好的領導者，接受性格測驗是其中的一個方法。假設你是某一家公司的領導人，計畫年度外出旅行時，你選擇司機的條件為：

A司機：沒有肇事紀錄，但車禍發生時可能不知所措。

B司機：平均每周肇事一次，處理車禍事件駕輕就熟。

（先別急著看解答，也不要思考太久再作答，請迅速在心中做好選擇，然後回答「為什麼？」再往下閱讀。）

《領導者，該想什麼？》作者傑拉爾德‧溫伯格（Gerald M. Weinberg）指出，許多領導人經常在不知不覺中，做出有礙組織發展的事情，例如，獎勵組織中缺乏效率的人。

以上述問題為例，溫伯格指出，大多數人都會選擇B司機。然而，B司機的狀況就像公司裡不斷出包的程式設計師，加班到深夜，只為了清除自己失手的錯誤程式，而我們卻以為他很努力工作而給予獎勵；又或是公司某部門主管，為了解除自己團隊失誤所造成的危機，不得不動用更多人力與資源彌補，我們卻以為他很擅長帶領團隊解決問題，也獲得獎勵。

面對這種看似「合理獎勵」的現象，溫伯格提出質疑：「為什麼程式毫無出錯的工程師與帶領團隊從不製造危機的部門主管，我們卻從不給予獎勵？」在組織裡，有許多人的表現就像A司機一樣，一開始就將事情做好，免去後續浪費更多力氣與資源去處理失手所造成的麻煩，而我們卻總是對他們的貢獻視而不見，甚至懷疑起他們是否具備足夠的能力處理萬一出包的狀況（難道從沒出包還不足以證明他們的能力嗎？）。

溫伯格提醒領導人，組織的目的不是解決問題，而是避免問題。等到遇上問題時，再開始設想如何解決，已經太遲了（就像經常肇事的B司機一樣）。如果你的答案是B司機，而你恰巧又是公司領導人的話，那麼很有可能你所獎勵的對象其實是組織中缺乏效率的人，更慘的是只有你自己不知道這件事。

圖片來源 / Marta Diarra via Flickr, CC Licensed

資料來源 / 《領導者，該想什麼？》，經濟新潮社出版

2016/1/1 「每日一句學管理」…… (99)

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/12/31

越博學的人，往往是越謙虛的。

The more a man knows, the more he is inclined to be modest.

——亨利·菲爾丁 Henry Fielding，英國小說家

2016/1/1 「不會整理，是因為思緒太亂！11種整理技巧，一次把頭腦、時間、環境整理好」

個人成長

不會整理，是因為思緒太亂！11種整理技巧，一次把頭腦、時間、環境整理好

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/31

2015-12-19 09:50  整理 郭子苓 

辦公桌面亂七八糟；想找支能寫的筆，怎麼也找不著；前幾天才交換來的名片，現在不知道放哪兒去了……，你也有這樣的困擾嗎？

面對不擅整理、收納的缺點，很多人常會歸因於自己生性懶散、粗枝大葉，但是《大整理術》作者坂戶健司認為，無論是桌面紊亂或日程管理不善，根本原因都是出在個人心理問題：思緒雜亂的人，自然無法妥善地規畫、分類身邊的事物、時間，甚至是接收到的資訊。

要成為整理高手，並不是直接就從生活環境開始下手，而必須先整理自己的頭腦、心靈與時間。

頭腦的整理：思考更清晰

1.勤作筆記：

作筆記有助於問題的整理。無論是利用圖像或文字，只要能將腦中模糊的想法或印象「具象化」，思緒就會變得更清晰；與問題相關的癥結點，也能在紙上一目瞭然。

2.學習獨處，做些「非數位化」的事：

現代人每天花很多時間坐在電腦前，但長期身陷「非1即0的世界」，很容易讓腦袋僵化；因此，若能抽空做些「非數位化」的事，例如畫畫、讀書等，將有助於磨練個人的感性與感受力。

此外，一個人走路、旅行或寫文章，這類能夠在不受他人影響的情況下沉澱情緒的事情，也是澄清腦袋的好方法。

3.做好最壞的打算：

要讓心情保持平靜、無論遇到任何事都能沉著應對的祕訣在於「事先預設最壞的狀況」，因為預先已經設想過所有情況，並且擬妥對策，就比較不會因為未知狀況導致心情焦躁不安。

時間的整理：工作有效率

4.切割一天24小時，劃分思考、作業和發想區塊：

設定不同的時段做不同類型的事，可以集中使用特定腦力。

例如，將中午之前的時間設定為「思考時間」，在沒有雜念的情況下規畫一天的工作、思考簡報內容，或是處理懸而未決的問題；中午過後則是「作業時間」，迅速地依序完成無須動腦的工作；通勤時間、睡覺之前或任何獨處的時段，則可設定為「發想時間」，用於整理私人情緒或生活中的靈感與發想。

5.以「倒推法」安排行程：

在安排日程之前，必須先掌握「最終目標」（例如提案日期、交貨期限等），然後再以此目標為基準，構思在期限之前所有可能的工作流程，並且預估必須花費的時間，由「終點」往前推算每一個時間點必須做什麼，一一將預定工作填入日程規畫中。

6.一心多用：

訓練自己一心多用，用同樣的時間完成多項相關任務，可以更有效率地完成工作。例如，在外跑業務時，同時物色公司商品展示會的會場地點。

而要在同時間內完成多項任務，則表示在頭腦裡或心裡，必須同時思考好幾個課題。例如，跑業務是為了達成銷售目標、商品展示會是為了有效達成新產品的宣傳效果，其他課題則可能是「尋找新客戶與市場」或「調查競爭對手的狀況」等。

環境的整理：不再丟三落四

7.只放要用的東西，讓桌面如同「大廚的砧板」：

桌面整理「優劣」的取決標準，其實不在於桌面物品的「多寡」，而是桌上是否依照工作內容的不同，放置了需要的東西。

坂戶健司認為，桌面應如同「大廚的砧板」，只留下與「料理中食物」相關的食材與物品，例如重要文件或頻繁使用的文具。為求整潔而使桌面空無一物，或是堆疊過多無用物品等，都是過猶不及的做法。

8.分類一目瞭然，以「立即取用」為準則：

把辦公桌收拾乾淨，但是要找東西時卻找不到、也想不起來放在哪裡，則無法稱之為有效的收納。因此，在整理環境的同時，必須同步設想到，若是日後需要某樣東西時，能否在最短時間內「俐落地取出」所需物品。

要達成這個目標，關鍵在於將收納及建檔的工作，做到一目瞭然。無論是檔案夾上的標記，或電腦文件的整理，都必須清楚、確實做好分類，並建構自己習慣的索引方式。

做好整理之後，坂戶健司還建議，務必再次確認自己能否立即取出想要的東西，只要會有時間上的浪費，就很可能不是理想的整理方式。

9.讓書本雜誌「站」起來：

很多人習慣讓書本、雜誌「平躺」在桌上，一本本堆疊成山，每每為了找尋壓在最下方的資料，就必須展開「挖掘作業」，一有不慎甚至可能造成書本山「倒塌」。

若能善用書擋、文件架，讓書本、雜誌縱向站立，一字排開，一眼望去便能輕鬆找到需要的雜誌期數或書目。

資訊的整理：「吸收」知識，而非「保存」知識

每個人每天接收的資訊量雖然龐大，卻不全然是需要的資訊。為了不被氾濫的資訊淹沒，在接觸資訊的初期，便不能漫無目的地全盤接收，必須有意識地篩選出必要的資訊，切勿吝於捨棄。

10.站著讀報、先讀標題：

站著看報紙可以訓練自己在最短時間內擷取重要報導。首先必須一口氣讀完報紙標題，大致掌握一日大事；對於有興趣的新聞，可在標題先做記號，待有零碎時間再詳加閱讀。

11.定期清理工作相關書籍雜誌：

書架空間有限，個人腦容量也有限，累積過多的舊書而捨不得丟棄的心態，在坂戶健司看來，不過是種心理安慰。書本最具價值之處在於知識，經過閱讀、內化後的書籍，便失去保存意義，必須定期（例如以年為單位）清理。

至於雜誌，尤其具新聞性的報導內容，常過了時間便失去資訊價值。坂戶健司建議可以留下雜誌目錄建檔，日後若需要其中資料，再至圖書館或出版社網站調閱。

（本文取材自《大整理術》，麥田出版。）

圖片來源：jijis via Flickr, CC Licensed

2016/1/1 「錯砍牡丹：放長時間，看見人才」

人力資源管理

錯砍牡丹：放長時間，看見人才

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/31

2008-06-02 08:00  整理‧撰文 黃又怡 

單位裡調來了一位新主管，據說是個能人，專門被派來整頓業務。可是，日子一天天過去，新主管卻毫無作為，每天彬彬有禮進辦公室後，便躲在裡面難得出門。那些緊張得要死的壞份子，現在反而更猖獗了，認為新主管根本就是個容易唬矓的老好人。

四個月過去，新主管終於發威了！他將壞份子一律開除，有能者則獲得提升。下手之俐落與四個月前表現保守的他，簡直像換了一個人。年終聚餐時，新主管在酒後致辭：「相信大家對我新上任後的表現和後來的大刀闊斧，一定感到不解。現在聽我說個故事，各位就明白了。」

「我有位朋友買了有大院子的房屋，他一搬進去，就對院子全面整頓，雜草雜樹一律清除，改種自己新買的花卉。某日，原先的房主回訪，進門大吃一驚地問，那株名貴的牡丹哪裡去了？我這位朋友才發現，他居然把牡丹當草給割了。

後來他又買了一棟房子，雖然院子更是雜亂，他卻是按兵不動，果然，冬天以為是雜樹的植物，春天卻開了繁花；春天以為是野草的，夏天花團錦簇；半年都沒有動靜的小樹，秋天居然紅了葉。直到暮秋，他才認清哪些是無用的植物而大力剷除，並使所有珍貴的草木得以保存。」

說到這兒，主管向在場的人舉起杯：「讓我敬在座的每一位！如果這個辦公室是個花園，你們就是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開花結果，只有經過長期的觀察才認得出啊！」

小故事大啟示：

「路遙知馬力，日久見人心」，一個員工的價值高低絕不能單憑管理者一時的觀察來判斷。要真正了解一個人，需要長時間的的觀察，才能正確評估其真正價值，進而把對的人放在對的位置。

（本文取材自《點一盞心燈》，時報出版。）

圖片來源 / Ying@.@ via Flickr, CC Licensed