2015/5/8 「藍海策略」

NO.588

藍海策略

開創唯我獨尊的市場

沒有競爭對手的藍海有可能存在嗎？沒人跟你搶市占率的市場有可能存在嗎？藍海策略根本挑戰傳統策略成功的標準，主張成功不是和競爭對手纏鬥，而是創造一場除了你，沒有人可以參加的比賽。

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/5/8

作者：金偉燦、芮妮．莫伯尼

 2015-05-06

原文書名

Blue Ocean Strategy

How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant

原文書特色

★ 全球暢銷350餘萬冊，被翻譯成43種語言

★《華爾街日報》、《商業周刊》、《快速企業》排行榜暢銷書

作者簡介

金偉燦（W. Chan Kim）

英士國際商學院（INSEAD）的策略及國際管理學教授。他之前在密西根大學商學院擔任教授，也在歐洲、美國和亞太地區的一些跨國企業擔任董事。他在商管類雜誌期刊發表了許多文章，也是《金融時報》和《華爾街日報》經常性的撰稿人。金教授也是世界經濟論壇（World Economic Forum）的會員。

芮妮．莫伯尼（Renée Mauborgne）

英士國際商學院（INSEAD）的策略及管理學教授、世界經濟論壇會員。她的研究是無數刊登在商管類雜誌期刊文章的基礎。莫伯尼教授目前的研究聚焦於知識經濟的策略、創新和創富。

譯者簡介

黃翫

畢業於東吳大學法律系，台灣大學國家發展研究所肄業；曾從事律師事務所法務、外商公司法務及科技業人力資源管理等工作，目前任職產物保險公司。喜好閱讀英文雜誌及小說，除藉此學習語文的應用，還可吸收外國思潮，開拓自己的眼界。

創造一場沒有人可以參加的比賽

沒有競爭對手的藍海有可能存在嗎？沒人跟你搶市占率的市場有可能存在嗎？藍海策略根本挑戰傳統策略成功的標準，主張成功不是和競爭對手纏鬥，而是創造一場除了你，沒有人可以參加的比賽。

2005 年《藍海策略》出版，一時之間風靡全球。在激烈的市場競爭中上演割喉戰的企業，像是被打了一記悶棍，突然之間忘了為何而戰。他們每天努力競爭為的就是打敗對手，他們從來沒想過：沒有競爭對手的藍海有可能存在嗎？沒人跟你搶市占率的市場有可能存在嗎？

結果10年下來，本書在全球5大洲，以43種語言，創造了350萬冊的銷售佳績，並於2015年推出增訂版。事實證明，藍海真的存在，而且早就存在。只是藉由一個新的名詞提出一個觀念，讓傳統的商業行銷思惟有了更新、活化的空間，本書也因此成為闡述「新經濟學」最具代表性的書籍之一。

為了超越競爭，你必須不斷追求價值創新

所謂的藍海，是指未開發的市場，從來沒有人以它為目標，而且它具有巨大的成長潛能。在藍海中，只要企業有足夠的創意和創新能力，以差異化來吸引顧客，就能獲取高額的報酬。可能的創新不只限於新產品，甚至包括全新的市場。

因為這裡的市場競爭者少或尚未有競爭者，顧客沒有辦法做價格上的比較，企業得以考量價值訂出高出成本甚多的價格，獲取高額的利潤。相較於紅海中為了搶占市占率最終走向「傳統惡性削價競爭」的慘狀，簡直是不可思議。這也是為何藍海策略的概念一推出，就立即造成轟動的原因。換言之，企業在這個市場中，需要不斷地從事價值創新，只要產品夠吸引人，甚至引發顧客從未想像的需求，企業就能獲得良好的利潤。

擁抱藍海，創造一場完全屬於你的比賽

如果顧客的需求不變，競爭的結構和標的不變，產業的分界也很清楚，只有一塊大餅供大家分食，所有市場的參與者無可避免都得一起競爭。但是，經濟情況會改變、顧客需求會改變，技術能力的進化更是不斷開拓出完全嶄新的領域。誰說你只能和別人站在同一個跑道，追求同一個目標呢？

藍海策略根本挑戰傳統策略成功的標準，主張成功不是和競爭對手纏鬥，而是創造無人競爭的領域。你要練就的不再是針對一種產品、一種產業「更低成本、更高產能」的功夫，而是跨出現有框架，創造一場除了你，沒有人可以參加的比賽。

當然，10年下來，最多人的困擾是藍海也有可能變紅海。如果你的藍海變紅海，或許你應該先誇獎自己的先見之明，然後再好好思考對策。因為此時你也許是市場領導者仍有防禦上的優勢，當然你也必須有能力看出市場潛在威脅，因為下一個創新者也許正在伺機而動。

這樣的警醒套用在個人身上也同樣管用。在職場競爭中，或許也該思考你的藍海策略了？

2015/5/8 「執行藍海3工具」

新刊掃描

執行藍海3工具

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/5/8

藍海行動的成功原因是，它們更專注於價值創新，而較不著重於打敗現有的競爭者。每當公司為了顧客而對創新進行校準，讓它跟效用、價格和成本效益能保持一致，價值創新就會產生。達成價值創新的公司，會同時追求差異化和低成本。這代表透過把非顧客轉化為顧客的方式，來使市場顯著成長。而達成這種目標的關鍵，就是提供顧客那些從來無法以可負擔價格取得的功能和成分。長期下來，當規模經濟生效後，成本還會更進一步降低。

那麼你實際上該如何開發一項藍海策略呢？以下是一些可供使用的關鍵工具：

工具1策略布局圖

使用策略布局圖掌握既有市場的目前局勢。它強調該產業目前在產品、服務和交貨等方面，具有哪些競爭因素。

產業的策略布局圖也可以是複雜的。低成本業者和高價格業者會具有不同的產業觀點。

要利用策略布局圖開發藍海策略，你必須把你的焦點從競爭者轉移到替代品。具體作法是你要停下來思考：「要讓這個產業的非顧客開始購買，得付出什麼代價？」這件事可能需要對產業所聚焦的問題重新加以定義，然後吸收不同產業的成分來得出買家價值方案。比起你過度專注於競爭者目前提供顧客的解決方案，並嘗試開發比它更好的解決方案下所能得到的想法，這種方式產生的是完全不同的想法。

工具2 4個行動架構

在挑戰某個產業的現行作業典範時，總是應該提出4個關鍵問題：

問題1可以消除哪些因素？

問題2可以降低哪些因素？

問題3應該提升哪些因素？

問題4應該創造哪些因素？

透過提出這4個關鍵問題，你就會讓任何已經不再重要的競爭因素浮出檯面。你也可以發現顧客過去可能被迫所做的任何隱含妥協。

工具3行動方格

行動方格不僅可以推動公司提出那4個關鍵問題，還能讓它對這全部4個問題同時採取行動，以創造全新的價值創新。完成這個行動方格，會迫使公司必須具體細述他們會做些什麼不同的事。行動方格的第2個好處是，每個層級的經理人都會了解必要事項，並且能夠一起行動。在開發行動方格時，公司也被迫要針對原本假設必須去競爭的每一項因素，進行實實在在的檢驗。

　

　　

【以上內容摘自最新出版的《大師輕鬆讀》NO.588 藍海策略】

2015/5/8 「為什麼我們需要藍海?」

編輯小語

為什麼我們需要藍海?

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/5/8

戰勝對手然後在紅海中成功悠遊，一直都是重要的事。紅海一直都具有它的重要性，也會一直是商業人生中的一個事實。但隨著更多產業的供給超過需求，為了萎縮市場的占有率而競爭儘管有其必要性，也將不再足以支撐起高績效。公司必須超越競爭。為了獲取新利潤和成長機會，我們還必須創造藍海。

2015/2/12 「30元的可樂怎麼賣到300元？讓顧客甘心掏錢的3個行銷方法」

銷售與行銷

30元的可樂怎麼賣到300元？讓顧客甘心掏錢的3個行銷方法

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2015/2/12

2015-02-04 18:00 整理‧撰文 / 郭子苓

為什麼一罐定價300元的可樂，還能讓顧客笑著埋單？在連鎖家電量販店環伺下，為什麼巷口的電器行不會倒閉？為什麼牙醫會不顧利益衝突、大力推薦具預防蛀牙效果的口香糖？

在服務大國日本，「行銷」向來是「滿足客戶需求」的代名詞，但是在過度競爭的情況下，為了在品質和價格上皆能符合顧客期望，卻也讓不少日本廠商因而陷入「高品質、低利潤」的苦戰，樂了消費者，苦了製造商。

因此，當蘋果（Apple）產品成功攻陷日本市場時，日本人面對的不只是強大競爭，更是全面的行銷衝擊：蘋果創辦人史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）從不做市場調查；反之，他以個人經驗「決定」顧客想要的產品。但是，這樣「自作主張」的行銷手法，卻能在全球攻城掠地、換取驚人利益，幾乎顛覆日本人的想像。

「究竟我們的行銷方法出了什麼問題？」永井孝尚透過《用300元定價賣30元可樂的方法》，打破日本人「以客為尊」的迷思，藉由故事主人翁、行銷新手宮前久美的雙眼，以小說形式生動地敘述多種行銷概念，為日本業界提供更多元的行銷想像。

1.價值銷售（Value Selling）：為什麼一罐30元的可樂能賣300元？

一罐可樂的價格是多少？25、30元，特價時甚至可能出現低於20元的低價。但是，在麗池-卡登飯店（The Ritz-Carlton），一罐可樂的價格是300元；而且，根據宮前的主管與田先生所述：「那是我這輩子喝過最好喝的可樂！」

「是特製的可樂嗎？」宮前疑惑地反問。「不，就和妳在便利商店喝到的一模一樣，」與田不疾不徐地回答。原來，在麗池-卡登，每一杯客人訂購的可樂，都會被控制在最恰好的冰涼度，搭配檸檬片與冰塊，裝盛在特製的玻璃杯中，以精緻的銀盤送到客人面前。「麗池-卡登賣的不只是可樂，還有妳看不見的服務。在我看來，300元都還太過便宜，」與田說。

作者永井分析，在一般通路，因為大家賣的都是同樣的產品（可樂），為了贏得優勢，店家通常只能削價競爭，並盡量壓低成本，建構起我們常見的「商品銷售」概念，但由於麗池-卡登提供的是融合產品、環境、服務的「飲用體驗」，銷售商品在本質上與其他商店不同，顧客自然不會以30元的標準去衡量商品的性價比。這種藉由附加價值提高售價的做法，便是「價值銷售」。

2.價值主張（Value Proposition）：為什麼巷口的電器行不會倒閉？

大型連鎖量販店興起，提供現代人更多樣、低價的家電選擇。但是，你有沒有注意到，即使大型競爭者環伺，散落在街頭巷尾的小型電器行卻依然能存活下來、不受影響？你知道為什麼嗎？

這個問題，宮前也曾經百思不得其解，直到某次家裡電燈故障，她才終於明白個中道理。原來，當時急忙找人修理的宮前被大型量販店冷淡拒絕，讓他不得不求助巷口那間又小、又舊的電器行；沒想到，老闆二話不說就幫忙修理，還熱心地為宮前上了一門「電燈修理課」。

的確，巷口電器行雖然在品項、價格上都比不上大型量販店，但卻能提供鄰近社區即時、人性化的服務，而這點正和老人家的需求不謀而合。對許多年長消費者來說，面對操作日益複雜的電器商品時，比起價格或型號，他們更需要選購上的建議與耐心的操作指導，而這也正是電器行特有的服務強項。

永井指出，電器行不會倒閉，正是因為它們找到自己的「價值主張」，也就是在能力範圍內，找出顧客想要、而競爭對手又無法提供的市場缺口，並以此做為企業的核心價值。

3.藍海策略（Blue Ocean Strategy）：為什麼牙醫願意為「能預防蛀牙」的口香糖打廣告？

如果你是牙醫，你會樂見「能預防蛀牙」的口香糖問世嗎？相信大部分的答案都是否定的，因為一旦消費者蛀牙機率降低，牙醫也就失去客源，產生利益衝突。那麼，如果你是口香糖的行銷人員，你該如何讓牙醫接受邀請、欣然推薦產品呢？

日本某口香糖品牌是這麼做的：首先，他們向牙醫提出一項事實：「在日本，只有不到一成的人有蛀牙」，藉以讓對方知道，與其繼續堅守自己「醫治蛀牙」的能力，爭取不到一成的客源，不如反向思考，將牙醫職責重新定義為「預防口腔疾病」，才能接觸到另外9成的廣大潛在客群、打開市場。最後，所有牙醫都改變心意，選擇與口香糖品牌合作。

「正這是藍海策略的精髓，」永井強調，想找出藍海市場，最好跳脫製造者的身分，問自己「產品能為顧客做什麼？」，從市場角度逆向回推，也許就能找出意想不到的答案。

本文出自《用300元定價賣30元可樂的方法》（暫譯，原文書名：100円のコーラを1000円で売る方法），中經出版