2015/5/19 「第5章 產品定位，搶先嗅出商機」

點石成金：行銷不難

第5章 產品定位，搶先嗅出商機

摘錄自：大都會文化‧行銷管理報  ~ 點石成金：行銷不難     2015/5/15

◆分散對手注意，異軍突起

美國廣播公司（ABC）、全國廣播公司（NBC）和哥倫比亞廣播公司（CBS）是美國廣播電視行業的三大巨頭。當默默無聞的泰德‧透納準備在這個行業裡分一杯羹，並夢想著有朝一日能「四分天下」時，其實已悄悄制定了進攻策略，以求出奇制勝。他一方面製造一種「透納的亞特蘭大電視台實力弱小」這種假象給對手；另一方面卻不斷積累實力和資金。

因此，亞特蘭大電視台一開始公佈的經營方針是不涉足新聞製作，只傳遞生活娛樂節目。這個策略意味著亞特蘭大電視台的地位低下，經濟實力也很弱小，似乎無意與檯面上的公司一決雌雄。而當時任何大型傳播公司都熱衷新聞製作，耗資巨大，新聞製作展示著公司的實力，與廣告收益相輔相成，也同時代表著節目的一定市佔率。

一九七三年，透納做出了一個驚人的決定，以高價買下亞特蘭大的勇士棒球賽轉播權！雖然代價高昂，但透納醉翁之意不在酒，他是要以棒球賽為契機，建立起有線電視系統的亞特蘭大勇士網絡，開發和佔據這一頗有潛力的空白地帶。透納清楚地知道，他即將擁有一批忠實聽眾了，因為許多小型電視台由於費用太高而不願轉播此類節目。

透納靠電視台來賺錢，但他的另一個憧憬是建立有線新聞網，這是要贏得更為深遠意義的東西——在人們心中的威望，它是這場曠日持久的爭奪戰爭中最為關鍵的一步。透納深知，三大巨頭這一次不會再視若無睹了，他們馬上會對他的經營狀況展開全面的調查。

三大公司透過詳細而精密的調查，最後認為透納的冒險計畫不可能起步，即便起步也會很快的夭折，因為節目將達不到一般水準，資金亦會消耗殆盡。

但當那個時該到來時，誰也不明白透納是怎樣籌措到這一筆鉅額資金的！有線新聞網（CNN）不但正式開播，而且收視潛力頗佳。

另外，透納在人才問題上也下了一番苦功。他挖角了新聞明星丹尼爾‧蕭爾及美國廣播公司中出類拔萃的華生、法默、蕭伯納和齊默曼加入新聞陣容。

但隨著透納的不斷勝利，三大公司開始向他發動了一系列的進攻，進攻的重點便是網絡電纜。透納受到了異乎尋常的壓力，電纜經營商要求透納降低轉播費用，亞特蘭大總部又鬧起罷工潮，要求增加工資。透納沒有時間計算自己的經濟損失，也沒有時間來舔傷口，他只能戰鬥，否則只有破產。

這時，出現在透納面前唯一的機會，也是最好的機會，那就是再另起一個新聞頻道。早在一個多月前，透納就已經知道了美國廣播公司關於增設新聞頻道的事，透納決定抓住這個機會。

如果聽任這件事出現，市場就會飽和，有線新聞網的廣告收入可能下降百分之五十八。而當時市場只能容得下一個有線新聞系統，二鳥爭食，誰也別想獲利。經過一連串的努力，新聞頻道終於領先了，有五十多家電視台購買了這個頻道的節目。透納終於實現了夢想，與三大廣播公司並駕齊驅。

經營媒體事業要想成功，除了硬體設備與人才外，最重要的就是廣告與行銷。以棒球賽為行銷契機，吸收更多的觀眾與周邊效益，是亞特蘭大電視台迅速開拓市場的最有效率的方式。

◆新穎設計，重新擄獲消費需求

在過去，美國和瑞士的手錶廠商可說是稱霸全球的手錶市場。美國的寶路華（Bulova）鐘錶公司和瑞士的浪琴（Longines）鐘錶公司可說是中級品市場的頂尖廠商，而較低價位的產品市場則被美國的天美時和德州儀器所佔據。

一九六九年，日本的精工社所生產出的精工錶（SEIKO），開始逐鹿高利潤的手錶市場。在日語中意即「精密」的精工社，推出一款新的石英錶之時，充滿著席捲市場的自信。

精工社看出瑞士和美國的廠商都具有一種傾向，那就是在這瞬息萬變的世界裡，他們在手錶和掛鐘的設計上，仍舊不注重整支手錶的設計。

精工社認為手錶不只是用來看時間的工具，而應該是一種展現個人獨特品位的商品，手錶的錶面就等於是「臉」，代表著整隻手錶的設計與品味。因此，應該以令人賞心悅目的設計和獨特的款式來吸引消費者。

精工社從飛機和跑車的儀表板形象中得到啟發，採用了「儀表板型」計畫。其基本觀念是，不論製成數位型、新的類比型及電子機型的手錶，凡是能使注意力集中於錶面的「特殊功能」，都值得開發與採用。

以無限而多樣化的設計，精工社展開包圍美國和瑞士手錶的市場，他那獨特的設計款式果然大受消費者的歡迎，因此順利打進市場。

精工社對價位從六十五美元到三百五十美元不等的中級價位產品，投入多種不同的款式設計，開始進攻消費市場。精工社甚至為偏愛機械式手錶的人士，特別設計了數位顯示錶、計時器（Chronograph）及超小型計算機等各種款式，甚至以遙控操作的電子手錶也有，滿足了消費者多變的實用需求。

當然，最重要的焦點還是放在新穎的設計之上，當新款具設計性的手錶一上市，立刻就以較低廉的價格、新穎獨特的設計、多種實用功能吸引了大批的消費者，在手錶市場上佔下一席之地，並轉而開始進入高價品市場。

精工社由於具備敏銳而獨到的眼光觀察市場，藉由精美設計、降低成本以及普及的銷售網，迅速地反映了流行和市場需求，攻佔了手錶中各個價位的產品市場，讓競爭對手感受到不小的競爭壓力。

2015/5/4 「第5章 產品定位，搶先嗅出商機」

點石成金：行銷不難

第5章 產品定位，搶先嗅出商機

摘錄自：大都會文化‧行銷管理報  ~ 點石成金：行銷不難     2015/4/24

◆深入跨國通路，強調商品特色

三菱汽車公司（MITSUBISHI）創建於一九○五年，公司總部設在日本東京。從一九三二年三菱重工業汽車部開始生產第一輛大型客車算起，日本可說是目前最大的大型客車製造企業。

一九七○年，三菱發現一條低成本、低風險進入美國市場的途徑。當時三菱汽車除了在美國的名氣不夠響亮之外，業務人員在銷售上的努力也不夠，他們往往更賣力地推銷美國公司的小轎車，因為銷售這樣的產品盈利更多。

所以，三菱需要在美國建立一套強大的銷售網路，也要解決和美國同行的競爭、產品的低知名度以及新市場存在的文化差異等問題。於是一九八五年，三菱FUSO卡車美國公司（MMSA）成立，並建立起一套營銷策略來面對市場的不確定性，以使銷售和收益均獲得成功。

在低配額下，公司要MMSA的副總裁理查德意識到，在進口產品市場的激烈競爭中，他所面臨的任務是要使美國消費者相信三菱汽車具有獨特的優點，是別家汽車無可取代的產品；另外，也要建立更多的銷售據點。

因此，理查德決定把銷售戰略建立在顯示母公司的實力上，而不是使三菱的產品看起來像其他家的汽車。對於同一個市場層次來說，三菱所選的產品線和所訂的價格都在當時其他日本汽車之上。這也使三菱在人們心目中，比其他與之競爭的產品具有更多的特點、更強的技術、更多創新和更合理的價格。從此，三菱公司在美國市場中逐漸生根發芽，發展壯大。

◆扶持競爭對手，創造互利價值

微軟和蘋果電腦一直是電腦市場上的「重量級拳王」，互為對手，在市場競爭中不斷鬥智鬥勇。在一九九七年，電腦界曾經傳出了一項驚人的消息，微軟公司的總裁比爾．蓋茲宣布，他要向當時陷入危機的蘋果電腦電腦公司注入資金一‧五億美元。消息一傳出，電腦界無不為之愕然，全球亦一片嘩然。

當時的蘋果電腦公司龍困淺灘，昔日的王者風範逐步消退，差一步就要被淘汰出局，若微軟再出重拳，肯定會將蘋果電腦逼到絕路。但微軟非但沒有這樣做，反而拉了蘋果電腦一把，著實令世人大吃一驚。

微軟的此番行動究竟所為何來呢？

蘋果電腦是賈伯斯與夥伴沃茲尼克在美國矽谷的一個破舊車庫裡創立的，賈伯斯也是第一個將電腦定位為個人可以擁有的工具，就像汽車一樣，可供每個人使用，這在那時可是破天荒的觀念。對一般人而言，過去的大型電腦簡直是一頭巨型怪物，被供奉在電腦中心的冷氣房中，精心保護著，只有少數受過專業訓練的人，才可以接近並利用它來做點事。

賈伯斯基於自己的想法，推出可供個人使用的蘋果電腦，引起電腦迷們的重視。尤其是蘋果電腦所開發出的麥金塔軟體，更是一件劃時代之作，開創了在螢幕上以圖案與符號呈現操作系統的先河，使消費者用起來更方便，是軟體業的革命性突破。

靠著這些致勝法寶，蘋果電腦公司一誕生便一鳴驚人，它的銷售業績連年遞增，經營規模不斷擴大，企業實力迅速增加，在個人電腦市場的佔有率曾經一度超越老牌巨人IBM公司。蘋果電腦公司志得意滿、威風八面，大有傲視群雄的派頭。

但時代的潮流同時也造就了一大批電腦業的後起之秀，如微軟公司及網景公司等。這些電腦業的新秀充分利用網路化這一趨勢，創造自身在某一領域的優勢，從而站穩了腳步並獲得迅速的發展。當時的蘋果電腦公司在這一潮流中卻反應遲緩，行動停滯落後，使它自身原先的優勢逐漸喪失，市場佔有率急劇萎縮，財務收支狀況連年惡化，一九九五、一九九六年都連續處於虧損狀態，虧損金額竟高達數億美元。

為了挽回昔日聲譽，重現蘋果電腦雄風，蘋果電腦公司也做了諸多努力：一九九七年蘋果電腦公司宣布裁員計畫，試圖靠降低人員開支來降低成本，達到阻止經營惡化的目的。蘋果電腦甚至重新請出創業元老賈伯斯出任總裁，希望藉此恢復蘋果電腦元氣。儘管如此，蘋果電腦的經營業績仍然不盡人意，昔日的王者之氣已喪失殆盡，蘋果電腦帝國已處於風雨飄搖之中。就在蘋果電腦公司焦頭爛額、度日如年之際，昔日的對手微軟公司突然伸出了援手，不僅讓蘋果電腦深感意外，也讓所有的電腦界人士迷惑不解。

在爾虞我詐、你死我活的市場競爭當中，此舉幾乎可說是奇蹟。儘管微軟公司總裁比爾‧蓋茲曾是蘋果電腦公司中的一員，參與過風靡一時的麥金塔的研製開發，但和自身的經濟利益相較起來，這一份對蘋果電腦的舊情無疑就顯得份量太輕了。

其實比爾‧蓋茲向蘋果電腦公司注資一‧五億美元幫助蘋果電腦渡過難關，是另有其打算的。蓋茲深知，「瘦死的駱駝比馬大」，蘋果電腦作為一家輝煌一時的電腦霸主，儘管元氣大傷、窘境連連，但他潛在的實力卻不可低估，就像是微軟異軍突起的致勝法寶「WINDOWS」作業系統軟體，也有蘋果電腦的麥金塔軟體的影子在裡面。

許多電腦公司也都抓住蘋果電腦此時欲振乏力的機會，紛紛提出與他合作的建議，如一九九六年蘋果電腦就與康柏（COMPAQ）等公司結成了聯盟。微軟公司的一些主要競爭對手如國際商用機器公司IBM、大智公司，特別是網景公司也都借助與蘋果電腦的合作來和微軟明爭暗鬥。因此微軟公司仍不敢小看蘋果電腦與其他大軟體公司的合作，他們一旦取得某種突破，勢必會造成一定的市場衝擊，影響到微軟公司的經營業績。若及早將蘋果電腦拉到微軟這一邊，就可以減少對微軟的不利影響，提高微軟公司的經營安全度。

另外，比爾‧蓋茲還考慮到了法律方面的狀況。美國《反壟斷法》規定，如果某企業的市場佔有率超過一定標準，市場中又無對應的制衡產品，那他就要面臨「壟斷」嫌疑的調查。若蘋果電腦公司徹底垮了，那麼以當時微軟公司作業系統軟體的市場佔有率（約百分之九十二）而言，就要受到美國司法部門和聯邦貿易委員會按反壟斷法進行質疑，若真那樣，微軟公司要為這場訴訟付出的費用將遠遠超過他向蘋果電腦讓出的市場利潤。

另外，如果蘋果真的消失，大批的麥金塔愛好者們也將紛紛投入到微軟的競爭對手陣營裡。反之，若把蘋果電腦拉過來，兩者作業系統軟體相加就差不多佔領了全部個人電腦市場，在這種情況下，微軟與蘋果電腦的軟體標準實際上就成了整個行業的標準，別人只有跟著走的份了。而當時微軟實力大大超過蘋果電腦，因此它也可以左右局勢，不必擔心受到蘋果電腦的牽制。保留蘋果電腦公司顯然是對微軟有利的。

這一仗果然造成兩大龍頭雙贏的局面。也證明了唯有掌握市場脈動，才會是市場最大的贏家。

2015/5/4 「第5章 產品定位，搶先嗅出商機」

點石成金：行銷不難

第5章 產品定位，搶先嗅出商機

摘錄自：大都會文化‧行銷管理報  ~ 點石成金：行銷不難     2015/4/17

◆拳擊式產銷計畫，搶佔商機

美國在家用電器行業的起點上有兩位大功臣：一是理查遜，另一個是休斯。

休斯小時候，家境很不錯，他的父親是北達科他州的名律師，也許是受了他父親出庭辯護常常成為轟動新聞的影響，休斯愛上了新聞這一行業。

在求學這段時間裡，休斯的生活很平淡，既沒有突出的表現，也沒有落於人後。在明尼蘇達大學新聞系畢業後，他進入一家報社做事，這本來是他事業中很正常的順序，但卻在一次偶然的事件中，使他猝然放棄新聞工作，開始做起生意來。就在他大學畢業後，在父親的資助下，成立了一家小型電器公司，開始研究新產品，而他的第一個目標是做飯用的電爐。

當時有很多人已看出很多電器事業具有發展前途，都一窩蜂地在研究新產品，休斯當然也不例外，但研究什麼樣的產品才能賺錢，卻使他煞費苦心，當時休斯決定了一個大的原則，那就是他的新產品必須是每個家庭的必需品。他想：如果我能發明一種用電加熱的爐灶，就可以解決傳統主婦使用上的不便。電爐，不但符合他所定下的原則，而且使用簡便，只要能研究成功，必定會受歡迎。

從此休斯打開了電爐銷售市場，電爐銷售成功，休斯的事業基礎穩固了，他馬上又採取一個重大的步驟，擴充設備、大量生產、減低成本，因為他看準了一點——發展家用電器事業，規模愈大愈有利益。

「這種生意不但產品要精良，更要有能搶先上市的潛力。」休斯說：「因為大家的智慧是差不多的，一件新產品的問世，彼此在時間上的差距是非常小的。你製成一種電爐，別人或許也正在製造，如果讓別人的產品先上市，你的就失去一部分新奇和吸引力。」

休斯的競爭手段非常卓越，他常說：「這就跟拳擊一樣，當你一拳把對手打得搖搖欲墜時，你一定要盡快再補上一拳，不能等到他站穩了再出拳。」他這幾句話可以說是他一生做生意經驗的總結。

當他初到芝加哥闖天下時，電器業界沒有人把他看在眼裡，以為他只不過是一個小電器商人。可是，當他的電爐銷路急劇上升而同業們正在驚奇之際，他又推出第二項新產品，使同業都產生了措手不及之感。休斯以電器業「黑馬」姿態出現，而後能成為開拓者之一，不能不歸功於他的經營哲學——拳擊式產銷計畫。

在那個時代，人們對電或多或少都懷有一點點恐懼，對於這種消費心理，休斯非常理解，所以他的業務一發展開之後，售後服務也就跟著展開了。據說，他設計一種用戶訪問卡，凡是使用他產品的家庭，他會每週派人去訪問一次，問他們在用電爐時有沒有不正常的現象？烤爐是不是有什麼毛病？如有毛病，立即免費修理；如果主婦們有什麼疑慮，訪問人員也會親切地予以解釋。

在當時來說，這種訪問是非常必要的。主婦們不但對電器的使用方式需要更多了解，對電的知識也很想多知道一點，以增加使用電器時的安全感。

休斯摸準了這一消費心理，所以他的做法受到用戶們帶有感激意味的歡迎，因此，他的產品銷路得以突飛猛進。

◆看準趨勢，延攬人才拓疆土

當世界上第一台電腦問世時，電腦便以銳不可擋之勢進入世界的每個角落。剛開始由於很多消費者還不清楚軟體怎樣選購或操作，使得電腦的效用並未獲得充分發揮，有時甚至被閒置一旁。

當時年僅二十四歲的韓裔日本人孫正義，就以敏銳的眼光發現了這個薄弱環節，並找到了問題的癥結所在：開發軟體的公司與購買使用的消費者之間缺少互相溝通的橋樑，而造成雙方資訊無法交流。他想，如果能夠在兩者之間建立一條暢通的管道，溝通軟體開發企業與顧客之間的交流，那未來一定可以大展鴻圖！

孫正義抓住這一難得的機會，於一九八一年九月正式創立「日本軟體銀行」。經過廣泛的宣傳和努力經營，公司業績蒸蒸日上，從而名聲大振，孫正義也成為轟動一時的「企業界神童」。連日本經濟界一些資深企業家，也感到這個「神童」可敬可畏。

孫正義明白，當今世界已進人綜合運用電腦技術的時代，任何人僅憑個人能力單槍匹馬做事業顯然不行，為了在激烈競爭中站穩腳步，就要有一群精明強幹的創業人才。於是，他開始多方物色，招聘各種有識之士，也因此找來田鎖等人大張旗鼓的推動《軟體銀行》雜誌的發行。這份為宣傳和推銷軟體而辦的雜誌，在孫正義的督促下，從籌備出版到流通書店，總共只花了不到二個月的時間。

這驚人的速度和辦事效率，在日本出版界極為少見。此後，他們一鼓作氣，陸續創辦出版了七種雜誌。同時他們與電視台聯繫，大做廣告，促使雜誌銷售量猛增，很快達到三、四十萬份，在日本浩如煙海的各類雜誌書刊中，他們的雜誌營業額直線上升，迅速達到年營業額十五億日圓，發展速度驚人！

由於日本軟體銀行的迅速擴展，極需一個善於協調各方關係的高階經理人，孫正義求賢若渴，希望招聘「天賜」日本警備保障株式會社副社長——大森康彥。他甚至希望不惜一切代價，設法將大森康彥請到日本軟體銀行來工作。不久協商成功，大森康彥來到了日本軟體銀行，一九八三年三月，日本軟體銀行向外界宣布，該公司已經內定大森康彥為社長。這消息一傳開，立刻轟動了日本企業界。

大森康彥走馬上任後，憑著多年的經驗，立即著手整頓社內組織。在確保人才不外流的情況下，積極物色各方面的人才，發展壯大組織，同時健全一系列規章制度，使社內風氣為之一新。

在日本軟體銀行，從孫正義、大森康彥到基層職員都意識到：旗開得勝並不意味著今後能一帆風順，居安思危方能百戰不殆。況且軟體銀行創社初興，在強手如林的激烈競爭中，不能有半點陶醉和懈怠。

以孫正義為首的日本軟體銀行不僅是埋頭苦幹，他們還逐漸把焦點對準了國外市場，不僅決定在美國設立軟體銀行，還要去歐洲大陸開設公司。

抓住機會，招納有能力的人才，是商界大亨孫正義成功的兩大因素。具備這樣的條件，並不斷努力拓展自己的企業觸角，才能在商戰中立於不敗之地。

2015/5/4 「第5章 產品定位，搶先嗅出商機」

點石成金：行銷不難

第5章 產品定位，搶先嗅出商機

摘錄自：大都會文化‧行銷管理報  ~ 點石成金：行銷不難     2015/4/10

◆國際化賽事，讓產品話題不斷

義大利飛雅特（FIAT）汽車公司迄今已有百年歷史了。飛雅特公司在總結自己的百年創業史時，認為汽車小型化和國際化是戰勝一個又一個困難的法寶。正是有了這個法寶，才使該公司安然度過了兩次世界大戰、七○年代石油危機、九○年代初生產大衰退等危機。

義大利是個資源貧乏的國家，缺乏工業生產所需的礦產和原料，全國國土的五分之四是山地和丘陵，這些對發展汽車工業都十分不利。一九一○年前後，義大利工人的年平均工資只有九百里拉，而當時一輛中等排氣量汽車的售價卻高達一萬里拉，受薪階級難以購買高價汽車。

汽車小型化的經驗，是由飛雅特創始人喬凡尼‧艾涅里從美國福特汽車公司學來的，他於一九○九年去底特律市的福特汽車廠參觀時，看到該廠開始生產經濟型小汽車，進軍較低階的市場；中等排氣量的汽車，同樣功率，在美國售價每輛只要八千里拉。艾涅里從中得到啟發，從此，他就定下了汽車生產的戰略：汽車要小型化，生產要系列化、目的在於降低成本、降低售價，以便奪取市場。於是，飛雅特「零型」小汽車誕生了，實際售價每輛低於七千里拉，並進行規模生產，年產達兩千多輛。

市場國際化也是飛雅特公司成功的重要經驗。義大利的經濟實力不及德國、法國、英國等西歐國家，義大利的國內市場對汽車需求量有限，因此，飛雅特公司從創辦初期就瞄準國外市場，果然銷量大增。

汽車的小型化和市場國際化使飛雅特公司創造了「奇蹟」。此後，飛雅特公司不斷推出自己的目標產品，並利用一系列的微型轎車，連續多年稱霸歐洲市場，為飛雅特公司創下利潤可觀的記錄。

飛雅特公司還以生產法拉利賽車舉世聞名，並已在世界汽車大賽上贏得了一百多次冠軍。有了這項優勢，飛雅特公司總是將最先進的技術用在賽車上，並曾不惜重金聘用如舒馬克這些世界超一流的賽車手，來參加最著名的世界大賽，以達到最大的廣告宣傳作用，這也是飛雅特公司的傳統。

在那段期間，有了法拉利賽事這項優勢，賽車活動所帶來的話題與新聞性總是從不間斷，等於是為公司做了最佳的行銷。

◆創造價值，不被時代淘汰

英國路透社是當今世界三大新聞通訊社之一，大量的新聞訊息每天從這裡傳向全球各地。如今，路透社這個有著百年歷史的英國老牌通訊社，仍以一貫穩健的作風繼續在它的舞台上演著主角，並且還將繼續演下去。究竟路透社是如何演繹當代傳奇的呢？

如今的路透社，實際上已與一百多年前僅是傳遞新聞的通訊社形象有所不同了，它如今擁有高達十數億美元的資產，而且每年的總收入中只有不到百分之六是靠出售新聞而獲得的。值得注意的是，路透社為全球各地外匯交易市場提供的外匯訊息服務，每年就至少能獲利十億美元，佔外匯訊息服務業市場百分之六十八的比例，幾乎壟斷了全球的外匯訊息服務市場。

此外，路透社還為全球各地的股票交易所提供股票行情消息。在過去幾年裡，路透社透過各種金融消息的發佈，獲得了極為可觀的利潤，有一年該公司的總收入還曾達到創記錄的七‧○五億美元。毫無疑問，路透社已經當之無愧地發展成為全世界首屈一指的金融資訊公司。彼得‧喬勃曾擔任路透社總裁，他這樣總結其經營理念：「對所有稱職的總裁們來說，他們的任務就是對好意見置之不理。」按照彼得‧喬勃的解釋，不論一家公司實力如何雄厚，它的資金都是相對有限的，因此一家公司的總裁只能盡自己的力量去尋找真正絕佳的主意。在當今世界企業相互併購的環境裡，路透社絕不盲目趕時髦，而是謹慎小心地從公司內部挖掘潛力，尋找自我成長的空間。

尤其以路透社在全球的影響和經濟實力，不可避免地成為投資銀行家們逐鹿的對象。許多投資銀行家們找上門來，竭力推銷他們的收購企業計畫。當然這些計畫有時候聽起來很吸引人，然而喬勃卻從來不為所動，堅持他長期以來恪守的方針，努力使路透社立足於本行中不斷發展，而不輕易掏出大筆資金去收購其他企業。

喬勃認為，收購其他企業是單純地購買股權，而路透社要做的卻是創造新的市場，這兩者之間有著很大的差別。要想創造一個新的市場，很可能會遇到失敗，然而一旦成功，就能夠在這個新市場上成為主導者，整個市場都將屬於你。

在此指導方針下，路透社的投資並不意味著簡單地購買其他企業股票。而且即使他打算購買其他企業，也往往買那種尚處於發展階段的小型公司。路透社曾經買下兩家出售訊息管理軟體的公司，這兩家公司的軟體主要用來傳送和監控交易所電腦裡的即時報價，因此被路透社收購後便借助其訊息服務獲得市場，事實證明，這兩家軟體公司確實已為路透社賺進大把的銀子。

從金融消息的提供上來看，路透社如今已在全世界各大交易所擁有數十萬部電腦螢幕，隨時完整呈現外匯行情及股票價格。此外，路透社還開辦了進行外匯交易和股票交易的兩大交易系統，使得交易者們透過電子介面直接進行交易，傳統交易模式所必需的電話、傳真和經紀人等中間環節都被省略，大幅降低了交易的成本，提升了交易的效率。

在現今這個金融掛帥的時代裡，路透社仍憑藉著自己的實力與掌握市場需求的利基，穩坐江山、屹立不搖。

2015/4/6 「第5章 產品定位，搶先嗅出商機」

點石成金：行銷不難

第5章 產品定位，搶先嗅出商機

摘錄自：大都會文化‧行銷管理報  ~ 點石成金：行銷不難     2015/4/2

◆顧客的意見就是鈔票

美國西屋電器公司曾試著製造一種保護眼睛的白色燈泡，該公司先請一千三百家用戶各試用兩顆燈泡，在使用兩週後，會派員前往調查使用情況。百分之八十六的主婦反映：比過去的燈泡好用；百分之七十八的主婦反映：光線柔美。公司以此作為廣告素材，在十五個地區，委託一百家商店試賣十萬顆燈泡，並在各媒體登出題為《具有特別性能的電燈泡》的廣告，把兩次試賣結果及用戶的反映大力宣傳出來，也因此很快打開了銷路。

日本有家知名的三葉咖啡店，有一天，店主人發現不同的顏色能使人產生不同的感覺，於是突發奇想：能否選擇一種特殊顏色的杯子，幫助他發財？

因此他邀請來三十多位主顧，讓他們每人各喝四杯濃度完全相同，只有將杯子顏色互異的咖啡。杯子共分為咖啡色、青色、黃色、紅色四種顏色，然後詢問顧客：「請問哪種顏色的杯子咖啡濃度最好？」大部分顧客回答的結果都是：使用咖啡色杯子時認為太濃的佔三分之二，使用青色杯子的人幾乎都異口同聲說：「太淡了。」而使用黃色杯子的人都說：「不濃，正好。」至於使用紅色杯子的顧客絕大多數回答：「太濃了！」

從此，三葉咖啡店一律改用紅色杯子。該店老闆借助於顏色，既節約了咖啡原料，又使大多數顧客感到滿意。無論是美國的西屋電器公司，還是日本的咖啡店，均採納消費者的意見作決策，坐收無往不利之效。

◆預測準確的經營之神

被譽為「經營之神」的日本企業家松下幸之助，在市場預測方面屢屢表現出令人吃驚的先見之明。

一九三三年，松下幸之助決定開拓電機這一領域，而當時這一領域早已有其他老廠商捷足先登；同時在家用電器上，充其量只有電風扇會使用到電機零件，市場極其有限。

但是，松下幸之助看到的是電機產業巨大的市場潛力，當年他向記者發表的談話中就已作出驚人預測：「將來，隨著生活與文化的進步，每家每戶平均使用十台以上電機設備的那一天必將到來！從這個意義上來說，電機設備的需求量是沒有限度的。正因為如此，我們致力於技術開發，今後當以小型電機為主要目標。」

如今，早已是家用電器稱霸的時代，如果沒有這些小型電機設備，家用電器就無從立基了。

松下公司由於半個多世紀以來始終致力於小型電機的研製、開發，因而引領了家用電器生產的時代風潮，成為全球知名的家用電器生產王國之一。

從市場潛力就已嗅出商機，迅速為自己的企業找出定位，松下幸之助被譽為 「經營之神」，真是一點也不為過。

◆定價塑造高檔形象

人生如一場棋局，有的人能預想十幾步，乃至幾十步，早早便做好安排；有的人只能看到幾步，甚至走一步，算一步。美國知名企業家米爾頓‧雷諾在事業這場棋局中，的確是一位高手，他因善於靈活運用定價策略而獲得成功。

某次，雷諾發現一家製造鉛字印刷機的工廠因經營不善、效益低下而被迫宣告破產。但該廠生產這款印刷機的用途之一是能夠供百貨公司印製展銷海報，而當時許多百貨專櫃都在大力推銷產品，正巧需要大量的銷售海報，這款印刷機剛好滿足了他們的特殊需求。

於是，雷諾立即借錢買下工廠，然後把機器重新定名為「海報印刷機」，專門向百貨公司推銷。原來的印刷機，每部售價不過五百八十五美元，更名之後雷諾把價錢一下子提高到兩千四百七十五美元。雷諾認為，對某些獨特產品來說，定價越高，越容易銷售。果然，海報印刷機銷路頗好，讓雷諾大賺了一筆。

雷諾並不滿足已有的成績，而是時時刻刻尋找新的「搖錢樹」。一九四五年他到阿根廷商談生意時，又憑藉著自己具戰略家般的眼光發現了新目標——那就是至今不衰的「原子筆」。雷諾看準原子筆廣大的市場前途，馬不停蹄地趕回國內與人合作，晝夜不停地研究，只用了一個多月便拿出了自己的改良產品，搶在對手之前，並利用當時人們對原子熱的情緒，取名為「原子筆」。

之後，他拿著僅有的一個樣品來到紐約的金貝爾百貨公司，向公司主管們展示這種「原子時代的奇妙筆」其不凡之處：可以在水中寫字，也可以在高海拔地區寫字，這些都是雷諾根據原子筆的特性和美國人追求新奇的性格，精心制訂的促銷策略。

果然，公司主管對此深感興趣，一下子就訂購了兩千五百支，並同意採用雷諾的促銷口號作為廣告。當時，這種原子筆生產成本僅八美元，但雷諾卻將售價抬高到一百二十五美元，因為他認為只有這個價格才能讓人們覺得這種筆與眾不同，配得上「原子筆」的名稱。

一九四五年，在百貨公司首次推銷雷諾原子筆時，竟然出現了五千人爭購「奇妙筆」的壯觀場面。大量訂單像雪片一樣飛向雷諾公司。雷諾生產原子筆只投入了二十六萬美元資金，短短半年的時間，竟然獲得了約莫一百五十六萬美元的稅後利潤。等到其他對手擠進這個市場殺價競爭時，雷諾已賺足大錢，抽身而去。

「高價策略」即在商品投入市場之時，把價格定得較高，以便經營者在短期內獲得厚利，減少資金的周轉。當然，這需要具有超人的膽識和魄力，因為高價策略往往會面臨巨大的風險，但帶來的可觀利潤也通常極為誘人。

2014/10/30「產品定位差異化，分眾行銷吸引消費者！」

主題學習 

產品定位差異化，分眾行銷吸引消費者！

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/10/28

採訪‧撰文 / 韋惟珊 編輯 / 齊立文

當市場已經由大廠寡頭壟斷，還有無數品牌爭先恐後想要插旗，你該如何從中殺出一條血路？

這是Sony Mobile在2012年遇到的難題。面對蘋果（Apple）和三星（SAMSUNG）兩大強敵，這個智慧型手機後發品牌的突圍之道，是為產品找個截然不同的定位──「防水」。

經過3年的耕耘，Sony Mobile和「防水」功能的連結牢不可破，每年銷售持續成長，成功躍升為台灣市占率第三的智慧型手機廠商。

凸顯對手缺乏的功能，強化產品差異性

Sony Mobile台灣總經理林志遠坦言，他們較晚進軍智慧型手機市場，所以當初把目標設定在，「產品一推出，就要達到eye-catching（引人注意）的效果，讓消費者明顯感受出我們和其他廠商的不同。」

為了營造產品的差異性，Sony Mobile盤點Sony集團旗下的資源，包括電視、相機、隨身聽技術在業界都是數一數二，可以讓智慧型手機共用好的相機鏡頭、螢幕和音效。只是，這些規格和功能競爭對手都有，做得再好，把產品從99分進步成100分，一般消費者也很難感受出差別。

於是，他們進一步對照Sony的製造技術和對手的規格，發現有一項功能，競爭對手幾乎沒提過，那就是防水。「這是從無到有的改變，消費者立刻就會發現Sony Mobile的不同。」

林志遠解釋，其實各大手機廠商都曾推出防水手機，像是Sony和Ericsson合資時期，就出過可防水的鯊魚機，不過都是慘敗收場，原因可能是以前防水手機都定位在可上山下海的運動型防水，會為了遷就防水功能，而犧牲掉手機的規格和外型，很難吸引消費者購買。

考量到Sony集團針對相機而開發的防水技術趨於成熟，可以把技術移轉到智慧型手機上，還能兼顧設計與功能；再加上觀察到在日本市場裡，漂亮、大眾的防水手機已有高達9成市占率，消費者早就習慣在「下雨」「游泳」「泡澡」時使用手機，不必擔心「手機進水」，因此，Sony Mobile決定將產品定位在「生活防水」，和其他智慧型手機廠商做出區隔。

大眾商品也要分眾行銷，以適當情境吸引消費者

問到當初設定防水手機的目標對象是誰？林志遠笑說，智慧型手機幾乎人手一支，可以說整個市場都是潛在客人。更精確地說，由於手機產業的研發成本高，為了追求規模經濟，廠商通常不會劃定太狹窄的目標客戶。

不過，為了破除防水手機其貌不揚、規格普通的印象，Sony Mobile推出的第一支防水手機，就把功能設定在頂級規格，外型也保持Sony一貫的日系設計，想要銷售給使用高階手機的人。

雖然手機的設計很高階，行銷手法卻很親民。2013年，Sony Mobile的行銷人員發現，南部消費者對於防水手機的認知不足，因而選了收視族群年齡廣、南部人居多的鄉土劇《風水世家》做置入宣傳。

劇中，媽媽不小心把兒子送的新手機掉到洗碗槽，從水中撈起來後，發現手機還能正常操作，忍不住說，「現在科技這麼進步啊？」戲劇播出後，不僅吸引網友熱搜到底是哪家手機這麼厲害，電視台還跟進報導，讓Sony Mobile賺了許多免費廣告。

「為了達到一定的規模，目標市場要夠大，但是要分眾溝通。」林志遠說，主婦在洗碗槽旁講手機、父母用手機拍下孩子第一次游泳的樣子、年輕人到海灘用手機拍照、打卡……這些都是生活中可能會需要防水手機的時刻，因此，「行銷人員要找出對的人，溝通對的情境，消費者才會埋單。」

面對競爭激烈的手機市場，Sony Mobile已經與「防水手機」劃上等號。林志遠說，他們並不擔心競爭對手也投入防水手機市場，只要定位清楚、腳步站穩，消費者在選購防水手機時，仍會將Sony Mobile列為第一選擇。

林志遠 Sony Mobile台灣總經理。美國猶他州立大學（Utah State University）電機工程碩士。在手機產業已有超過15年的經驗。

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