2015/7/1 「所有的產業都必須和數位發生關係」

所有的產業都必須和數位發生關係

摘錄自：能力雜誌電子報                                2015/6/10

文/周怡伶

 

台灣大學工商管理學系系主任暨商學研究所所長黃俊堯教授

根據國際電信聯盟(International Telecommunication Union, ITU)近日發布的「2015年世界資訊通信技術現狀與數字」報告指出，2015年全球行動通訊用戶數量將超過70億個，比全球總人口數多，網際網路用戶則將達到32億人。

在這一波數位浪潮當中，台灣本土行動通訊用戶當然也不遑多讓。根據Google與模範市場研究機構(TNS)於2014年發布的「台灣線上購物與多螢研究」報告顯示，台灣民眾每人平均擁有2.7個行動裝置，超越日本、南韓平均每人擁有2.3個行動裝置。另外，台灣有54％的民眾會透過網路購買商品，相較於南韓38％、美國26％、日本15％，其比例高居全球。

已故的管理大師彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)曾經說過：「企業的目的不是追求利潤極大化，利潤只是檢驗企業效能的指標。關於企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客。」也就是說，「企業是什麼，不是企業自己定義的，而是顧客。」

由此可見，數位時代隨著消費者購物習慣的改變，企業產品、服務、流程、銷售模式都會隨之改變。中國總理李克強也大力倡導「互聯網＋」概念，所有的行業都應該跟數位發生關係。而台灣除了過去一向以科技業享譽全球，為全球第二大資訊硬體生產國之外，隨著近年來大陸互聯網企業家相繼來台，與台灣人才交流、輔導，亦或是資金援助台灣新創團隊，事實上也顯示了台灣新創團隊在創意發揮上，依然具有世界競爭力。

然而，在這個產業發展環節上，台灣企業理應大力推廣數位，改善流程、服務與產品，但台灣大學工商管理學系系主任暨商學研究所所長黃俊堯教授卻說：「近年來，不難感受到台灣企業對於數位發展的無感，或者說沒有感受到『數位空洞』的嚴重性，而這樣的成因背後，主要在於台灣企業沒看到也看不懂數位大局。」

這究竟將為台灣帶來什麼樣的危機？「企業如果沒有注意到『數位空洞』，積極與數位接軌，等到將來接受到挑戰時，就已經來不及，就會被淘汰了。」黃俊堯教授說。

3國比一比 台灣發展數位見樹不見林

「數位空洞的意思是，台灣企業在數位發展上，見樹不見林。」黃俊堯教授接著舉台灣、日本與美國3個國家的百貨公司官網使用經驗為例，說明台灣企業在數位思考上，如何落後：

就台灣某家大型百貨公司官網而言，當消費者打開官網首頁，看見的東西就好比把電梯口的DM，原封不動地放到網路上，而這樣的使用經驗事實上對於鼓勵顧客消費、或是提升消費體驗，甚至是讓顧客線上直接刷卡等，都沒有實質上的幫助。反觀日本。日本百貨公司三越(http://mitsukoshi.mistore.jp)、伊勢丹(http://isetan.mistore.jp) 的官網就是一個電子商務平台，就像是一個線上百貨公司，不僅商品的陳述仔細、明瞭，線上線下的購物整合也很流暢完整，而我們可以得知其背後的思考邏輯是：「無論顧客是從線上或線下來，都應該讓他們在看見喜歡的東西時，便能夠輕鬆交易。」黃俊堯教授說。

美國的梅西(Macy's)百貨公司(http://www.macys.com)更勝一籌。它不僅徹底落實線上百貨公司的概念，更認為要做生意就要做全世界的生意，全球約有91個國家都能享受梅西百貨的送貨服務，包括：衣服、皮包、鞋類、珠寶、家居用品等商品，都能透過線上官網選購，且價格會自動轉換成顧客所在地使用貨幣的金額，甚至連運費和關稅等都會明確標示出來。

黃俊堯教授再舉一個例子。當我們使用網路銀行的時候，經常被迫開啟已非主流的IE瀏覽器，而且還要下載一連串的元件、憑證，使用起來非常不方便，也相當費時，事實上這樣的數位化模式並非從顧客端做思考，且若發生在實體世界中，絕對不會被顧客所接受。

「從這些例子可以看見不同地方經理人的態度與觀念。」黃俊堯教授接著說，「台灣企業普遍不將數位發展看成事業經營整合的一塊，而是把它視為多出來的一塊，並沒有下足功夫去深耕、經營。」

台灣企業談行銷 如江湖郎中賣藥

事實上，由於台灣總人口數不過2千3百萬，屬於淺盤市場，再加上地狹人稠、天然物資不豐，更需要藉由網路打破疆域的限制，走出台灣，走向世界。

然而，隨著國外產業大動作轉型數位，亦或是數位原生企業竄起，以及了解到數位大幅改變消費者習慣的當下，卻仍不見台灣企業高層與經理人發展數位的急迫性，且與國際的落差越來越大。

針對此，黃俊堯教授表示，從他與業界互動所得到的說法，台灣企業看不見數位空洞的原因在於，台灣實體世界的服務細緻且綿密，消費者較無線上需求，企業也因此比較感受不到壓力。\

再來則是因為台灣的數位商業環節緣故，「台灣企業總把行銷看成江湖郎中賣藥，其中的技巧每個人都可以說上幾句，以為行銷並沒有那麼難，但事實上行銷需要的是布局，必須經營客群以及品牌。當面臨到數位時，行銷的真正涵義不在於粉絲數量的多寡，而是長期花時間、投注心力去經營，且短時間內可能沒有效果。」

他接著說，「台灣產業過去以接單為主，壓低成本是常態，因此在急於看見獲利回收的心態下，根據地方特性調整行銷手法，並且長期經營客群的企業不多。然而，經濟型態及產業都已經改變，台灣企業必須做好蹲馬步的功夫，放長線釣大魚。」

以擅長操作數位行銷溝通槓桿的小米為例。小米創辦人雷軍曾提及互聯網7字訣，即「專注、極致、口碑、快。」而早在第一代小米手機發布前，小米的米柚(MIUI)系統就已經累積了50萬名忠誠用戶，之後小米也不斷且快速地透過米粉的回饋，更新系統、調整功能至極致，進而鞏固與用戶之間的關係、建立口碑，此外也利用自媒體作為口碑加速器。小米培養出來的「米粉」發揮效應，強大到「颱風口上，豬也能飛」，讓小米近年來成長快速，且過去下功夫經營數位行銷的成果，也讓小米現今在行銷費用的成本變低，卻獲得更大的報酬。

新創上火箭 需既有企業刺激

即便如此，台灣仍有許多數位原生新創公司，內部人才的資質也不比其他國家差，卻仍然無法繳出亮眼成績單，似有個無形的天花板打壓，其原因在於，「創業需要土壤，要有合適的生態圈協助。姑且不論法律面及資金面，發展事業需要同行異業之間的刺激。」黃俊堯教授接著以創業風潮興盛的矽谷為例，「在矽谷，既有的科技大廠以及所謂的車庫創業家，是同時並存且彼此刺激的，兩者之間的人才交流頻繁、企業之間也能有效溝通，也就是說，車庫創業家在發揮創新點子的時候，最能效法經營管理的對象還是既有企業。但台灣的情況是，新創企業走得前面，既有企業卻沒有數位視野，不願投入長期成本，彼此無法攜手向前，此外也不可能所有新創公司都做B2C，也有很大一部分是B2B，如果這些既有企業沒有數位格局，那麼新創公司也很難生存。」

除了沒有生態圈的配合之外，事實上台灣新創公司的市場規模也很有限，「目前看到的市場幾乎都從本土做起，若要走出台灣的話，必須做好數位規模經濟。」黃俊堯教授說明，在投入數位發展的一開始，需要投入大量且一次性的成本，然而往後在獲利回收期間的邊際成本卻趨近於零，

因此我們應該做的是，思考如何打開國際觀，將市場規模放眼至全球，投入成本在各個國家地區布局，了解在地消費者的習性與喜好，進而培養品牌的忠誠顧客，接著再來談如何獲利。

在這新創公司擁有創意卻無法有效發展的當下，許多大陸互聯網企業相繼來台投資、輔導青年創業家，針對此，黃俊堯教授認為，「在商場上這是一件很自然的事情，反而對於台灣既有企業來說，可能因為沒有看到台灣人才的價值，導致原有的機會拱手讓人。」至於對台灣青年創業家來說，「由於不同的創業家，對於未來的想法本來就不一樣，要不要接受大陸互聯網企業的投資或輔導，每個人有每個人的準則與態度。」

寧可找死也不要等死

「在商場上唯一不變的定律是，所有的模式都是偶然發生的，當下的模式也許能為企業賺進大把鈔票，但所有商業行為的發生，都會隨著人類的需求而轉變，若將自己鎖在固有模式上面，將來必然會遭到國內外的同行或異業挑戰。」黃俊堯教授接著說，「數位化在未來一定會發生，現在不做等於就是等死，若是不願改變，未來的市場會越來越小。只是將來的模式會是什麼，我們沒辦法精準預測，但可以了解的是，未來企業必須結合各種產業，縱貫連橫，像是鴻海與騰訊、和諧汽車串起所謂的『車聯網＋』，即便成功機率無法計算出來，但這是企業發展的必然過程，但台灣其他企業卻很少有這種概念。」

事實上，發展數位的過程就像是和「未知」做賽跑，當中會無助、看不見回收、覺得氣餒，但是企業必須要有承受失敗的勇氣，「若不願面對95％的失敗，就不可能接受5％的成功。」黃俊堯教授說。就像是大陸傳統零售電器商蘇寧轉型數位，大動作開啟「雲商」模式，實施線上線下同價戰略，升級開放平台。即便從傳統零售轉型數位的過程中，蘇寧必須面對國美、京東的激烈對立，以及轉型後的困頓期，蘇寧電器總裁孫為民卻表示：「企業法人在逝世和找死之間經營執照，我會說寧可找死也不要等死，是因為逝世是不可避免的，找死則是自己決定逝世的日子，所以即便必須放手一博，我們還是有必要做這份工作。」

【本文出自《能力雜誌》2015年6月號】

2015/3/1 「大數據思考：最關鍵的5個問題」

大數據思考：最關鍵的5個問題

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2015/1/22

2015-01

天下雜誌出版

作者：車品覺

 

圖片來源：天下雜誌出版

2014年1月，當Google宣佈以32億美元收購NestLabs時，所有人都覺得賴瑞‧佩吉（LarryPage）瘋了，因為Google竟然收購了一家恆溫器和煙霧偵測器的生產商。

事實上，NestLabs在Google的平台上，很可能會創造出一個價值數十億美元的市場。這一判斷建立在「家居數據平台」的基礎之上，隨著使用該公司產品的家庭愈來愈多，家庭消費習慣的數據將對供電、家電等行業提供極富價值的指引。

遍地大數據的未來黃金十年

一個小小的溫度調節器生產商，透過智慧化，居然產生了32億美元的市場價值，這是令所有人都驚訝的事實。這意味著新一輪高增長的開端，而這同樣也是未來大數據「遍地黃金」的最佳例證。

很多人說，大數據擁有無限前景以及錢景。但是大數據的價值到底在哪裡？為什麼很多人提到大數據，都覺得那是在「講故事」、「離我們還很遠」？事實上，數據離我們並不遙遠，過去的數十年，很多行業都走向了「資訊化」。而未來的十年將是「數據化」的十年，「遍地黃金」指的則是未來無所不在的數據化可能。

「遍地黃金」在哪兒

什麼是產品數據化？以產品為立足點，尋找在產品元素或者生產流程中產生數據、運用數據的機會，以使數據在產品中體現。

比如，大眾點評App可以透過收集使用者點餐數據，了解其用餐喜好、用餐時間和常去的餐廳，進而將數據代入使用者推薦系統中，讓訂餐更為精準、有效、快速。南方電網透過營運數據，讓電網更加省電；物流業透過營運數據，讓物流變得更高效、更便宜；如果百貨商場了解會員的興趣愛好、逛街時間以及從何處來和到哪裡去，就可以從中尋找到巨大商機。巴西足球比賽也是如此。當德國隊將每一位球員的狀態數據化之後，教練從中便獲得更多資訊，有助於幫助他判斷球員的上、下場時間以及相應的戰術決策。

數十年來，我們逐漸完成了產業的資訊化和自動化，但鮮有嘗試用數據清晰地勾勒產品、生產流程、使用者和使用情境的「面貌」。

正如馬雲所說，未來的機會在於DT（DataTechnology，數據科技），但DT實現的前提是，企業擁有數據，並且已經完成了資訊化。可見，數據科學是資訊科學的延伸。現在，數據技術的時代剛剛開始，產品數據化將是其中最為關鍵的特徵之一。

這是一個「遍地黃金」的時代。任何一種產品或服務都潛藏著巨大的「數據化」潛力。隨著「數據化」進程的加快，傳統產業（包括網路）將迎來第二春，在原有的生產基礎上，產生更高的附加價值。同時，這對企業也提出了更高的要求──企業需要加強對數據的重視，更加注重數據的收集和整理工作。

但為何「遍地黃金」並非看上去那般唾手可得？簡而言之，為什麼數據價值無法落地？為什麼眼下大量企業的數據案例仍難以凸顯價值？

其中很重要的一點是，產品經理不懂數據。很多產品經理還停留在以前做產品的階段，他們靠感覺來做產品，不知道如何用數據改善產品，更沒有意識到數據已經成為做產品的核心原材料。

過去，我們使用數據的方法很簡單，很少為了解決問題而提煉數據。那麼，現在為什麼我要強調對數據的提煉？因為，如果我們想要讓數據產生價值，讓科學的數據分析框架解決使用者的實際問題，就需要將相互關聯的數據嵌入產品或生產流程中，在數據提煉的「最後一哩」，讓數據在產品「說話」。

如何讓數據「說話」

過去，我們最擅長的方法是根據歷史數據總結規律，再採取行動。比如，我們會統計過去一個月週五下午6點的計程車小費金額（根據租車App），計算出小費的平均數，再提出「支付小費5元人民幣」的建議。當時，我們所使用的數據大多是從單一角度出發的靜態數據。

而現在，我們更希望得到更全面的動態關聯數據。比如，我們可以獲取不同街道的交通堵塞程度，從而計算司機對小費的敏感度；我們可以綜合附近的天氣情況、演唱會散場的時間等數據，預測某個時段、某個地段可能成交的計程車小費金額。這種演算法就是利用更全面的大數據，透過更多的環境動態數據，而非從歷史統計數據提供服務。

未來，產品經理需要懂得如何用數據使產品增值。這其中有3個關鍵因素：產品化、數據化和商業眼光。現在很多產品經理更關注產品化，以致忽略了數據化和商業眼光。

那麼如何用數據使產品增值？答案是，讓數據前置。

假定我需要為女兒選擇一所學校，如果要等3個月後考試成績出來才知道學校不值得信賴，會不會為時已晚？如果我能根據數據計算衡量這所學校，也就是所謂的數據前置。很多數據價值的關鍵就是數據前置，即讓更多數據嵌入產品之中，從而產生價值。

另一個更容易理解的案例是Google無人駕駛汽車。Google無人駕駛汽車就是用數據分析框架實現服務。這一服務的前提是數據的品質、穩定性和計算速度都已經足夠完善，使得「數據指引行動」進入完全自動的情境。工程師用上千個模型支撐這一數據分析框架，以保證無人駕駛汽車在行駛中不會出現意外。

反觀眼下，很多公司還停留在用統計數據做決策參考，如果我們將更具關聯性的數據分析框架應用於公司業務中，會發現一個全新價值。

所以，我們必須讓數據進入某個特定的場景中，而且可以被使用。如果我們能夠想像並重建人們行為發生的情境，所觀察到的行為數據才是有意義的。也許你會問，我們一直在說「將數據嵌入業務」，在實際操作層面，我們應該如何將之嵌入？

大數據思考：最關鍵的5個問題

我的工作團隊所遭遇的困惑是，產品團隊、數據團隊和營運團隊交給我的方案總是如一盤散沙，難以統一起來為我所用。問題其實很簡單，即產品團隊中很少有人有數據概念，數據團隊也很少有人有產品理念，而營運團隊也同樣不習慣用數據做決策。但難題在於，如果沒有辦法將這三個團隊連接在一起，數據價值就無從說起。

產品數據化看似簡單，但這背後實際上需要產品經理改變思維模式，即要懂得用數據改進產品，懂得透過數據營運的方式決定產品創新或生產形態創新。

搭建「數據產品」的過程，其實就是產品數據化、營運數據化的過程。這個過程讓我們發現「有用的關聯數據在哪裡」，懂得如何把數據應用於生產環節之中，進而改善流程，提高效率。

在營運數據的過程中，產品經理需要學會用數據思維塑造產品，學會找到產品數據化的突破點和機會點。從現在開始，所有行業的產品經理都需要問自己以下5個關鍵問題：

1. 眼下你遇到的是什麼問題？（你改變了誰的體驗？）

2. 這是誰的問題？（以誰為中心來設計產品？）

3. 你是否能解決這個問題？（你的核心競爭力能解決這個問題嗎？你能理解客戶的需求嗎？）

4. 這個問題現在就得解決嗎？（時機比性能更重要。）

5. 如果現在就得解決，那麼可以支撐的數據在哪裡？（數據是否是解決這個問題的核心？）

問完這5個問題之後，產品經理就可以迅速找到問題所在。下一步需要思考的是，怎麼解決問題？在這個環節中，產品經理可以詢問自己以下幾個問題：

1. 用戶目前的困難是什麼？

2. 已有的數據可以用於解決這個困難嗎？

3. 假如所有數據都可以被獲取，那麼你需要哪些方面的數據？

4. 獲得數據的成本和風險是什麼？

5. 你的數據解決方案是什麼？

6. 如果方案可行，你如何獲取及累積這些數據？

很多產品經理在面對需求變更時，往往會顯得毫無頭緒，而這兩組問題可以很好地幫助他解決眼前的問題。這兩組問題，前者解決了「我們該幹什麼」，後者解決了「我們該怎麼幹」。

這就是產品經理如何「用數據」的思維模式。未來，所有產品經理都需要懂得數據化，因為未來的所有產品都必將數據化。

儘管這些問題有助於梳理思路，但是連接產品團隊、營運團隊和數據團隊之間的思維依舊存在一定的難度。

我通常的解決方案是，詢問團隊成員在特定生產流程中（有時同時也是決策流程），每天需要做多少決策？哪些決策點是可以用數據替代？透過梳理決策點尋找「數據嵌入」的靈感，是非常有效的方法。

未來，傳統企業應該打造出更積極的數據團隊，並使之活躍於業務部門中，讓研究數據的工作人員發現每一個產品「用數據」的機會。

這是一個讓企業從「看數據」迅速轉變為「用數據」的關鍵方法，公司很快就能轉變為一家數據化公司，從而具備生產數據產品的能力基礎。

為什麼你還看不到「遍地黃金」？那是因為你還沒有看到數據創造商業的力量。當你的變速器還在一檔時，很難看得到加速至三檔的風景。

萬物皆數據。