2015/5/5 「透視產業下一步」

NO.584

透視產業下一步

運用創新理論預見未來4程序

當代最具影響力的創新大師克里斯汀生在《創新者的兩難》、《創新者的解答》兩書，對「破壞性創新」提出完整的理論基礎後，再以本書帶領讀者運用前面兩書的創新理論，以反覆、有系統的方法預測產業變化、洞悉市場未來。

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/4/10

作者：克雷頓．克里斯汀生、史考特．安東尼、艾瑞克．羅斯

 2015-04-08 ／ 點閱數763

原文書名

Seeing What's Next

Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change

原文書特色

★ Inc. Magazine 好評推薦

★ 亞馬遜網路書店排行榜暢銷書，並獲選年度十大好書

作者簡介

克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）

哈佛商學院企業管理學教授。1997 年出版代表作《創新的兩難》，以「破壞式創新」理論，奠定創新大師地位，並於 2011 年獲選為「Thinkers50」世界 50 大思想家榜首。他是多家企業董事，並曾合夥創辦 4 家公司，包括提供企業策略創新諮詢服務的 Innosight 等。擁有 8 本著作及上百篇文章。他畢業於楊百翰大學、牛津大學和哈佛商學院。

其他作品

NO.450 你拿什麼衡量自己的人生？

史考特．安東尼（Scott D. Anthony）

創新洞察有限公司（Innosight LLC）合夥人，該公司專營管理顧問暨教育業務。他在替客戶提供諮詢之餘，亦身兼商業管理期刊《策略與創新》的編輯。畢業於達特茅斯學院和哈佛商學院。

艾瑞克．羅斯（Erik A. Roth）

麥肯錫顧問公司（McKinsey &Co.）顧問，擅長消費性包裝商品、零售與電訊產業，也是一些個案研究和學術論文的共同作者。畢業於米德伯理學院（Middlebury College）和哈佛商學院。

譯者簡介

楊憶暉

淡江大學教資系畢，曾任職於電影資料館和出版社，現為自由編譯，譯簡有《電影編劇新論》（合譯，遠流）、《VOGUE禮服》（積木）等。

創新者的4重修練

當代最具影響力的創新大師克里斯汀生在《創新者的兩難》、《創新者的解答》兩書，對「破壞性創新」提出完整的理論基礎後，再以本書帶領讀者運用前面兩書的創新理論，以反覆、有系統的方法預測產業變化、洞悉市場未來。

在日益激烈的市場競爭下，企業為求生存與發展，愈來愈依賴創新以提高競爭力。創新因此成為一種人人競逐的商業模式，而且沒有終止的一天。

1997 年，美國哈佛大學商學院創新理論大師克雷頓．克里斯汀生教授在其名著《創新者的兩難》一書中提出「破壞性創新」（Disruptive Innovation）無疑將創新推向另一個次元。這種創新指的是銷售更容易使用、更便利的產品給新顧客，而且往往是由市場的新進者發動，對原本市場領導者形成致命攻擊。例如維基百科相對於大英百科全書、Google地圖相對於傳統地圖，都造成翻天覆地的影響。

留意改變的信號、觀察市場內部的爭戰

然而，正因為破壞性創新並不是依循原有的技術和脈絡發展，甚至是一種完全超乎過往經驗的激烈行動，過程中更需要領導者的智慧及引導。因此，領導者的修練及洞見格外顯得重要且艱鉅。對於市場既有者而言尤其如此，一旦缺乏警覺，一不小心便可能被不知從哪裡冒出來的新進者所取代。

藉由本書我們歸納出創新領導者的4重修練。首先你要留意「改變的信號」。它們可能來自四面八方，但最主要的觀察對象是消費者（包含非消費者、尚未滿足及過度滿足的顧客）以及政府獎勵等非市場力量。再則，你要觀察「市場既有者及新進者之間的爭戰」，它們擁有各自的優勢和劣勢。當然對新進者而言，破壞性創新絕對是它們的殺手鐧；市場既有者也不是完全沒有反擊的力量。

做好策略抉擇、關注非市場因素

第3重修練是觀察公司如何回應或做出潛在的破壞性攻擊，亦即公司的策略抉擇。在現實情況中，它不會是一次性的抉擇，而是一連串、數回合的交手過程。當然事後總是可以找出左右勝負的關鍵抉擇，這也是領導者面臨的最大挑戰。

第4重修練讓我們重新把目光焦點放到影響市場的非市場因素。許多產業受政府規範之類的非市場因素影響甚大。如果你忽略這一點，極可能與現實環境脫軌，不僅創新計畫窒礙難行，所有努力也全部白費；相反的，善用政府法規中的有利因素，或趁勢推出迎合新法規的服務，反而有機會搶得領導地位。

未來難以預測，管理學者或管理顧問也無法預見未來。但是，透過一套管理理論為基礎的思考架構，確實可以幫助我們整頓思緒，稍微照亮前方的路，讓我們更有自信往前邁進。

2015/5/5 「如何預測正面交鋒的市占率爭戰？」

如何預測正面交鋒的市占率爭戰？

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/4/10

依據足夠資訊來決定哪一家公司將會充分發揮創新潛能，這點十分重要，因為這預示了誰才具備徹底改變產業的潛力。產業既有者自然而然就會認為市場新進者沒什麼擾亂產業優勢動力的能力，但事實總非如此。因此，大家都很想嘗試預測出產業爭戰的結果。

通常可用這2種方法來預測爭戰最可能出現的結果：

1評估並比較優勢與劣勢

就像拳擊手在職業冠軍賽之前會比較臂長、體重、歷史紀錄等等。為了要徹底執行這一點，而不流於表面，你必須在以下3方面比較各家公司：

■他們所有一切看得見和看不見的資源，諸如技術、產品、資產負債表、設備、現金準備、配銷網等等。也包括無形資產──人力資本、品牌、智慧資本、長年累積的專業知識技能等等。

■他們經營管理的程序或做生意的方法。過去曾成功解決棘手問題的公司，未來面對問題時很可能也有能力解決。他們在聘雇或解雇程序、產品開發或製造程序也許表現得不錯。或者也擅長市場研究或資源分配。即使資源不如人，程序方面的能力和技巧肯定可以彌補此一缺陷。

■他們的價值或所採行的相對優先事項。公司的價值會決定它如何建立自身的商業模式，以及後續據此所做關於如何獲利、甚至公司規模或成長預期的決策。藉由分析過往的投資決策和損益表，通常就能看出先前經驗中的優先事項。也可以從公司的顧客群得到相關線索，因為它可作為指標，告訴我們日後該公司最可能吸引哪類客層。總之，一間公司的價值決定了它未來能做與不能做的事。

2辨識出哪些公司做事的方式與眾不同

換句話說，就是觀察哪間公司能執行得比其他公司還要好。最耐人尋味的差異將意外發生在不對稱之處──一間公司的優勢正是另一間公司的劣勢。每當有新公司進入市場，行為異常，既有者一開始都不願回應。但是如果新進者十分機靈，既有者終將被迫以下列某種方式應對：

■將市場拱手讓給新進者──或許透過聲明，表達公司將重新關注其核心顧客，並把低價市場留給其他業者。

■延攬某些助力──通常會進行策略性收購，或將公司資源重新排列組合，其用意是要打造公司自己的內部專業知識。

■發動攻擊──引介自家產品或服務的修正版，直接迎戰市場新進者的攻勢。

■在自家顧客周圍築起一道牆──或許可以針對自己現有顧客群的低階需求推出新產品。

【以上內容摘自最新出版的《大師輕鬆讀》NO.584 透視產業下一步】