2015/2/27 「Sony考慮賣電視與手機事業，誓言兩年後站上獲利高峰」

Sony考慮賣電視與手機事業，誓言兩年後站上獲利高峰

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2015/2/25

2015-02-24 Web only  作者：黃嬿／科技新報

圖片來源：flickr@xsix CC by 2.0

Sony藉著遊戲、影像感測器、娛樂事業重燃士氣，宣誓將創下20年來營收高峰，預期2017年財年營業利潤將達5,000億日元，超過1998年有 MIB星際戰警與迷你光碟播放器加持的5,200億日元。

 

Sony這七年來已經七次下修獲利展望，而這次Sony執行長平井一夫 (Kazuo Hirai) 強調獲利，而不是銷售量，且將原本強調的PC與TV事業轉移至PlayStation 4，以及智慧手機的感測器。

Sony打算改用股東權益報酬率 (ROE)，做為評估表現的主要指標，目標到2017年度ROE能超過10%，彭博統計該公司自2008年以來ROE就沒高於10%。

資產管理公司Ichiyoshi執行長認為Sony現在提轉型比營收目標更重要，他還認為Sony應該賣掉TV與行動手機事業，專心在提供影像感測器的裝置部門與娛樂事業強項上。

Sony預測今年營業利潤為200億日元，2017年設下的目標是現在的25倍，今年Sony股價已上漲28%。平井一夫表示 Sony計劃明年開始回復紅利發放。

Sony的裝置部門供應相機感測器給Xperia與iPhone，Sony將擴大投資規模，提供晶片模組給手機、平板與汽車。報導表示，Sony轉入做互補金屬氧化物半導體，或稱CMOS之後就重拾競爭優勢，其技術可在暗光或是非常強的背光下，讓智慧手機與汽車相機照片品質更佳。

Sony去年賣掉Vaio個人電腦部門，且重整TV製造部門，嘗試止血。SBI資產管理投資長Yasuaki Kogure表示，「他們必須穩定的照他們說的做，才能重拾市場信任與尊重。」

平井一夫談到事業重整，表示十月前會分拆影像與聲音部門，未來有更多的事業會分拆，且會考慮賣掉TV製造事業或是行動手機。他表示，「分拆事業單位可以分別與其他公司合作、重整、併購，責任歸屬上也更加容易。」

未來Sony的影像感測器、遊戲、電影、音樂領域都是獲利主力。2017年財年感測器、相機模組、記憶體儲存營收達 1.5 兆日元，營業利潤率在 10%-12%。遊戲 1.6 兆日元，家庭娛樂包括電視與音響等銷售額達1.1兆日元。Sony十一月預估，電影銷售2017財年可以達100億美元，音樂事業營收可以達48億美元。

（本文轉載自2015.02.19「科技新報TechNews」，本文僅反映專家作者意見，不代表本社立場。）

2015/1/18 「褪去名校光環後 10,000個小時的淬練」

褪去名校光環後　10,000個小時的淬練

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2015/1/8

2014/02/02

作者: 何典諭

2005年，iPod剛剛重新定義了數位音樂的規格與生活形態，SONY VIOS是當時高端時尚的筆記型電腦代表，101煙火帶著BRAVIA的商標登上了CNN頭條，電子書尚未量產，多螢幕的時代還沒有來臨，當年的我有點迷惘，許多焦慮，我沒有選擇創業，而從基本功開始10,000個小時的淬練。

熱情 專業 執行力

面對工作，面對生活，面對世界的變化，跟隨主流聲音，通常是最安全也最穩當的選擇，我也曾經是一個典型的台灣學生，想要尋找最佳典範，規劃最佳路徑，找到最適解答；可是當我跟著時代基金會在美國看到來自世界各地對創造價值充滿理想與熱情的青年，忍不住對自己習以為常的慣性人生丟出了質疑，我當時告訴自己，要做就得做讓自己有熱情，並且充滿驕傲的工作。因此服完兵役之後，我選擇放下累積了六年相關專業背景的金融領域，婉拒了競爭激烈的金融儲備幹部的機會，挑戰FMCG龍頭的客戶經理角色。

從區域客戶經理的歷練開始，我學到最重要的一門功課是如何轉變學生心態，了解自己已經不再擁有名校光環，而是代表公司的客戶經理；扛起責任，解決客戶的問題與達成公司的要求，是身為經理人被期待的專業，這樣的歷練不會像以前參加學生競賽一樣，總是有掌聲，總是有鼓勵，相對的，你得習慣自己永遠有機會可以做得更好，客戶永遠有不夠滿意的地方，這也正是客戶經理存在的價值。另一方面，如何在大型組織當中掌握組織的遊戲規則，了解不同部門的績效目標進而能夠折衝協調，最後做出一個方方面面都可以接受的方案，也是身為大型組織當中的專業經理人很重要的一門功課。

很慶幸我的第一份工作可以在一家以正直誠信為基礎，願意投資員工教育訓練資源，同時願意賦權給員工機會的世界級公司開始；讓我有機會可以站在巨人的肩膀上，專注揮灑自己擅長的長處，同時養成了許多重要的工作態度與習慣。

只要用心 任何位置都可以做出不同

印象最深刻的是，2012年開架保養市場戰火激烈，各家大廠推陳出新，而我們在市場上的佔有率並不盡理想，客戶對我們也有許多的質疑，好不容易在公司同事的努力下，下半年我們有了抗老產品重新上市的大型計劃，當時我給自己的功課是，怎麼做出一個最適合客戶又可以極大化這個計劃的企劃案型，扭轉客戶以及市場對我們的看法。

有了這樣的想法之後，我回頭思考這次新品公司的定位與客戶的期待，腦筋一轉，想到了平價奢華的主意剛好可以配合產品的定位與視覺溝通，因此馬上拎著筆記型電腦去拜訪了信義區知名的精品酒店Home Hotel王念秋執行長（Jennifer Wang），溝通整個企劃發想以及合作模式；很幸運得到Jennifer的首肯，因此我們為客戶量身定做的案型就這樣拍板定案，印象最深的是Jennifer當時疑惑地問我：「Arthur，你不是業務嗎？怎麼做這些很像行銷的工作呢？」我笑了笑，我深深了解，在大型組織底下，每個人的專業分工以及可以企及的範圍有限，如果要固守自己的本位以及別人為你定義的責任，那是不太可能做出不同的結果。

確認了整體案型的執行方式並得到客戶的支持後，回過頭，我跟公司的行銷部門同事溝通清楚了想法並且核可了視覺設計，終於讓這個花了我許多額外工作時間奔走的企劃實現了！

結果出奇的好，在所有同事的共同努力下，不但下半年我們重新贏回市場佔有率，我的客戶更在這支重新上市的新品上，得到了較去年成長三倍的業績；更重要的是我們贏回了客戶對我們的信任與期待。

機會來了 勇敢挑戰

2013年公司在開架保養品市場的表現越來越穩定，我回顧過去數年的淬練，檢視自己專業成長的歷程，然後呢？這時候我接到了一通cacaFly創辦人兼執行長同時也是時代基金會YEF學長—邱繼弘（大河馬）的電話，希望可以聊一聊。學長邀我參與其創辦的公司，經過長考之後，我毅然決定接下這個挑戰；除了因為對於社群媒體的興趣與熱愛之外，更重要的是，內心對於價值創造以及自我挑戰的強烈渴望。

就這樣，2013年底，我重新開始了新的旅程。

 （本文作者為　cacaFly 聖洋科技營運副總 何典諭 ，2005 YEF，時代基金會提供）

2014/10/30「產品定位差異化，分眾行銷吸引消費者！」

主題學習 

產品定位差異化，分眾行銷吸引消費者！

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/10/28

採訪‧撰文 / 韋惟珊 編輯 / 齊立文

當市場已經由大廠寡頭壟斷，還有無數品牌爭先恐後想要插旗，你該如何從中殺出一條血路？

這是Sony Mobile在2012年遇到的難題。面對蘋果（Apple）和三星（SAMSUNG）兩大強敵，這個智慧型手機後發品牌的突圍之道，是為產品找個截然不同的定位──「防水」。

經過3年的耕耘，Sony Mobile和「防水」功能的連結牢不可破，每年銷售持續成長，成功躍升為台灣市占率第三的智慧型手機廠商。

凸顯對手缺乏的功能，強化產品差異性

Sony Mobile台灣總經理林志遠坦言，他們較晚進軍智慧型手機市場，所以當初把目標設定在，「產品一推出，就要達到eye-catching（引人注意）的效果，讓消費者明顯感受出我們和其他廠商的不同。」

為了營造產品的差異性，Sony Mobile盤點Sony集團旗下的資源，包括電視、相機、隨身聽技術在業界都是數一數二，可以讓智慧型手機共用好的相機鏡頭、螢幕和音效。只是，這些規格和功能競爭對手都有，做得再好，把產品從99分進步成100分，一般消費者也很難感受出差別。

於是，他們進一步對照Sony的製造技術和對手的規格，發現有一項功能，競爭對手幾乎沒提過，那就是防水。「這是從無到有的改變，消費者立刻就會發現Sony Mobile的不同。」

林志遠解釋，其實各大手機廠商都曾推出防水手機，像是Sony和Ericsson合資時期，就出過可防水的鯊魚機，不過都是慘敗收場，原因可能是以前防水手機都定位在可上山下海的運動型防水，會為了遷就防水功能，而犧牲掉手機的規格和外型，很難吸引消費者購買。

考量到Sony集團針對相機而開發的防水技術趨於成熟，可以把技術移轉到智慧型手機上，還能兼顧設計與功能；再加上觀察到在日本市場裡，漂亮、大眾的防水手機已有高達9成市占率，消費者早就習慣在「下雨」「游泳」「泡澡」時使用手機，不必擔心「手機進水」，因此，Sony Mobile決定將產品定位在「生活防水」，和其他智慧型手機廠商做出區隔。

大眾商品也要分眾行銷，以適當情境吸引消費者

問到當初設定防水手機的目標對象是誰？林志遠笑說，智慧型手機幾乎人手一支，可以說整個市場都是潛在客人。更精確地說，由於手機產業的研發成本高，為了追求規模經濟，廠商通常不會劃定太狹窄的目標客戶。

不過，為了破除防水手機其貌不揚、規格普通的印象，Sony Mobile推出的第一支防水手機，就把功能設定在頂級規格，外型也保持Sony一貫的日系設計，想要銷售給使用高階手機的人。

雖然手機的設計很高階，行銷手法卻很親民。2013年，Sony Mobile的行銷人員發現，南部消費者對於防水手機的認知不足，因而選了收視族群年齡廣、南部人居多的鄉土劇《風水世家》做置入宣傳。

劇中，媽媽不小心把兒子送的新手機掉到洗碗槽，從水中撈起來後，發現手機還能正常操作，忍不住說，「現在科技這麼進步啊？」戲劇播出後，不僅吸引網友熱搜到底是哪家手機這麼厲害，電視台還跟進報導，讓Sony Mobile賺了許多免費廣告。

「為了達到一定的規模，目標市場要夠大，但是要分眾溝通。」林志遠說，主婦在洗碗槽旁講手機、父母用手機拍下孩子第一次游泳的樣子、年輕人到海灘用手機拍照、打卡……這些都是生活中可能會需要防水手機的時刻，因此，「行銷人員要找出對的人，溝通對的情境，消費者才會埋單。」

面對競爭激烈的手機市場，Sony Mobile已經與「防水手機」劃上等號。林志遠說，他們並不擔心競爭對手也投入防水手機市場，只要定位清楚、腳步站穩，消費者在選購防水手機時，仍會將Sony Mobile列為第一選擇。

林志遠 Sony Mobile台灣總經理。美國猶他州立大學（Utah State University）電機工程碩士。在手機產業已有超過15年的經驗。

(更多精彩內容請見2014年10月號《經理人月刊》「活用統計做管理」，全國7-11、誠品等各大書店熱賣中。資料來源：《經理人月刊》第119期)

2014/10/23 「Sony防水手機：產品定位差異化，後發品牌的突圍之道」

◎ Sony

Sony防水手機：產品定位差異化，後發品牌的突圍之道

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/10/23

SONY林志遠

採訪‧撰文 / 韋惟珊  編輯 / 齊立文  攝影 / 賀大新

當市場已經由大廠寡頭壟斷，還有無數品牌爭先恐後想要插旗，你該如何從中殺出一條血路？

這是Sony Mobile在2012年遇到的難題。面對蘋果（Apple）和三星（SAMSUNG）兩大強敵，這個智慧型手機後發品牌的突圍之道，是為產品找個截然不同的定位──「防水」。

經過3年的耕耘，Sony Mobile和「防水」功能的連結牢不可破，每年銷售持續成長，一度躍升為台灣市占率第三的智慧型手機廠商。

凸顯對手缺乏的功能，強化產品差異性

Sony Mobile台灣總經理林志遠坦言，他們較晚進軍智慧型手機市場，所以當初把目標設定在，「產品一推出，就要達到eye-catching（引人注意）的效果，讓消費者明顯感受出我們和其他廠商的不同。」

為了營造產品的差異性，Sony Mobile盤點Sony集團旗下的資源，包括電視、相機、隨身聽技術在業界都是數一數二，可以讓智慧型手機共用好的相機鏡頭、螢幕和音效。只是，這些規格和功能競爭對手都有，做得再好，把產品從99分進步成100分，一般消費者也很難感受出差別。

於是，他們進一步對照Sony的製造技術和對手的規格，發現有一項功能，競爭對手幾乎沒提過，那就是防水。「這是從無到有的改變，消費者立刻就會發現Sony Mobile的不同。」

林志遠解釋，其實各大手機廠商都曾推出防水手機，像是Sony和Ericsson合資時期，就出過可防水的鯊魚機，不過都是慘敗收場，原因可能是以前防水手機都定位在可上山下海的運動型防水，會為了遷就防水功能，而犧牲掉手機的規格和外型，很難吸引消費者購買。

考量到Sony集團針對相機而開發的防水技術趨於成熟，可以把技術移轉到智慧型手機上，還能兼顧設計與功能；再加上觀察到在日本市場裡，漂亮、大眾的防水手機已有高達9成市占率，消費者早就習慣在「下雨」「游泳」「泡澡」時使用手機，不必擔心「手機進水」，因此，Sony Mobile決定將產品定位在「生活防水」，和其他智慧型手機廠商做出區隔。

大眾商品也要分眾行銷，以適當情境吸引消費者

問到當初設定防水手機的目標對象是誰？林志遠笑說，智慧型手機幾乎人手一支，可以說整個市場都是潛在客人。更精確地說，由於手機產業的研發成本高，為了追求規模經濟，廠商通常不會劃定太狹窄的目標客戶。

不過，為了破除防水手機其貌不揚、規格普通的印象，Sony Mobile推出的第一支防水手機，就把功能設定在頂級規格，外型也保持Sony一貫的日系設計，想要銷售給使用高階手機的人。

雖然手機的設計很高階，行銷手法卻很親民。2013年，Sony Mobile的行銷人員發現，南部消費者對於防水手機的認知不足，因而選了收視族群年齡廣、南部人居多的鄉土劇《風水世家》做置入宣傳。

劇中，媽媽不小心把兒子送的新手機掉到洗碗槽，從水中撈起來後，發現手機還能正常操作，忍不住說，「現在科技這麼進步啊？」戲劇播出後，不僅吸引網友熱搜到底是哪家手機這麼厲害，電視台還跟進報導，讓Sony Mobile賺了許多免費廣告。

「為了達到一定的規模，目標市場要夠大，但是要分眾溝通。」林志遠說，主婦在洗碗槽旁講手機、父母用手機拍下孩子第一次游泳的樣子、年輕人到海灘用手機拍照、打卡……這些都是生活中可能會需要防水手機的時刻，因此，「行銷人員要找出對的人，溝通對的情境，消費者才會埋單。」

面對競爭激烈的手機市場，Sony Mobile已經與「防水手機」劃上等號。林志遠說，他們並不擔心競爭對手也投入防水手機市場，只要定位清楚、腳步站穩，消費者在選購防水手機時，仍會將Sony Mobile列為第一選擇。

林志遠 /Sony Mobile台灣總經理。美國猶他州立大學（Utah State University）電機工程碩士。在手機產業已有超過15年的經驗。

2014/9/23 「索尼 是這樣走向平庸的」

索尼 是這樣走向平庸的

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2014/9/23

2014-09-22 Web only  作者：日經中文網

 

圖片來源：劉國泰攝影

 最近，日本索尼集團宣布調降今年度財測，預估今年度稅後淨損2300億日圓，比7月預估的淨損500億日圓還擴大3.6倍。曾經在市場上風光一時的索尼，為什麼會走向衰敗？

關於作者  日經中文 

日經中文網是日本最大財經媒體《日本經濟新聞》的中文網站。日經中文網洞悉東亞經濟動態，聚集政治、文化、國際關係熱點。

索尼在本財會年預計將出現2200億日元的最終虧損，這是索尼連續4個財年出現虧損。這讓人感到，昔日輝煌的索尼如今已身陷囹圇。索尼從創業之初的1950年到1982年，先後為世界貢獻了12項劃時代的技術革新，可為什麼如今卻變得如此平庸？讓索尼栽跟頭的絆腳石到底是什麼呢？下面，筆者根據過去近20年的採訪，按照筆者的個人觀點來撰寫一篇《索尼小傳》。   

創業之後的30年，不斷推出劃時代的技術革新

不過，作為技術革新研究第一人而聞名的美國哈佛大學教授克里斯汀生（Clayton Christensen）表示，在1982年以後，索尼未能創造出哪怕一件劃時代的技術革新。雖然索尼生産的筆記本電腦「VAIO」等産品品牌非常卓越，但這也僅僅是對現有産品的改良。企業逐漸喪失進取心進而變得保守，這是常有的事情，但像索尼那樣突然出現極端變化的公司卻比較少見。

克里斯汀生教授稱，到上世紀80年代前半段索尼就已經停止了根本性的技術革新，但筆者認為索尼的技術革新一直持續到上世紀90年代後半期，截至這一時期索尼的小型攝像機和PS遊戲機仍大受歡迎，但在那之後，索尼的革新能力明顯減弱。就索尼具體在何時發生這樣的改變，我和克里斯汀生教授雖然存在分歧，但在技術革新能力的減退導致索尼陷入苦境的看法上我們完全一致。

是什麼導致了索尼的退化？上世紀90年代，索尼不斷爆出其收購的哥倫比亞影業公司經營混亂等重大新聞，其中最具衝擊力的是創業者一代的隱退。曾被視為索尼形象的會長盛田昭夫於1993年病倒，從此再未回歸索尼，而井深大也於1997年去世。此外，雖然稱得上準創業者一代的大賀典雄仍然健在，但在1995年以後，先後將社長和首席執行官（CEO）職務交給了出井伸之，這樣一來，其影響力也就逐漸走向淡薄。

創業一代的隱退  導致索尼在組織上走向混亂

筆者認為，在這一時期，索尼的組織結構出現了很大的混亂，經營方向也陷入嚴重的迷失狀態。創立公司並取得無可指責的業績，這使創業一代具有無與倫比的領導權威。在偉大領導人的帶領下，各個部門都能專注於自己的工作，不斷創造技術革新，進而形成了良性循環。

在索尼資深員工中，作為經營顧問而非常活躍的天外伺朗（本名土井利忠，原索尼高級常務）曾經將索尼研發部門的管理手段稱為「長老型管理」。這種管理不是根據數字指標來對屬下進行指示的管理，而是徹底信任、理解和支持部下。在這樣的管理方式下，新想法和技術革新便得以不斷湧現。

而突然從創業一代領導人手中接官掌門人職務的出井並不具備那樣的超凡魅力和領導權威。這讓有些人甚至感到非常嫉妒，他們會説「憑什麼到昨天為止還是我們同事的這個人一下子卻得到高升？憑什麼他的位置一下子就和井深先生和盛田先生一樣了呢？這不公平！」

出井在卸任之後撰寫了一本題為《迷失與決斷》的著作，書中寫道，「如果是創始人，一句『這是會長説的』就可以讓公司內部所有人認可，而作為職業經營者（就是所謂的被聘用的總經理）要想保持凝聚力，只能讓數字説話」，這表明索尼開始不得不向重視數字、重視短期業績的經營方向傾斜。

索尼這家企業特有的企業文化也對出井的困境投下了陰影。在索尼內部，佔據核心地位的是創造新産品和新技術的技術人員，而銷售産品的營業部門和人事等管理部門則是非核心部門。但是，出井就是出身於非核心的事務部門，索尼一名資深人士表示，在眾多索尼內部的技術人員看來，「索尼原本就存在不認可出井擔任索尼正統經營者的空氣」。

針對出井到美國計算機經銷商博覽會做主題演講或擔任政府的IT戰略會議成員等舉動，上述索尼資深人士指出，這是為了「出井已經感覺到這樣的公司內部氛圍，因此要證明自己即使不是技術人員也非常熟悉技術動態，並且要讓公司內部人員認可自己的努力。」

本位主義和相互傾軋嚴重

但是，依據數字指標進行的統治是不長久的。雖説索尼業績開始下滑是在出井主掌索尼的後半期，但或許在那之前索尼內部的凝聚力就已經開始消失並變得四分五裂了。另一名索尼資深人士回顧過去時表示，在一次會議上，「高管之間有時相互責罵，甚至還有人説『一定要滅掉你』這樣過分的話。本位主義和相互傾軋不斷蔓延，更為嚴重的是，有時出井即使發出召集項目組會議的指令，也沒有人出席會議」。

此時，寬容、自由、豁達的長老型管理已經不見蹤影，索尼的組織氛圍已經完全改變。主要技術人員的出走也在這個時期開始變得突出。在一個喪失凝聚力、內部傾軋不斷地企業，無法産生讓人耳目一新的技術革新也在情理之中。

恐怕在會長斯金格時代索尼的情況也沒有出現太大改觀。斯金格在高管人事安排方面不惜採取鐵腕手段，因此索尼內部像出井時代那樣顯而易見的內部摩擦並不多見，但這並非根本性的變化。索尼能否再次找回以往的創造力呢？那一天會是什麼時候到來？

（本文轉載自「日經中文網」，作者為日本經濟新聞編輯委員西條都夫，不代表本社立場。）