競爭力直升機
時機是有辦法分析和控制的......
摘錄自：今周刊電子報
2014/5/21
撰文 / 競爭力直升機
2014/05/22
2011年在北非與西亞推翻4個獨裁政權的「阿拉伯之春」運動，同樣的民主力量、相近的時間點，中國的茉莉花革命為何不成功？2010年美股「閃電崩盤」，道瓊指數狂瀉千點又回升、重創美國股市，其實只要暫停5分鐘，近1兆美元市值就不會憑空消失？精采絕倫的表演在結束時，演出者需要等待多久時間上台、回應幾次安可，才算完美的謝幕？失之毫釐，差之千里！掌握時機不是碰運氣，是一門可學習的技巧。
我發現，每當我告訴別人我寫了一本以時機為主題的書，大家總會對這本書有許多假設。因此，我在這裡有必要和各位說明本書的定位。在電影《北非諜影》（Casablanca）片末，警察隊長對部屬說了一句有名的臺詞：「去把平常抓的那票人抓起來。」所謂平常抓的那票人、那些嫌疑慣犯，我一概不談。
我談的不是速度，因此與快速、彈性等組織及個人快速應變的能力無關。我講的也無關效率，不是要教你怎麼在更短的時間內做更多事。我也不會教你如何掌握股市進退場時機。至於有關如何在有限時間內做完該做的事、如何決定優先順序、如何更有效管理時間或專案、如何做事更有組織等，也都不是我要談的內容。我們並沒有要討論如何提升經營能力，也不談情境規劃、趨勢分析、預測未來等；簡言之，平常談的主題、那些嫌疑慣犯，我一概不談。
培養時機管理的四大能力
我談的是四大時機管理能力的培養。這四大時機問題，組織團體皆必須面對，個人在生活與事業上也無法逃脫，分別為：
1.掌握最佳行動時機；
2.管理時機風險；
3.看見時機的重要性；
4.選擇合適的時間設計。
接下來，讓我們逐一檢視這四項能力。
掌握最佳行動時機
第一項時機管理能力，可以簡單用一個問句總結： 「何時？」何時推出新產品、進入新市場、收購新公司、投資新科技、重整舊有組織架構、執行既有策略計劃，或者另闢蹊徑？何時是最佳行動時機？
關於最佳行動時機，指揮家雷納德•伯恩斯坦（Leonard Bernstein）如此形容：指揮下手的最佳時機，只在一瞬間。
下手前，樂團必須就定位、樂手必須做好準備，指揮必須凝聚氣力、貫注意志於眼前曲目；要等到台下閒談間歇、最後一聲咳嗽終止、節目手冊不再被翻閱、樂器全懸於空中蓄勢待發之時，驀然出手。一秒之差，都是太遲。
伯恩斯坦之所以熟於掌握時機，在於他清楚了解演奏開始之前，當下時間運行的模式—演奏開始前，場內氣氛與張力不斷攀升，只待適當時機一瀉千里。許多主管面臨時機問題時，典型地會想到速度，以為就是要快速採取行動、打擊競爭對手。
當然，搶得先機的確能帶來競爭優勢，但這樣的命題有下列前提：
1.當「領先者」的形象相當重要時；
2.當「學習與經驗」相當重要，且難以模仿時；
3.當「顧客忠誠度」相當重要，顧客容易一試成主顧、不再考慮其他競爭者時；
4.當搶得先機可以掌控稀少資源，或是獨佔市場利基時；
5.當搶得先機可以及早鞏固與供應商和經銷商關係，取得成本優勢與優惠待遇時；
6.當早期、具規模、無法逆轉的投入，能嚇阻競爭者進入同一市場時；
7.當採購方更換供應商會帶來高轉換成本時—一間公司一旦已經為了適應供應商的產品而注入相關投資，便不會輕易更換供應商；
8.當搶得先機就能結束遊戲、成為贏家時—有時候，競爭者之間會有所共識：由於持續競爭對各方都有害，因此有任何一方勝出時，便須停止競爭。
但是有時候，等別人身先士卒，會是更好的策略。譬如說：
當你稍後可以迎頭趕上時—一間公司在製造、行銷、經銷上可能具有特別長處，因此可以快速追上領先者的腳步。
這樣的公司有足夠的餘裕，讓其他公司身先士卒，負擔教育顧客的責任、承擔摸索與犯錯的風險，爾後再參考對方心得，快速趕上。
當市場上充滿不確定性時—有時候，暫緩行動、等待市場準則浮現、靜盼相關風險明朗化，是比較聰明的做法。太早行動容易培養到錯誤的能力、投資到不當技術，當環境改變必須調整方向時，也必須面臨極高成本。
第一個停止鼓掌的，也是第一個被判刑的
此外，如果市場上其他人還沒準備好跟進，搶得先機反而會陷於劣勢。我所知最戲劇化的案例，發生在蘇聯「大整肅」時期（the Great Purge）。某次共產黨會議結束前，眾人集體站立鼓掌向史達林致敬，掌聲如雷，幾分鐘後仍不停歇。但隨著時間一分一秒前進，會場的氣氛也變得如履薄冰、愈來愈僵，沒有人膽敢率先停止鼓掌。
台上的書記官自然不敢，因為前任書記官才剛被逮捕，而且現場也有祕密警察在座。終於，在長達十一分鐘的掌聲之後，台上的一位造紙工廠主任身先士卒，雙手一收，自顧坐了下來。全場見狀，終於鬆了口氣，紛紛也跟著坐了下來。果不其然，當天晚上工廠主任即遭到逮捕。訊問者先是告訴他： 「絕對不能第一個停止鼓掌」，接著宣布判處十年徒刑。
這則可怕的故事，卻也有幾分好笑，我們之所以笑得出來，部分是因為事情發生在許久以前，與我們無關。然而，故事卻也突顯了兩個重點：首先，第一，並不代表最好；再者，「何時」做什麼事，並不是個容易的問題。
管理時機風險
第二項時機管理能力，談的就是「風險」。
我們常常會遭逢預料以外的時機風險，並且事後才後悔沒有及早發現，如二○一○年的冬季奧運就是如此。財經作家馬克•英格布瑞岑（MarkIngebretsen）在《公司為什麼會倒？》（Why Companies Fail）一書中，給了我們另一個典型的例子。
一間美國食品製造商於鳳梨生產地的上游蓋了座鳳梨加工廠，計劃以駁船運送原料。不幸的是，他們剛好碰上了水流最湍急的季節，駁船無法航行。雖然我並未親眼目睹該工廠的獲利化為泡影的實況，但當時的情景不難想見：憤怒怨懟、互相指責，可能還有人工作不保—這種處分當然完全可以理解，也算是公平；畢竟，帶頭的人早該看見問題，錯就錯在沒有將時機因素列入考量。
當我們想到風險的時候，常常想到的是類別—眼前的風險是什麼類型？我所站穩的市場利基，是否有新競爭者進入的可能？我的創新能力是否會受新法規影響？新科技是否會淘汰我的產品與服務？在考慮了類別以後，我們想到的是規模—風險有多大？風險成真會有什麼後果？然而，除了類別與規模，還有一個重點必須思考，也就是時機。譬如說，「完美風暴」成形的風險，何時可能發生？我又能有多少預警？
看見時機的重要性
二○○九年，有人問微軟執行長史蒂芬•鮑爾默（Steven Ballmer）工作上最大的挑戰為何。鮑爾默答道最大的挫折來自於： 「當應該被預期卻未被預期的問題出現，或是當根本無法預期的問題出現，進度因此受阻時。」
並非所有的時機問題都顯而易見。比方說，你也許知道你必須針對人事的解雇與招募做相關決策，卻不知道可以做決定的時機窗口正快速縮小。
或者推出新產品線時，你也許關注競爭對手會如何因應，卻沒有想清楚你的行銷計劃，應該也要因應對手出招的時機而有所調整。又或者你也許直覺知道一項進行中的計劃會延遲，卻沒有想到要如何立即採取行動，保護人員與資源不受延遲的負面影響。商業活動只要具有一定的複雜性，就有許多必須關注的時機問題，我將會幫助你找到這些時機問題，讓你不至於在問題出現時被殺得措手不及。
選擇合適的時間設計
有時候，在單一時間點執行單一行為是可行的。比方說，假設一位同事突然辭職，一個高度專業、必須受訓才能勝任的職位空了出來，需要立刻找人替補，於是你馬上從自己信任的人脈網裡，找來擁有相應經驗的人選。
但在更多時候，我們的行為必須具有時間長度。比方說，為了確保下任執行長人選適當，董事會及現任執行長可能得花上數年的時間，考量適合人選、進行面試，並從候選人當中挑揀人選試用，最後再擬定行動計劃，安排接棒事宜與時程，所有事件的時機皆必須非常小心安排。
選擇合適的時間設計，需要深思熟慮：該先做什麼事？是不是該慢慢來，先設計出原型再試水溫？又或者，是要先暫停一會兒，還是愈快行動愈好？每一種策略都有其適用時機，取決於事件的情境脈絡。我將協助你選擇合適的時間設計，也就是幫助你找到對的時間順序、適當的速率與合適的節奏，以便安排所需的資源、完成該做的事。
不能暫停的會議
喬治•米切爾（George Mitchell）在北愛爾蘭事務上貢獻良多，獲諾貝爾和平獎提名。
他在安排時任英國首相東尼•布萊爾（Tony Blair）與愛爾蘭總理柏帝•埃亨（Bertie Ahern）會面時，所遵循的原則實為有效選擇時間設計的典範：
週二一早會議開始時，我就講清楚，事情沒談完前，無論如何都不能休息，絕對沒有要求暫停的空間。我就是要讓雙方知道，我絕不考慮休息的提議。如果有人說： 「我們只差那麼一點，大家都累了。暫時休會，下禮拜再繼續吧！」
我會直接說： 「不可能，在結束之前，我們絕不休息。不可能休一週、不可能休一天，也不可能休一個小時。達成協議也好，談判破局也罷，無論如何都要有個結果。有了結果，我們再走出這扇門，向媒體與全世界交代成敗。」
前述這段話，包含了兩個重要決策。第一是關於時間間隔（這點我們將於第三章討論）：米切爾要求會議流程必須連貫，絕對不能被間隔打斷，也就是說不能有空隙、暫停、間歇，而是要持續努力直到達成協議為止。第二個決策，則與這個設計使用的時機有關：米切爾受到英愛雙方尊重，因此有權力選擇時間設計。但是同樣重要的是，他除了知道自己有權力選擇，也知道在這個情境當中，連貫設計比起間歇設計來得更好。
時機分析，預見行動的關鍵時刻
時機分析是一套有架構的方法，幫助各位在各種情境中蒐集掌握時機所需的資訊。在最基本的面向上，時機分析法有三個步驟：
1.找到任務及環境中的固定模式；
2.分析這些模式；
3.將獲得的資訊拿來幫助決策。
時機分析的核心在於搜尋固定模式，但是並非所有模式都具有意義。
對掌握時機有幫助的模式一般有兩種特性：第一，它們具有六種元素，後續我將一一列舉；第二，這些模式的結構，可以用我們所熟悉的樂譜來進一步表示。
即使樂譜看起來很複雜也不用擔心，這裡不需要用到樂理相關知識，而是要看整體樂譜的結構。這份樂譜有縱有橫，縱向來看，有許多不同樂器，分別負責不同聲部。每一個聲部的音符，則是由左到右，沿著橫向演奏。出現在同一縱軸上的音符會被同時演奏，形成和弦、和聲，或者不和諧音程（dissonance）。同一橫軸上的音符則先後被演奏，形成旋律。整張樂譜上，音符與音符之間的縱橫關係，是為樂曲的編曲（composition）。
綜觀直橫脈絡，掌握重要時間點
請簡單想想自己平常的工作，若是拿來與樂譜相較，並不乏共通之處。只要情況涉及時機問題，通常都有許多不同的聲部同時進行（縱軸）：一間公司可能正在做一件事，另一間則在做另一件事。同時，每個人、每個團體，都在同一時間內嘗試演奏自己的旋律（橫軸）。每一個旋律（一系列行為）都有自己的順序、步調與節奏；至於這些同時行進的旋律之間，究竟是形成合聲、不和諧音程，甚或是雜音，將決定一項行為適合執行的時機。
若仔細檢視任何商業環境中的事件發展，都可以發現六大時間元素，其中前五項為時間序列、時間句逗、間隔／歷時、速率與時間形狀，所描述的都是樂譜的橫向發展。至於縱軸表現，在此我要借用音樂理論當中「複音性」（polyphony）的概念，做為第六大元素。
時間序列：時間序列多指事件的先後順序，與旋律當中的組成音符有先有後是一樣的道理。在時機敏感的情況當中，對於事件順序的了解不只相當有用，也非常必要。比方說，產品可以先製造再賣，但是也可以先賣了再製造。
時間句逗：此項元素所指的是事件或流程的開始、暫停與結束。時間句逗就和寫作所使用的標點符號一樣，是要在一連串的行為與事件當中，插入逗點與句號。比方說，所有的商業事務都有完成期限，而每一項計劃或流程，也都一定有開始的日期。
間隔／歷時：意指事件之間相隔的時間長短，以及各事件所耗費的時間。如同人生中的大小事，商業情境中的每一件事，都得花時間完成。
速率：意指事件進展的速度；有些事件進展快速，有些則發展緩慢。相信所有人都有計劃超時、預算超支的經驗，也都曾因市場變化之快速而感到驚訝。
時間形狀：意指事件發生的節奏或其他發展模式，如循環模式、反饋迴路（feedback loops），或者是事件發展的高低起伏，如市場低點是單觸底或雙觸底。
複音性：任何模式當中，都可能有好幾件事情，同時循不同軌跡進展。複音性所探討的，就是不同軌跡之間的相互關係。如中國經濟的遲緩，加以歐債危機的效應，就很可能會影響到美國的經濟情況。
一間公司的內部要有組織，才能順利運行。同樣地，正是因為有這六大元素，分別組成如樂譜般的橫向與縱向模式，讓情況有了組織，我們才得以從中獲得與時機相關的洞見。舉例來說，當某個和弦響起，意謂不同事件／音符同時出現時—有市場、有產品、競爭者落後你許多時，可能就代表機會窗口已經打開。
不同事件如果同時發生，有可能會產生完美的配合，導致意想不到的成果，也可能會產生悲劇性的意外。總而言之，這裡所要強調的重點，就是掌握時機之前，一定要先掌握樂譜。
進行時機分析時必須找到的各種模式，我稱之為「時間工程」（temporal architecture），因為這些模式有一定的結構、一定的用途，而且和實體工程建物一樣，帶有美學與情感性質，有適合的用途與不適合的用途（有關時間工程之詳細討論，請見附錄）。在探索與檢視時間工程的過程中，你將發現自己原來比預期中更能掌握時機，也更能預測情況發展。原本未知、未定的事物，將不再神祕。
時機分析的目的，並不在於預測未來，而只是去應用各種原本看不到，或者未被檢驗的既有模式。同樣地，時機分析也不是將抽象的模型、框架或研究結果，拿來四處套用—別間實驗室、別家公司、別的產業或別的時間點屢試不爽的策略，並不一定可以解決眼前的挑戰。因此，我們應該將時機分析，視為一種診斷型的分析工具，用以因應日常各種奇特、複雜、混亂、現實的挑戰，也就是去因應大家所說的「日常中的實際狀況」。
時機分析有許多用途，不但可以針對你或你的組織現有的時機管理與決策方法加以補足與延伸，並在必要的時候給予批評與修正，也提供了一套討論時機問題的共同語言。有了這套共同語言，表達方式差別甚大的部門之間，如財務、經濟、軟體工程、行銷等部門各有各的語彙和語言，溝通就能更順暢、合作也能更緊密。各部門所提出的時機解決方案，因此將可以和其他部門分享，也可以進一步由所有人共同發展；如此一來，公司整體的時機策略，勢必能更加整合。
（本文選自前言，陳若雲 整理）
作者︰史都華‧艾伯特（Stuart Albert）
哈佛大學與麻省理工學院訪問學者，明尼蘇達大學卡爾森管理學院教授，世界首屈一指的時機管理專家。艾伯特教授曾與多家中小型企業與大型跨國公司合作，幫助組織經理人培養更精準的時機管理與決策能力。他對時機與時間的獨到見解，已取得相關專利，並獲《紐約時報》（The New York Times）專文報導。想要了解更多資訊，請上stuartalbert.com。
出版：大塊文化出版（2014年4月）
書名：時機問題-頂尖專家教你打開全新視野，學會在對的時間做正確的事
目錄：
作者序 一切看似隨意，其實有跡可尋
前言 第一，並不代表最好
第1章 時間序列
第2章 時間句逗
第3章 間隔與歷時
第4章 速率
第5章 時間形狀
第6章 時間的複音
第7章 善用時間透鏡，解決辦公室戰爭
第8章 時機分析七步驟
終 曲 世界的再想像
附 錄 時間架構
注 釋
