2015/11/3 「情境的力量」

EMBA編輯筆記       

情境的力量

摘錄自：EMBA電子報                           2015/11/2

EMBA雜誌總編輯方素惠/文

真相是殘酷的。

有一次，去一家公司演講。大多數的學員看來都表情投入，充滿共鳴。但會後，隨同前去的工作同仁告訴我，真相是，坐在最後一排的一位主管，演講開始沒有多久，就從袋子裡拿出了兩張超商的集點券。然後他慢條斯理，花了至少半個小時，一格一格地把集點券貼滿，形成了一張壯觀的清明上河圖。他是有備而來。

這就是今天公司的教育訓練碰到的困境。公司投入了大量的資源，人力資源部門事先規劃安排，但是，反應在人員能力提升的效果非常有限，有些員工甚至覺得是一種負擔。一家大型顧問公司的研究調查顯示，大多數受訪者表示，就算把它們公司的學習單位和訓練方案整個廢除，員工的表現也不會變差。

學者指出，問題的癥結就在於，大多數公司的人才發展方案，沒有和策略重點連結，因此所規劃的訓練往往太籠統，沒有辦法真正符合公司發展的需求（七八頁）。

另一個盲點則是，公司誤以為，人才發展就是安排教育訓練課程。事實上，職務輪調，以及指派延展型任務（stretch assignment），是常被忽略的人才發展做法。它們會幫助員工走出舒適圈，脫離原有的環境，發展較開闊的觀點（八八頁）。

領導人教練葛史密斯最近在接受ＥＭＢＡ雜誌專訪時，也特別強調環境對人的行為所造成的影響。舉例來說，有些人一面對壓力，就無法成為好的傾聽者。

因此，葛史密斯對他的教練工作做了一個調整。過去，他在為高階主管進行教練時，會問對方周遭的人三個問題：一、這個人在哪方面做得很好？他的長處是什麼？二、這個人在哪方面可以做得更好？他的挑戰是什麼？三、如果你是這個人的導師、教練或諮詢師，你會給他什麼建議？

現在，他多加了兩個題目：一、描述一下能使這個人產生最好行為表現的情境；二、描述一下能使這個人產生最壞行為表現的情境（三○頁）。掌握環境的觸發點，能協助一個人進行改變。

同樣地，在面對顧客時，我們除了關切「產品」和「人」，還要再加上一個要素：情境。顧客在使用這個產品時的情境是什麼？不只是問，顧客想要什麼，而且要了解，他們是何時使用這個產品？他們當時與誰在一起？希望得到什麼感受？

ＢＣＧ顧問指出，影響顧客選擇的最大決定性因素，是使用的時機場合。「問對了問題，你會聽到顧客的另一種需求與渴望。」（五二頁）

文章來源：EMBA雜誌第351期（2015年11月出版）

2015/1/30 「找對時機，引爆商機」

找對時機，引爆商機

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/1/30

流行總是反映出它們所在的環境。真正讓人照著新觀念去做的關鍵是，把觀念放在對的環境。人類受環境影響的程度遠超過我們所知。情境，亦即新觀念作為流行之不可或缺部分而被放置其中的那個情境，將對流行的最終散播有著深遠影響。因此，要散播流行就得創造合適的情境。

流行產生的條件和環境，對流行的散播有著深刻而長遠的影響。流行對時下的條件和環境總是很敏感。

換句話說，流行所在當下的環境細節，會對流行造成影響，是通過引爆點，還是形成逆轉，還是改變方向。這種情況下真正重要的是小事情。為什麼？因為流行的散播與否，主要取決於人們在想什麼，而人們想什麼又頗受外在情況或環境的影響。同樣的，人們想什麼也取決於周圍其他人在想什麼。群眾的動態對流行的散播有著重大影響。

具體而言，群體是如此助長流行的散播：

■放大觀念的重要性──因為好像每個人都在談論它。

■幫助簡化觀念──因為人類處理資訊的能力有限。如果細節太多，多數人會不知所措。因此，群體可以把複雜的資訊分解成最簡單的元素，這有助於散播主要觀念和其他元素。

■創造一個環境──透過社會結構、長幼尊卑、模範行為表揚等等，某種行為受到鼓勵，而另種行為時時遭到打壓。

個案研究 #1 「破窗」 理論


就像世界上許多其他城市，紐約市有過嚴重的暴力犯罪問題。然而在 1990 年代，兩名犯罪學家詹姆斯．威爾遜和喬治．凱林提出他們所謂的「破窗」理論。本質上，他們認為犯罪是失序的必然結果。因此，如果人們看到一棟建築的破窗沒有修好，他們便認為沒人在乎。很快的，更多窗戶被打破，最後這種失序心態會散播到其他地方。

喬治．凱林被紐約捷運局聘為顧問，將這一理論付諸實踐。當局決定，要讓紐約地鐵更加安全，關鍵乃在於全面清除塗鴉。

清洗站設於調度區，所以帶有塗鴉的列車一進來就可立即清洗或更換。清理工作從 1984 年至 1990 年，花了 7 年時間，但在此期間紐約地鐵的犯案率大幅滑落。

個案研究 #2 「好撒瑪利亞人」 測試


普林斯頓大學兩位心理學家決定根據《新約聖經．路加福音》中的好撒瑪利亞人故事來做個研究。《聖經》記載，一名遭到毆打和搶劫的旅人，不被虔誠的猶太人所理會，而是得到被鄙視的少數族群撒瑪利亞人的幫助。

心理學家從普林斯頓神學院找到一小組人。研究者設想，既然這些學生讀書都是為了進入神職，自然有幫助人的傾向。學生被告知，他們必須向另一棟樓中的一群大人物闡說好撒瑪利亞人的比喻。隨後神學生分別接受指示，逐一前去那棟樓：

■ 部分學生被告知，他們要遲到了，最好趕緊前往那棟樓開始報告。

■ 其餘的學生被告知，他們時間充裕，但不妨先去那棟樓做好準備。

兩棟樓間的通道上安排了一名演員，他癱坐地上，低著頭，眼睛閉著，咳嗽又呻吟。心理學家接著記錄神學生是否化信仰為行動，他們才剛被提醒了好撒瑪利亞人的故事。

實驗的結果相當意外。被告知趕緊前去的那一組學生，只有 10% 的人停下一施援手。第二組（多出幾分鐘時間）則有 63% 的人停下來幫助演員。

【以上內容摘自最新出版的《大師輕鬆讀》NO.576 啟動流行】

2014/8/15 「掌握 3 個工具，讓市場 25% 的人給你 100 分，而不是全部給你 50 分」

專家解讀

掌握 3 個工具，讓市場 25% 的人給你 100 分，而不是全部給你 50 分

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/8/15

目標導向設計是要確切了解使用者的目標，讓自己得以做出能夠創造價值的產品。針對產品的效用來進行設計，就表示要從使用者的目標出發來看待生活，這往往會打開嶄新的契機，能夠設計出有創意的新系統。

工具 1 針對顧客滿意進行設計──說明使用者的特性，以及他們想要達成的願望。

在進行設計的過程常會出現一種弔詭的現象，那就是如果你想設計出能符合所有人需求的東西，最後就會做出四不像的失敗產品。 然而，如果你只針對一個人來進行設計，就能想出完全符合需求、令人愛不釋手的東西。換言之，與其設法讓市場上所有人都只給你的產品打 50 分，還不如讓市場上 25% 的人給你打 100 分，這樣成功的機會要大得多。

因此，要針對各項新產品創造出數種顧客類型，然後設計產品來滿足他們的特定需求。 你可以找人扮演多種顧客類型，透過辯論去了解，增加或刪除某些功能分別會要做何種取捨，藉此進一步調整這個過程。

工具 2 針對產品效用進行設計──確切了解使用者的目標，讓自己得以做出能夠創造價值的東西。

目標是大家進行特定任務的理由，換句話說，目標明確指出了預期的最終結果，而任務則是最後達成結果的必經過程。 目標導向設計認為，互動設計師應該要深入分析目標，藉以找出能夠切合並達成目標的解決方案。用這樣的方式來設計產品和服務，功能面的效果才會獲得應有的重視。

工具 3 針對使用對象進行設計──運用情境測試自己對於實際問題的解決方案是否確實有效。

情境就是用各種不同的顧客類型（工具 1） 去操作介面，看看介面是否符合各種顧客類型的目標（工具 2）。以下是 3 種情境必須具備下列條件：

1. 日常使用

‧設計周延，有充分的支援，而且刀槍不入。

‧能夠讓人快速而有效地上手。

‧能夠利用捷徑等工具讓操作更簡便。

‧可以改變設定，讓使用者自行調整以符合個人的需求。

2. 必要使用

‧設計周延，能有效達成各種要求。

‧不一定要可以改變設定。

‧不一定要各種花俏的附加功能。

3. 特例

這種情境包括所有可能出現的特殊狀況。 程式人員非常熱愛這些狀況，可說是嗜之如命，因為他們的程式必須要能加以處理。設計人員大多不在乎這種狀況，因為這種情境中的例外，能創造的價值微不足道。互動設計師會以懷疑的態度去檢視各種既定觀念，而且明白一種思考方向就算會走進死胡同，這個過程還是可能揭開潛藏的契機和意料之外的可能性。

推動 3 項要務，徹底摒除「有產品就有市場」的思惟