2015/11/18「從業績掛零變身超級業務員，因為我明白了這一件事...」

銷售與行銷

從業績掛零變身超級業務員，因為我明白了這一件事...

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/11/12

2015-01-10 08:00  採訪、撰文 林奐呈 

我天生就是個急性子的人。剛進入投信這一行時，我像趕場似地到處去做「陌生拜訪」，每天都可以接觸好幾位客戶。

不過，在看似積極的表面下，其實是帶了些躁進在裡頭。每每，在大約1小時的談話中，多半由我唱獨角戲，講解產品就占了55分鐘，最後只得到客戶一句話：「妳說得很好，但是我不需要。」

2008年襲來的金融海嘯，將投信業衝擊得哀鴻遍野，我的業績也跌落谷底，甚至還一度「掛零」。同時必須照顧罹患癌症的母親，在家庭、工作兩頭燒的情況下，我不只臉上減少了笑容，也徹底失去了自信，就連主管看到我的憔悴，也劈頭直罵：「這簡直一點都不像妳！」

去年底，就讀國中、正值叛逆期的女兒去上了卡內基「青少年班」後，改變非常大，原本時常發生摩擦的我們，母女關係得到改善；接著，我母親過世，為了轉換低落的心情，今年4月，我首次接觸並參加卡內基的「優勢銷售班」。

開始上課之後，卡內基所強調的銷售理念——「真誠地以他人的角度了解一切」，就讓我深自反省自己的工作模式。

從他人角度了解一切，真誠關心

以前我在跟客戶簡單寒暄幾句之後，接著就會直問：「請問你有沒有購買基金的需求？」「有沒有投資方面的需求？」聽到這種帶有壓迫感的連番追問，客戶通常很快就會心生防備，脫口說出：「讓我考慮看看。」想也知道，這類委婉的話，通常不會有下文，我只好無奈地打退堂鼓。

弔詭的是，我說話快又直接，但是我卻把銷售時間拖拉得很長。完成一筆交易，往往得耗費許多力氣。仔細分析我的銷售過程才發現，每當我在介紹公司的產品時，經常是自己一個人說得口乾舌燥，客戶除了聽，很難插上話。更不恰當的是，即使在面對客戶的質疑時，我也還是一股腦兒地說下去，試圖要反駁對方，毫不在意客戶的反應。

觀察敏銳、提問精準，專業贏得信任

經過課程的洗禮，現在的我已經懂得「換個角度想事情」，在拜訪客戶時，會暫且放下銷售產品這件事，轉而先真誠地了解客戶的現況，將「推銷」意涵濃厚的問題，全部改成：「貴公司成立多久了？」「在哪裡設廠？」「未來有什麼營運計畫？」「需要多少資金？」

乍聽之下，這些問題固然難以直接掌握客戶的「購買意願」，但是對於發掘客戶對於投資理財的需求，卻是大有助益。更重要的是，透過問問題，我可以讓對方（客戶）多說話，自己則是專心聆聽。問問題真的是一門學問，「好問題不必長，卻能問出關鍵」。

如今，在拜訪客戶時，我通常只會先簡單地介紹產品，接著就展開提問，讓客戶有機會多說話，表達自己的意見和需求。計算下來，同樣是1小時的談話時間，大概只有20分鐘是我在說明及提問，其餘的40分鐘，都是保留給客戶。

根據我自己的經驗，很多業務員之所以經常受到客戶的拒絕，就是因為沒能讓客戶產生信任感。而這份信任感，是需要業務人員發揮專業去建立、贏取的。在許多時候，客戶很可能根本不清楚、甚至是渾然不覺自己的需求為何，這時候就有賴業務員善用問問題的方式來發掘。

某種程度上而言，業務員的角色與醫生或顧問頗為近似，同樣是透過提出精準的問題，加上敏銳細微的觀察力，才能切中要害，贏得客戶的信任。

70%時間深耕熟客，業績大提升

國外的實證研究中發現，要從新客戶身上賺錢的成本是既有客戶的10倍。結束了「優勢銷售班」的課程之後，我還學會了從不同的眼光，來看待我現有的客戶，更懂得珍惜他們。

幾乎每個業務人員都曾經苦於如何拓展人脈、開發客源，卻因此忽略了一個重要的事實：開發新客戶最好的方法，就是請現有客戶幫你做推薦。然而，如果你這個業務員，只有在推銷新商品或服務時才現身，平日幾乎都不太與客戶打交道，那麼老客戶為什麼要幫你的忙？

「禮尚往來」的互惠精神，絕對是人之常情，也是再簡單不過的道理。在我看來，如果要讓老客戶主動推薦新客戶，其中的祕訣就是「熱心服務」：要讓你的客戶願意幫你，你就得先主動幫忙客戶。

舉例來說，我在「寶貝家庭親子網」（BabyHome）上寫部落格（blog）已經好幾年，除了與網友分享育兒心得，也會主動為網友解答疑惑。其實在網站上互動的網友，都知道我的職業，而我們在往來過程中，也從未提及產品，但是卻有許多人因此成為我的潛在客戶，還熱心地幫我介紹有投資基金需求的朋友。

投資基金，難免有賺有賠。我發現客戶最在意的並不是賠錢，而是你有沒有關心他們、為他們的需求著想？因此，我把自己當成是客戶的資訊站，隨時提供市場上有利的訊息。時間久了，客戶除了信任你的專業，也會感受到你真誠的態度。

成功的業務員，一定要很會交朋友，讓客戶變成你的「班底」，幫你說服其他人購買，如此就能有助於你在推銷產品時，事半功倍。以前，我平均花費70%的時間在開發新客戶；如今，我則是投資70%的時間在深耕舊客戶，業績反而大幅提高。

今年8月，我的業績創新高，達成業績比要求的目標高出1.8倍。只是觀念上的轉換，竟促使我的銷售成績邁進一大步。現在的我更有自信了，因為我願意站在客戶的角度思考，也相信自己可以為客戶創造價值。最近，有客戶對我說：「成為妳的客戶是很開心的一件事。」讓我在銷售商品的有形業績之外，也找到了自己存在的價值。

江艾蕾

國泰投信投資理財部副理

 

國泰投信投資理財部副理江艾蕾的銷售祕技

1.雙重束縛法

適用情境：業務結案階段。

當業務談到最後階段時，千萬不要直接問客戶：「你要不要買？」這會顯得太過魯莽，也很容易得到客戶斷然說「不」的答案。建議可使用「雙重束縛法」（Double Bind），讓客戶在多個選擇中做決定。

舉例來說，與其問客戶「要買或不要買」，或許可以改問：「請問您（客戶）是打算要投資2000萬？還是3000萬？」將主導權交回給客戶，讓他們覺得是自己主動有意購買，而不是接受業務員的強迫推銷。如此，成交率自然會提高。

2.縮小範圍法

適用情境：請熟客推薦新客時。

在請求既有客戶推薦或介紹新客戶時，一般業務員通常會直接問：「可不可以幫我介紹一些人？」這種問法最常碰到的情況就是：客戶想了老半天，也想不出人選，只能說聲抱歉。

建議可以「縮小請求推薦的範圍」，改問客戶：「您身邊有年收入○○○元以上的人嗎？」「您有認識最近手頭上剛好有現金可做投資的人嗎？」如此一來，客戶往往能馬上想出符合相關條件的人選。

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2015/10/18 「前麥肯錫顧問：如果要選擇一起工作的對象，首先要選運氣好的人」

商管選書

前麥肯錫顧問：如果要選擇一起工作的對象，首先要選運氣好的人

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/14

2009-04-21 08:00  作者 齋藤嘉則 

那是我進入麥肯錫第二年的事。

當時30歲出頭的我，剛完成了一項大型專案，得到1個月的長假。就在我將辦公桌收拾好、準備前往度假時，我的主管突然打電話跟我說：「接下來3個星期，你要前往A國，訪談當地X公司的管理高層，並且展開研究，協助X公司選定日本家電廠商的結盟（alliance）對象。總之，你現在馬上動身去機場就對了。」

我還記得，主管當時還大發雷霆，因為那天我並未將護照隨身攜帶，因此無法當天立刻出發。

隔天，我搭上了前往A國的飛機；1星期後，我已經將結盟對象的提案建議報告呈交給X公司，提出了5家值得結盟的日本家電廠商。最後，X公司選定Y公司做為技術合作對象——這個決定，距離我接到主管打電話要我即刻動身出發那天算起，前後大約只有1個月。

事實上，「比常人的速度快5倍」是麥肯錫內隱的（tacit）行動規範之一。想要達到這個境界，就要透過架構思考（MECE、邏輯樹）、假設思考等邏輯思考能力，這是在麥肯錫工作的基本工作技巧。

左右腦並用，磨練思考技巧

我曾經聽到一位社長這麼說：「如果要選擇一起工作的對象，首先要選運氣好的人，接下來要選第六感很強的人，最後才是選邏輯思考能力很好的人，大概就是這樣吧？」

一問之下，原來這位社長所說「運氣好」，指的並不是成功的或然率較高，而是「即使身陷困境，也能為了解決問題而抱持正面思考」。所謂「第六感（直覺）很強」，意思並非「天生的DNA裡，就具有看透事情的第六感」，而是「凡事具有無止境的好奇心與感動力」。至於所謂「邏輯思考能力很好」，指的是「即使身處混亂，也能從兵荒馬亂中突破難關，具有求生智慧（street smarts）」。

這位社長進一步指出，在他面試過許多員工的經驗裡，求職者是否具備上述3種能力，與「是否出身自一流大學、是否為MBA、是否專攻文科或理科」等個人的學歷毫不相關。

以「運氣好」為目標的人，時常將「掌握現狀，加以創新」的行動放在心上；想鍛鍊「第六感」或「邏輯能力」的人，通常會將「為什麼會造成這樣的結果」的左腦邏輯力，與「如果這樣做，可能會有那樣的結果」的右腦創造力與發想力合併活用。

我將這兩種左腦與右腦合併的能力稱為「素質好的邏輯力」（編按：作者指的是「左腦的理性與右腦的感性並用的能力」），這種能力並非僅止於藉由左腦的邏輯力就能發揮，而是取決於是否能同時靠著右腦基於經驗所產生的直覺、創造力與發想力，結合為「素質好的邏輯力」之後，進而將其與「素質好的生意」建立因果關係，並將這種能力內化為自己的一部分。

在此舉例子說明什麼叫做「素質好的邏輯力」？一位口若懸河、辯才無礙的人，在面對旁人說自己是「凡事講理的人」或「你說的好像很有邏輯，但似乎有哪裡說不通」的疑問時，總是會不由自主地將「辯論力」的開關全部打開、奮力一戰，直到對方啞口無言為止。但是，這樣做卻大錯特錯，因為看似很有邏輯說服對方的人，實際上只不過是將自己「強人所難的邏輯」加諸對方；而總覺得「講理有什麼不對？」的人，其實不過是以歪理橫行世間的「詭辯者」罷了。

所謂的「素質好的邏輯力」，是要能讓對方說出：「是這樣喔！原來如此！」的程度，也就是能讓對方打從心底同意你的論點。

2方法，培養素質好的邏輯力

事實上，問題發現與解決能力的關鍵，就在於具有「素質好的邏輯力」。究竟該如何培養「素質好的邏輯力」？

方法1：培養看透本質的架構思考

徹底弄懂「架構」（framework），對於邏輯思考有很大的幫助。最近，日本出現了即使不用特別前往商學院，也可以學習到各種商業架構及管理理論的書籍或函授課程，提供人們可以在家輕鬆自學商管知識的環境。不過，這樣學習的結果，往往會造成寫出以下這種企畫書的情形：

「○○公司聚焦在目標顧客群，並強化核心能力，同時維持競爭與持續的差異化，以追求未來持續成長為目標。」

如果要為上述企畫書打分數，一定得零分，因為這其實是各種客戶都能通用的架構，毫無內容可言，企畫書的主詞「○○公司」可以一路從豐田（Toyota）、奇異（GE），換成附近的餐廳，只不過是一再進行「複製與貼上」罷了。

為了避免這樣的情形發生，大家要先想清楚所謂的「架構」，意即「彼此獨立、互無遺漏」（以下簡稱MECE原則），而非只要換了主詞，就能通用於各種企業的萬用企畫書。說穿了，MECE原則其實不過就是「提升思考效率的檢核表（check list）」。

架構指的也是「歸納世界上已經成功的案例之後，所得到的因果關係的平均值」，屬於「後設式理論」，對於未來並沒有所謂的「絕對性」；也根本談不上像是麥可‧波特（Michael Porter）的競爭策略或科特勒（Philip Kotler）的行銷理論，他們是具有前瞻性的理論。

舉例來說，那些24小時（包括入睡時做夢）無時無刻都在思考工作的企業經營者，可能突然會說：「下個月開始進行『○○』（編按：○○指的是具有具體做法的策略）吧！」對於企業而言，這個「○○」如果具有市場區隔化、顧客利益最大化或競爭差異化，那就稱得上是最好的策略，比任何理論都有價值。

透過閱讀來吸收基本知識，當然沒有問題；只是，關於商業世界的種種，理論和知識其實並無太大價值，關鍵在於針對本質加以「廣思考、深思考」（Think big! Think deep!），才能創造出具有獨特觀點的內涵。

因此，希望大家能夠理解真正的「架構」指的是：即使已經充分讀過各種策略與管理書籍，也能以「完全忘記書中內容」的自信，對於所面臨的狀況，加以廣思考與深思考的思考模式。

方法2：建立洞察因果關係的「假設思考」

我知道這麼說可能顯得老生常談：「其實，商業世界裡的因果關係，與自然科學完全不一樣；商業世界裡不存在『普遍』這件事；商業世界裡的因果關係，就是經常發生變化的現象，與造成這些變化的事物。」

換句話說，隨著時代變化，如果消費者的思考來個異於常理的逆轉，或是技術產生破壞式創新（disruptive innovation），就等於宣告「過去的因果關係與經驗法則不適用於當下」，將由新的因果關係開始支配。

說得極端一些，日本最常聽到的因果關係就是：「颳大風的話，賣桶子的店家就會賺大錢。」這個推論放在現代社會，可說是荒誕無稽又不知所云，但是在以前的社會，卻是大家堅信不疑的因果關係。（編按：日本自古相傳的因果關係案例：颳大風時，揚起的沙塵會讓盲人數量增加，並連帶導致盲人所需的樂器——三味線——需求大增；而由於三味線需要貓皮製作，因此貓的數量會減少，從而造成老鼠變多；老鼠一多就會咬桶子，桶子一旦被咬破，人們就會需要添購新桶子。所以說，賣桶子的店家，會因為颳大風而生意大好、賺到大錢）

因此，想要針對現狀找出真正的問題，就必須不斷地重複「原因→結果」的因果關係，打開「為什麼？」的開關，反覆追問「為什麼？」，才能直搗造成現象的根本原因的真相。

另外，思考新商品或解決對策（solution）時，也要想像並推理「解決對策→結果」的因果關係，並預測可能的結果。當然，這樣的推理其實也只不過是假設而已。因此，需要找到多樣的情報來源，收集相關資訊；如果是製作商品的話，就要立即前往現場，爭取時間快速驗證假設。 

《發現問題的思考術》

ISBN: 9789867889805

出版社: 經濟新潮社

2015/6/25 「上銀科技總經理蔡惠卿：享受工作的過程， 人生才過得有意義」

職場生涯

上銀科技總經理蔡惠卿：享受工作的過程， 人生才過得有意義

摘錄自：   經理人 每日學管理 電子報                                                         2015/6/24

2015-06-05 15:45 撰文 張玉琦 

假如有一天，老闆突然把你調去管理一個你完全不懂、也沒有興趣的產業，你會怎麼辦？是堅持留下，還是趁早走人？

那是20多年前的一個晚上，上銀科技剛成立不久，董事長卓永財接到一通電話；電話的另一頭，是個小女生蔡惠卿，她放聲大哭，說自己對產業一竅不通，不知道怎麼做下去。

當年的這個小女生，顯然被慰留了下來，也堅持了下去。如今她已經是上銀科技總經理，今年還入選《富比士》（Forbes）亞洲最有權勢50大女性商業領袖，她是當中唯一的台灣人。

每一個學習機會，都會為你帶來重要養分

蔡惠卿的第一份工作，面試官就是當時任職於交通銀行、身兼《外貿雜誌》主筆的卓永財，他錄取了蔡惠卿當雜誌編輯。

其實銘傳商專畢業的蔡惠卿，喜歡的是文學，外貿雜誌對她來說，只是一堆冷冰冰的數字。不過，由於她那時候只想要趕快找到能養活自己的工作，也就接受了離自己興趣很遠的編輯職務。

雖然起初做的是不感興趣的事，但是為了趕快做上手、培養工作技能，蔡惠卿還是認真投入，而且愈是不懂的東西，愈激起她的好奇心。於是，她從編商業雜誌的過程中，累積商業和貿易知識；也跟著印刷廠老闆學習印刷流程。

她不諱言，工作非常累，「日子追逐著日子，可是，你認真去過每一天，就會有新的發現，每天也都充滿期待和樂趣。」

之後，卓永財成立了大銀企管顧問公司，蔡惠卿擔任執行祕書，協助教育訓練課程的聯繫和執行。只要大銀開設給經理人的訓練課程，她就抓緊機會學習，坐在教室後面旁聽，「雖然我還不是經理人，但是我也想知道經理人應該俱備的特質。」

透過和學員接觸的過程中，她也學習了不同經理人的優缺點。「雖然當時的主管都是男性，找不到女性的role model（模範），可是無形之中，也有一般女性身上沒有的特質，潛移默化到我身上。」

蔡惠卿說，「你會發現原本你覺得沒有興趣的東西，也給了你養分，這也是我回過頭來才有的感覺。」

多看身上已經有的優點，不要過分放大自己的缺點

1989年，卓永財創立上銀科技，總是勇於任事的蔡惠卿，第一次感覺到無所適從。一方面是她沒有精密機械產業的背景知識，跟著卓永財開會的時候，大家在談什麼她都聽不懂，坐立難安，「我可以感覺到自己坐在座位上的姿勢都是扭曲的。」

另一方面，這個產業有很多過去稱為「黑手」的員工，他們根本不認為像教授一樣斯文的卓永財，還有這跟在旁邊的小女生懂機械。

因為找不到工作的施力點，只看到什麼都不會的自己。蔡惠卿打給卓永財，哭了起來。

「沒關係，妳再重新想想妳有什麼優點？」卓永財說。

蔡惠卿說，她想不到。

「我們做外銷不是需要很多型錄嗎？妳會編雜誌，那不就有了基礎嗎？」卓永財又說。

就是這關鍵的一句話，讓蔡惠卿恍然大悟，原來她一直看自己沒有的能力，忘記了自己擁有的東西。於是，她立即著手在台北辦公室組成行銷企畫團隊，主掌型錄製作和參展，而其實這也就是產品行銷和品牌經營。「突然之間，一切都串起來了，以前我做外貿雜誌的經驗，都派上用場，我不必一直去想我沒有的地方。」

有了自己的團隊之後，蔡惠卿經常得台北台中兩頭跑，忙起來為了節省時間，她都搭國光號的夜車，卻不以為苦，「因為我又開始enjoy（享受）工作的過程。」

一路走來，雖然有時候做的是自己不感興趣的事，有時候做的是完全超乎自己能力範圍的事，但是對蔡惠卿來說，「任何一個讓我有所學習、得以發揮的機會，我都很珍惜，都不會放棄，」因為要讓人生有意義，唯有努力工作。

蔡惠卿

上銀科技總經理，1958年出生，美國菲利浦大學組織心理學博士，銘傳商專商業文書科。入選《富比士》（Forbes）雜誌2015年亞洲最有權勢50大女性商業領袖。

重視員工個人發展，制定知識成長日

教育訓練是上銀科技總經理蔡惠卿相當重視的企業經營環節。每個月的一個星期六，是上銀科技定的「知識成長日」，所有員工都必須到公司，依據自身需求上課，而且每年要修滿一定的課程。

課程內容除了專業的研磨加工知識之外，也有「如何提升睡眠品質」等因應員工需求而開設的軟性課程。蔡惠卿表示，員工一定要懂得學習和成長，才能跟著公司一起茁壯。

攝影 / 賀大新

2015/5/16 「少了這兩個重要因素，SOP再詳細也沒辦法用」

組織管理

少了這兩個重要因素，SOP再詳細也沒辦法用

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/5/14

2008-10-07 08:00 撰文 謝明彧 

問企業人士：「SOP重不重要？」得到的答案一定是肯定的。若接著問：「你們公司的SOP做得怎樣？」得到的回答常常是：「有做，沒在用。」

知道重要，為什麼做不好呢？曾協助華歌爾、台糖等知名企業規畫編寫SOP的興業家企管顧問公司總經理蔡篤村表示，許多企業往往誤以為，把工作拆分成一個個步驟寫下來，就是SOP，卻忽略了組織架構、執行實況等更重要的因素。

侷限的結果，就是產生「不能用」的SOP，花費了許多時間和金錢，編寫出一本厚厚的手冊，最後落得擺在架上當裝飾的下場。

根據蔡篤村的經驗，SOP一定要先經過「組織規畫」「作業設計」這兩個步驟，定義工作的範圍和考量實際情境，才能付諸白紙黑字，即「SOP編寫與實施」，最後再檢視是否符合現況，如此得出的SOP，才會符合實情且真正能落實。

簡單說，組織規畫就是釐清「什麼人該負責什麼工作」，明確劃分每個職務的職權（authority）、職責（responsibility）與責任範圍（accountability）。職權意指「職務帶來的相關權力」；職責是指「職務要負擔哪些責任」；責任範圍則是「這個職務要做哪些工作」。

在將職務組織規畫好之後，會得出兩項實際可見的成果：一是組織圖（organization chart），說明每個職位的職權與職責關係；另一個是工作說明書（job description），明白指出每件事該由誰做、又該負責做好什麼工作。有了這兩份文件，就可以據此了解每個人的工作執掌與責任範圍，而不會是一群人吃大鍋飯，每個人都把責任推開。

蔡篤村表示，他看過太多SOP只籠統寫出部門工作，卻沒點出誰該負責做什麼。例如「倉庫應該要檢貨」，卻沒說出「誰來做」。或許編纂者認為「只要有人做就好」，但這實際上便等於「沒有人會去做」，因為在毫無規範的情況下，一般人多半不會主動多認工作、承擔更多責任，一旦發生問題更會撇清「這不是該我做的」，導致「寫了SOP，卻沒人遵守」的弊病產生。

因此，制訂SOP的第一件工作，就是仔細盤點職務和職責，確認誰做什麼、誰的責任、搞砸了誰要負責，而不是邊寫邊想「這該由誰來做」，等到寫不下去時才到處去問。「那是最差差勁的SOP寫法，也是SOP會流於形式的最主要原因，」蔡篤村強調。

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2015/3/12 「從A到A+！卓越企業的7個核心要素」

好文

從A到A+！卓越企業的7個核心要素

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/3/10

2007-01-15 08:00  MT 《經理人月刊》編輯部 

3/26(四) 和自慢社長何飛鵬、研華科技董事長劉克振共讀經典《基業長青》《從A到A+》

在《基業長青》出版後，各界反應熱烈，然而在1996年，當柯林斯在和一群企業人士聚餐討論組織績效時，一位麥肯錫的顧問卻對他說：「我們很喜歡《基業長青》……但是書中講的東西對我們卻毫無用處。」

顧問繼續說，「你們分析的公司多半都很卓越……他們在公司創立之初，就已經建立起卓越的特質，但是絕大多數公司都只是優秀、而非卓越，他們該怎麼辦呢？」

這個問題激發了柯林斯的思考，進而奠定本書的基礎：已經稱得上是A級的公司，有可能更上層樓，變成A+級的公司嗎？

從這個問題為起點，柯林斯籌組了一支「從A到A+團隊」，歷時5年的研究，找出了11家從經營績效「良好」進步到「成效卓著」的境地，而且還能持續保持卓越的績效長達15年之久。

而假設你在1965年投資1美元於以這11加公司為投資標的的共同基金，到了2000年1月1日，價值將成長471倍，但如果你同時也投資1美元於另一支分散投資在整個股市的共同基金，則只會成長56倍。

投資報酬率誠然是一個重要指標，但卻只是用來佐證這些卓越企業的績效是何其卓著，更重要的是要告訴目前還只是處於優秀階段的企業，只要解開了從優秀晉升至卓越的「黑盒子」，同樣也可以像那些天生好命、有個好創辦人的公司，躋身卓越企業之林。

卓越企業的7個核心要素

柯林斯在書中一再強調「紀律」的重要性，認為卓越的企業必須結合有紀律的員工、有紀律的思考，以及有紀律的行動，並且轉化為以下七大核心要素：

第五級領導：

在第五級領導的架構下，領導力區分為5個層級，第一級是有才幹的個人，運用才華、知識、技能和良好的工作習慣，有所貢獻；第二級是有所建設性的團隊成員，能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並與他人合作；第三級則是勝任愉快的經理人，能夠組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先設定的目標；第四級是有效能的領導者，能激發部屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效目標；第五級領導人則是藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效。

先找對人……再決定要做什麼：

從優秀到卓越的公司會在制定策略前，先籌組一支主要團隊：「最好先找到適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人擺在對的位置上，然後才釐清該把車子開往那個方向。」

換句話說，一旦找到對的人上車，組成了卓越的經營團隊，讓合適的人才都各就各位之後，便可合力找出邁向卓越的最佳途徑。

史托克戴爾弔詭：

遇到曾在越戰當過戰俘的海軍上將詹姆斯‧史托克戴爾（Admiral James Stockdale）時，柯林斯問他當時是怎麼熬過來的？

史托克戴爾回答說：「我沒有喪失信心，我不但不懷疑自己終於能夠脫困，而且也相信我一定能夠活下來，這段經歷變成扭轉我人生的關鍵……我不願和任何人交換這段經驗。」

就像史托克戴爾，快步超越競爭對手的公司，不但對於自身的長期成功抱持堅定的信念，而且會以紀律勇於面對眼前最殘酷的現實。

刺蝟概念：

古希臘詩人阿爾基洛科斯（Archilochus）曾說：「狐狸知道許多事，刺蝟只知道一件大事。」公司之所以成功，是因為他們清楚了解公司獲利的關鍵；即審慎挑選商業獲利率（business ratio）。例如，專注於每公噸鋼鐵的平均獲利或每名員工的平均獲利。

強調紀律的文化：

績效最佳的公司都是結合了高度個人紀律與高度個人自主和創業精神。他們通常都能建立起調和一致的制度，也能訂立明確的目標，但是他們也在這樣的系統架構下，賦予員工充分的自由和責任。

卓越企業會設法網羅能夠充分自律、不須費心管理的人才，因此才能夠把更多心力花在管理制度，而非管理員工上。

以科技為加速器：

卓越企業雖然通曉科技，卻從不流於科技導向；他們總是把科技當成達到目的的手段。

飛輪：

持續的轉型必須經歷一次次規模或大或小的變革，做為下一波變革的基礎，就像一個不停轉動的巨大飛輪所產生的動能一般，比起單一事件或出於某種動機而進行的計畫，穩定運轉的飛輪所產生的動能，功效更強大。

3/26(四) 和自慢社長何飛鵬、研華科技董事長劉克振共讀經典《基業長青》《從A到A+》

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