商管選書
「向上級報告」已經過時了！要激發員工的熱情，先把組織圖倒過來吧
摘錄自：經理人月刊電子報 2015/6/4
這個東西最討厭了，不但成為自吹自擂的藉口，也無法激勵人心，反而限制了進步的動力。到底是什麼東西這麼討厭？就是組織圖！你一定知道這種圖――一堆框框用線條連成樹狀，最上面是老闆，下面的每個框框都代表一個人，裡面寫著這個人的職稱；愈往下層，框框的數目愈多，要橫式跨頁才排得下。
現在效能最高、把對手徹底打敗的CEO，觀點卻恰恰相反。他們心目中的公司，自己同樣是在金字塔的尖端，但是這個尖端的位置卻在最下面。這些革命家，對於組織如何能有最佳運作的思維，不但更有高度，也能真正了解如何讓手下的員工徹底發揮潛能。傳統由上而下的公司中，能有傑出表現的已經愈來愈少了。
除了傳統金字塔之外，「向上級報告」這個名詞也走進歷史了，可是卻還有很多CEO以為這種指揮鏈是自然定律、是組織設計不可或缺、無可爭辯的東西，這樣的觀念是錯的。
「向上級報告」這種概念源自軍隊紀律。軍中一般的士兵，並不會被期待要夠聰明，可以獨立思考該如何幫助我方獲得戰場上的勝利；也不會被期待要夠可靠，在必要時犧牲自己，所以才有「向上級報告」、抗命者得重罰的制度。亨利‧福特(Henry Ford)說過一句話，就反映了這個概念：「我要的只是一雙工作的手，為什麼總會連著一副大腦呢？」
福特說過很多有道理的話，但這句話絕對不是。不過，以當時一般人對工作的概念，會說出這種話也是可以理解的。那時生產線上的工人，主要就是機器的替代品。如果有任何脫離標準作業流程的行為，就代表效率變低。令人不解的是，現代人的工作已經愈來愈注重思考與創意，為何這種概念還是在這麼多公司中流傳至今。
或許是因為身處指揮鏈頂端、下面有人「向我們報告」，是件十分享受的事。或許是因為有些CEO還是自以為比所有人都聰明。或許原因更簡單，只因為這是流傳已久、大家都在用的模式，也是我們唯一真正看過、運作過的模式。
說實話，我們都會受到傳統做法的影響。但請你花點時間自問：我容易受到影響嗎？如果答案是肯定的話，又能做什麼來改變這個事實？改變之後，你期待有什麼效果？
我的做法與經驗是這樣的。每次一定先把組織圖上下顛倒畫，把自己放在最下面，業務團隊放在最上面。這樣做，是因為我把自己的工作定位為：幫助所有人做出最大的貢獻。我成功與否的證據，是高獲利的銷售。此外，如果我真正了解自己的工作， 又了解銷售業務， 就能清楚理解金字塔中CEO與業務之間的那些層級，所扮演的角色！
接下來我會花大部分時間，思考如何促成其他人自發性地達成更高的生產力。具體的做法是，實驗和設定出能鼓勵他們發揮最高潛能的環境，同時也打破傳統架構中的職務範圍。
要激勵聰明的人，就不能把他們局限在狹小的框框中、變成報表中的數字，也不能把他們限定在「向別人報告」的角色上。
聰明人要的是一條至少有部分是開放的跑道，有足夠的資源與空間獨自發揮。這代表身為CEO的我多了一項責任，那就是：確保所有人都了解整個公司的基本面、每個部門的角色、公司在市場中的優勢，以及公司在競爭上的定位。
在此同時，我也必須放棄「總教練」的角色，改當隊伍中的「捕手」；必須克制貫徹己見的本能，培養出接納良好建議的熱情。在不斷追尋新方式讓公司變得更好的過程中，我也必須納入這些建議，同時不能喪失維持公司良好表現的本分。
那麼，該期待什麼樣的結果呢？要轉型成「由下而上」推動公司經營的模式，是要花上一段時間的。你可以先從一個時間短、風險低的小型專案開始，設定期望、提供資源後，就放手讓團隊想辦法實現，等到有人請求協助時，再去幫忙。專案成功後，就可以做稍微大一點的案子，直到公司所有人都知道你的新做法。
在此之後，就會發現大家的工作熱情大大提升，公司中將會出現不逃避改變、反而尋求改變的文化。這樣的文化，將會讓大家通力合作，產生巨大的加乘效應，徹底實踐一加一大於二的理想。
圖片來源/Zappys Technology Solutions via flickr, CC licensed
《頂尖CEO的前瞻力》
ISBN: 9789866032936
出版社: 商業周刊
