商管選書
前麥肯錫顧問：如果要選擇一起工作的對象，首先要選運氣好的人
摘錄自：經理人 每日學管理 電子報
2015/10/14
2009-04-21
08:00 作者 齋藤嘉則
那是我進入麥肯錫第二年的事。
當時30歲出頭的我，剛完成了一項大型專案，得到1個月的長假。就在我將辦公桌收拾好、準備前往度假時，我的主管突然打電話跟我說：「接下來3個星期，你要前往A國，訪談當地X公司的管理高層，並且展開研究，協助X公司選定日本家電廠商的結盟（alliance）對象。總之，你現在馬上動身去機場就對了。」
我還記得，主管當時還大發雷霆，因為那天我並未將護照隨身攜帶，因此無法當天立刻出發。
隔天，我搭上了前往A國的飛機；1星期後，我已經將結盟對象的提案建議報告呈交給X公司，提出了5家值得結盟的日本家電廠商。最後，X公司選定Y公司做為技術合作對象——這個決定，距離我接到主管打電話要我即刻動身出發那天算起，前後大約只有1個月。
事實上，「比常人的速度快5倍」是麥肯錫內隱的（tacit）行動規範之一。想要達到這個境界，就要透過架構思考（MECE、邏輯樹）、假設思考等邏輯思考能力，這是在麥肯錫工作的基本工作技巧。
左右腦並用，磨練思考技巧
我曾經聽到一位社長這麼說：「如果要選擇一起工作的對象，首先要選運氣好的人，接下來要選第六感很強的人，最後才是選邏輯思考能力很好的人，大概就是這樣吧？」
一問之下，原來這位社長所說「運氣好」，指的並不是成功的或然率較高，而是「即使身陷困境，也能為了解決問題而抱持正面思考」。所謂「第六感（直覺）很強」，意思並非「天生的DNA裡，就具有看透事情的第六感」，而是「凡事具有無止境的好奇心與感動力」。至於所謂「邏輯思考能力很好」，指的是「即使身處混亂，也能從兵荒馬亂中突破難關，具有求生智慧（street smarts）」。
這位社長進一步指出，在他面試過許多員工的經驗裡，求職者是否具備上述3種能力，與「是否出身自一流大學、是否為MBA、是否專攻文科或理科」等個人的學歷毫不相關。
以「運氣好」為目標的人，時常將「掌握現狀，加以創新」的行動放在心上；想鍛鍊「第六感」或「邏輯能力」的人，通常會將「為什麼會造成這樣的結果」的左腦邏輯力，與「如果這樣做，可能會有那樣的結果」的右腦創造力與發想力合併活用。
我將這兩種左腦與右腦合併的能力稱為「素質好的邏輯力」（編按：作者指的是「左腦的理性與右腦的感性並用的能力」），這種能力並非僅止於藉由左腦的邏輯力就能發揮，而是取決於是否能同時靠著右腦基於經驗所產生的直覺、創造力與發想力，結合為「素質好的邏輯力」之後，進而將其與「素質好的生意」建立因果關係，並將這種能力內化為自己的一部分。
在此舉例子說明什麼叫做「素質好的邏輯力」？一位口若懸河、辯才無礙的人，在面對旁人說自己是「凡事講理的人」或「你說的好像很有邏輯，但似乎有哪裡說不通」的疑問時，總是會不由自主地將「辯論力」的開關全部打開、奮力一戰，直到對方啞口無言為止。但是，這樣做卻大錯特錯，因為看似很有邏輯說服對方的人，實際上只不過是將自己「強人所難的邏輯」加諸對方；而總覺得「講理有什麼不對？」的人，其實不過是以歪理橫行世間的「詭辯者」罷了。
所謂的「素質好的邏輯力」，是要能讓對方說出：「是這樣喔！原來如此！」的程度，也就是能讓對方打從心底同意你的論點。
2方法，培養素質好的邏輯力
事實上，問題發現與解決能力的關鍵，就在於具有「素質好的邏輯力」。究竟該如何培養「素質好的邏輯力」？
方法1：培養看透本質的架構思考
徹底弄懂「架構」（framework），對於邏輯思考有很大的幫助。最近，日本出現了即使不用特別前往商學院，也可以學習到各種商業架構及管理理論的書籍或函授課程，提供人們可以在家輕鬆自學商管知識的環境。不過，這樣學習的結果，往往會造成寫出以下這種企畫書的情形：
「○○公司聚焦在目標顧客群，並強化核心能力，同時維持競爭與持續的差異化，以追求未來持續成長為目標。」
如果要為上述企畫書打分數，一定得零分，因為這其實是各種客戶都能通用的架構，毫無內容可言，企畫書的主詞「○○公司」可以一路從豐田（Toyota）、奇異（GE），換成附近的餐廳，只不過是一再進行「複製與貼上」罷了。
為了避免這樣的情形發生，大家要先想清楚所謂的「架構」，意即「彼此獨立、互無遺漏」（以下簡稱MECE原則），而非只要換了主詞，就能通用於各種企業的萬用企畫書。說穿了，MECE原則其實不過就是「提升思考效率的檢核表（check list）」。
架構指的也是「歸納世界上已經成功的案例之後，所得到的因果關係的平均值」，屬於「後設式理論」，對於未來並沒有所謂的「絕對性」；也根本談不上像是麥可‧波特（Michael Porter）的競爭策略或科特勒（Philip Kotler）的行銷理論，他們是具有前瞻性的理論。
舉例來說，那些24小時（包括入睡時做夢）無時無刻都在思考工作的企業經營者，可能突然會說：「下個月開始進行『○○』（編按：○○指的是具有具體做法的策略）吧！」對於企業而言，這個「○○」如果具有市場區隔化、顧客利益最大化或競爭差異化，那就稱得上是最好的策略，比任何理論都有價值。
透過閱讀來吸收基本知識，當然沒有問題；只是，關於商業世界的種種，理論和知識其實並無太大價值，關鍵在於針對本質加以「廣思考、深思考」（Think big! Think deep!），才能創造出具有獨特觀點的內涵。
因此，希望大家能夠理解真正的「架構」指的是：即使已經充分讀過各種策略與管理書籍，也能以「完全忘記書中內容」的自信，對於所面臨的狀況，加以廣思考與深思考的思考模式。
方法2：建立洞察因果關係的「假設思考」
我知道這麼說可能顯得老生常談：「其實，商業世界裡的因果關係，與自然科學完全不一樣；商業世界裡不存在『普遍』這件事；商業世界裡的因果關係，就是經常發生變化的現象，與造成這些變化的事物。」
換句話說，隨著時代變化，如果消費者的思考來個異於常理的逆轉，或是技術產生破壞式創新（disruptive innovation），就等於宣告「過去的因果關係與經驗法則不適用於當下」，將由新的因果關係開始支配。
說得極端一些，日本最常聽到的因果關係就是：「颳大風的話，賣桶子的店家就會賺大錢。」這個推論放在現代社會，可說是荒誕無稽又不知所云，但是在以前的社會，卻是大家堅信不疑的因果關係。（編按：日本自古相傳的因果關係案例：颳大風時，揚起的沙塵會讓盲人數量增加，並連帶導致盲人所需的樂器——三味線——需求大增；而由於三味線需要貓皮製作，因此貓的數量會減少，從而造成老鼠變多；老鼠一多就會咬桶子，桶子一旦被咬破，人們就會需要添購新桶子。所以說，賣桶子的店家，會因為颳大風而生意大好、賺到大錢）
因此，想要針對現狀找出真正的問題，就必須不斷地重複「原因→結果」的因果關係，打開「為什麼？」的開關，反覆追問「為什麼？」，才能直搗造成現象的根本原因的真相。
另外，思考新商品或解決對策（solution）時，也要想像並推理「解決對策→結果」的因果關係，並預測可能的結果。當然，這樣的推理其實也只不過是假設而已。因此，需要找到多樣的情報來源，收集相關資訊；如果是製作商品的話，就要立即前往現場，爭取時間快速驗證假設。
《發現問題的思考術》
ISBN:
9789867889805
出版社:
經濟新潮社
