2015/12/6「全聯為什麼要買下松青？徐重仁的策略佈局猜想」

組織管理

全聯為什麼要買下松青？徐重仁的策略佈局猜想

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/11/30

2015-11-22 13:51  授權轉載 東方線上 

全聯買松青成真，堪稱繼今年灣仔碼頭退出、麥當勞轉移經營權外的第三件年度零售消費行銷事件，記者的敏銳提問總是引發我更多的思考，因此簡短地寫下繼2014年【全聯/超市業者的三個生活型態商機預言】的小續篇。

討論前，先看一下幾個數據，首先東方線上2016年版E-ICP最新數據(2015年6-8月調查)綜觀2015年狀況超市與藥妝店是眾多實體通路中，經常使用者基礎仍在成長的通路類型 ，今年調查2,000位民眾中，一個月內去過超市的比例高達1,269人，2013年調查時才1,096人。

而對照其他通路的經常使用者，一個月去過量販店/一個月內去過百貨公司/每天去便利商品都在下跌。而超市中的全聯更是年年成長驚人的狀態，而不含全聯的超市部份這兩年成長已經平緩。(註)

(經常使用者定義: E-ICP 樣本數N=2000，百貨公司、超市、量販店、藥妝店每個月至少去一次或更多次；便利商店每天至少去一次或更多次)

再對照今年零售景氣在今年第三季，內需市場已呈現衰退，其中民間消費第3季急速降溫:由預測值2.94％急降至0.89％，零售業營業額衰退1.93％，為25季以來首見負成長，而超級市場位於零售業內的綜合商品零售類中，第三季年增率（預測值）還成長7.9%。

資料來源 / 經濟部商業統計與新聞資料

由東方線上E-ICP消費者基礎與經濟部商業零售業績兩個資料點來看可發現，超市是一個消費者喜愛而持續流入的通路，因此身為領導龍頭也還在成長的全聯，仍有持續擴張的能量。

另一方面，松青是超市中定位中較高的品牌，從E-ICP分析可發現，即使這幾年松青消費者下滑，但松青消費者仍具備以下特質：偏北部都會（這跟開店分布相關）、高質感品味要求、高收入與高消費力。

雖因超市業內競爭激烈而使用者連年流失經營虧損，加上母公司在台營運考量，但憑此品牌定位與優質消費者基礎，松青仍稱得上是可待價而沽的好標的。

對全聯而言，擁有767家店早已是超市一哥，而當擴張到如此大的基礎時，其實已廣布到各消費力客層與全地域，在經營優化與通路精耕上，可藉此按照不同區域據點與商圈客層，切出不同屬性類型的超市經營型態，尤其松青擁有的是高消費力的經營地點。

因此，不僅僅只是擴大規模經濟，或松青擁有進口商品結構占比高的考量而已，超市消費者持續增加進入，顯示仍有市場仍有擴大機會，松青是擁有高消費力客層/地點，全聯也因擁有廣大消費者基礎而可能延伸出不同客群/商圈精耕的需求，此時能兩相媒合互補，將來體質能互相強化，覆蓋面擴大，客層滲透也優化的考量下，才是全聯購買松青更有未來感與商機聯想的策略設想。

 資料來源 / 東方線上2016年版E-ICP

 資料來源 / 東方線上2016年版E-ICP

註：當然，超市的持續擴張與消費者生活型態變遷相關，家庭人口數變少，固定經常開伙者減少，而偶爾開伙者增加，作息不定，使得家計採購者/開伙者很難屯太多生鮮（上一篇已有說明不再贅述）

（本文出自於「東方線上」，原文請點此。）

首張圖片來源 / wiki

2014/11/17「英國人民超市 掀起超市幸福革命」

英國人民超市 掀起超市幸福革命

摘錄自：能力雜誌電子報                                2014/11/12

整理撰文/潘俐婷　

相較於英國Tesco大型連鎖超市，這家超市顯得很不一樣。貨架上陳列商品同一項目最多3種而不是20種，而且並非都是知名的品牌，在價格上便宜許多；店員皆由會員擔任，不僅每年需繳交25英鎊會員年費，每月更必須到店從事4小時的義工服務；超市也提供餐飲服務，只不過是由廚師將即將到期、賣相不佳，卻仍可食用的食材加工烹煮成熟食後賣給顧客。完全顛覆「顧客至上」的經營模式，卻創造每周客流量達到6千名顧客，獲利150萬英鎊的銷售業績。更吸引了其他如歐洲、日本及泰國等地創辦相似類型的社會企業，其經營故事也使英國主流媒體第四頻道為此錄製紀錄片，彰顯其社會價值的重要性。這家超市是近年來在英國掀起一陣旋風的人民超市(The People's Supermarket )。

「人民超市」的創辦人亞瑟．波茨．道森(Arthur Potts Dawson)其實是一名廚師。他受到美國紐約州布魯克林公園坡街區(Park Slope)食品合作社的啟發，認為其營運模式與理念能讓消費者與生產者互利，促使雙方皆能獲得實質回饋，並減少食物浪費的情況。2010年，他與凱特．布爾(Kate Bull)、大衛．巴里(David Barrie)一同於英國倫敦創建人民超市，希望建立誠信、情感交流的合作平台，提供給民眾生活消費的另一種選擇。

在地嚴選食材 超市幸福廚房

道森相當厭惡大型超市的集中採購模式，因為集中採購意謂追求成本極小、利潤極大化，從而衍生的是應用各式各樣的添加物，讓食物美觀、可口且不容易腐壞。

因此，人民超市的第一條經營守則就是：創建一個以合理的價格提供優質健康食品，並滿足會員及當地社區居民需求的超市。以環境、社區、在地食材為核心訴求，提供顧客安全、健康的食品。

順應第一條經營守則，道森認為食物鏈的上游食材是一切幸福生活的關鍵。所以，第二條經營守則為：向值得信賴、保持長期合作關係的供應商進貨，且盡可能購買英國倫敦當地生產的農產品。藉由與英國臨近的農莊協同合作強調在地化，並以合理價格向農民收購當季蔬果產品，降低物流成本與商品價格，建立穩定且安全的食物來源網絡。

此外，除了追求利潤最大化，更讓長年擔任廚師的道森不能忍受的是，英國的超市每天都會把即將過期的食物扔掉，且其量高達1千多噸，更別說烹煮過程中所浪費之大量的水、電、人力等資源。因此，人民超市在店內設立「零浪費廚房」，目的不是為了增加營業額，而是為了避免浪費。他讓廚師依照店內剩餘的食材，運用巧思透過保留食材營養的健康烹煮方式做成熟食商品，販賣給消費者，至於剩下的廚餘則回收利用做成堆肥。這個作法讓消費者既能吃到健康的食物，也減少了約18噸的食物浪費。

會員不愛撿便宜愛理想

人民超市另一個做法是讓會員擁有超市的所有權，可以實際參與超市的重大營運決策，進行投票表決。主要是讓社區的顧客來超市工作，變成超市的一份子，會員彼此不僅能相互熟識，更可以發揮並貢獻所長，大幅節省超市的人力成本，然後將利潤回饋給會員與顧客，提供實惠價格的商品。

再者，針對會員的義工服務時數，人民超市還有一項特殊福利，即允許會員30％的缺席率，且當中所產生的人力空缺，則是通過公益活動的志願者來填補，其來源之一是慈善組織推薦的失業者和實習生，還有人民超市自己的贊助計畫中的被資助者。人民超市此項作為除了帶給會員好處，更是希望藉此方式，協助志願者累積相關工作經驗和具備就業技能，營造出一個注重個人貢獻，友好、安全、非批判性的工作環境。

友好、清晰的打孔哲學

秉持著「For the people, by the people」的信念，人民超市的企業使命為：「建立一個可持續發展的商業模式，在實現盈利的同時，以社區發展與凝聚為基礎所經營的社會企業。」

為了體現非盈利的經營方針與核心價值，人民超市的店面內外裝飾，以及標誌、應用物品、廣告、包裝等一系列設計，皆呈現簡潔、樸實的風格；在品牌設計上，也兼具容易應用的特性，且為了降低成本，品牌相關物品都必須自行完成。而品牌顏色則以黃黑搭配，透過兩者形成的強烈對比，迅速且清晰地傳達品牌形象。此外，黃色也出現在店員所穿的T恤中，當顧客成為超市會員後，便能領到一件黃色底的T 恤，並搭配黑色粗體字，希望藉此傳達一種友好、清晰的視覺效果。

值得一提的是，人民超市在品牌上採用消費者在價格牌、標籤、手提袋等處常見的「打孔」(Euroslot)圖像。主要訴求人民超市簡潔、實用的品牌形象。每當顧客在超市消費時就能看到無處不在的打孔標誌，且一再提醒他們，人民超市的品牌價值。

社會責任與獲利不衝突

以社區型企業型態為出發點，人民超市透過會員自主管理機制，建立一個有利於釋放消費者購買力與挑戰現況的社區超市。改善超市、供應商與農民之間的關係，不僅降低經營成本，將盈餘加以回饋至顧客與生產者的身上，形成超市、生產者與顧客「三贏」的新局面。

目前全球已有14個地方團體想要效法此模式，而人民超市也表示願意給予協助，為各組織提供建議與指導，甚至歡迎利用超市的名稱及經營理念，但他們並不打算從中獲利。人民超市所創造出的互惠循環鏈，值得企業思考，獲利與社會企業責任不會永遠是平行線，只要願意，就能是交叉線。人民超市不就是最好的案例。

【本文出自《能力雜誌》2014年11月號】