2015/11/5 「麥肯錫顧問18年工作心得：這世界需要的是這種人才」

商管選書

麥肯錫顧問18年工作心得：這世界需要的是這種人才

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/11/5

2014-04-18 09:55  整理、撰文 馬安奇 

每個人都很努力，但為什麼只有少數人能迅速脫穎而出？有沒有比「天分」更重要的關鍵能力，足以決定你的未來是平庸或者傑出？

全球知名管理顧問公司麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長伊賀泰代（2011年離開麥肯錫，現為職涯顧問網站「MY CHOICE」的經營者）懂得你的焦慮，她根據自己在麥肯錫扎扎實實打磨18年的心得，指出麥肯錫公司需要並且極力培訓的關鍵能力，就是「解決問題的領導力」！

這本《錄用標準：這世界需要的是這種人才》，在2013年連續一年高居日本亞馬遜商業書前5名，更獲得《鑽石哈佛商業評論》（哈佛商業評論日本版）讀者票選年度最佳管理書籍第2名。

生活中的領導力：引領眾人解決問題

想像你剛結束一場會議，桌上還剩下部分點心，因為要整理環境，必須盡快處理掉，但數量不夠每人平分，況且也不是所有人都想要，這時你會怎麼做？

（1）心想：「應該沒我的事吧？這是主持人該解決的問題。」

（2）出聲詢問：「有人想帶些點心回家嗎？家裡有小孩的可以帶一點回去喔！」

假如你選第二個答案，表示你是以解決問題為導向的人，會說出建議方案並組織眾人採取行動，展現領導力，有機會成為組織中快速脫穎而出的人！

選擇第一種答案的人則習慣「職務思考」，發現問題時總是先考慮「應該由誰負責解決？」或是等待別人分配任務給自己。

假如人人都有「領導腦」，工作效率會更高，伊賀每次和不同職位、身分、領域的人開會，都事先列出每個出席者的任務和預期目標，如此一來，討論就能更聚焦，並且依照決議立刻實踐；當所有人都能抱持「自己應該引領大家凝聚共識」的心態整合意見，便可加速共識成形 （參見圖表）；就算面臨會議失控的場面，也會有人跳出來從不同角度解決問題，例如安撫情緒、整理意見等等。

伊賀一再重申：「領導力」是所有人在日常生活中都能使用的技巧，而且說穿了，只要多加訓練，誰都可以學會。 

4項基本訓練 打造領導腦

為了讓「領導意識」深植員工內心的基本訓練，伊賀提出4個來自麥肯錫式的基本訓練：

1.創造自己的價值：

伊賀強調，參加會議時，一定要發言，即使內容幼稚，也可能激發他人的靈感，但如果什麼都不說，連創造價值的機會都沒有。

平常就該練習在短時間內（如1小時會議）檢視自己：「我創造了什麼價值？」時間久了，自然就會強烈意識到「自己目前所做的工作能創造什麼價值？」就不會只是機械式地進行作業。又好比說，花了兩小時閱讀資料後，一定要思考自己從中得到什麼見解？對客戶又有什麼意義？而不是只是認識某個觀念或知識而已。

2.快速下決定：

開會時，除了分析資料，發表自己的見解外，不要忘了要提出結論，就算只是暫定的結論也好。因為，愈早提出結論，就能愈快蒐集到外界的反對意見，也更能盡快改進與修正，加速完成目標。

伊賀指出，試著把焦點放在「然後呢？」進行討論，可以抽絲剝繭找出問題，理出結論。凡事抱持「我對這件事的看法是什麼？」「如果是我的話會怎麼做？」的態度，就能培養自己對每件事做出結論的習慣。

3.想像自己就是領導者：

把自己擺在中心，想像自己是導演，主管是男主角，客戶是女主角，他們的片酬都比你高，你該如何統合所有人，以及如何運用他們的才氣，來幫助自己達成目標，拍出一部成功的電影？

4.站在白板前：

這是一個象徵領導討論的動作，「請你現在就發揮領導力，做不好下次改進。」因為公司沒時間讓新人學會之後才開始發揮領導潛能。

《錄用標準：這世界需要的是這種人才》

ISBN: 9789861371801

出版社: 究竟

2015/6/23 「不要生氣，除非生氣能讓你達到目的！」

個人成長

不要生氣，除非生氣能讓你達到目的！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/6/22

2012-08-03 10:27 撰文 陳書榕 

美國地產大亨唐納‧川普（Donald Trump）曾說：「我從來不生氣，除非生氣能讓我達到目的。」管理自己的怒氣，絕對不是一味隱忍、不生氣，而是管理好怒氣的產生與表達方式，轉換怒氣損人傷己的特質，讓自己在人際關係、溝通談判上不致於落入雙輸局面。

「我不知道我是誰，也不知道我會變成什麼，但是我只知道一件事，當我生氣時，你最好不要惹我……。」綠巨人浩克說。

在電影《綠巨人浩克》（The Hulk）裡，從事生物基因學研究的物理學博士布魯斯‧班納（Bruce Banner），從小自以為是孤兒，導致成人之後，個性也有些乖僻疏離。

在某次由於疏忽而引發大爆炸的實驗中，布魯斯為拯救同事，遭到強力輻射線的照射，讓他身上的細胞產生病變，而他瘋狂的科學家父親大衛‧班納（David Banner）也在此時出現，喚醒了布魯斯潛意識裡，因為恐懼而壓抑的創傷童年。從此之後，他漸漸發現，每當他感到驚慌、恐懼或憤怒，就會變身成一頭名為「浩克」（Hulk）的猛獸。

在職場上，因為憤怒而導致行為失控的例子也屢見不鮮。「唯有做怒氣的主人，才不會被怒氣所掌控。」心理師邱永林指出，「生氣的英文『anger』，源自於挪威文『anguish』，意思是痛苦。當人感受到被壓迫、生不如死，就會產生反抗的情緒。」

妥善管理壓力，為怒氣做第一道把關

在日常工作中，舉凡鎮日忙碌的行程、情緒化的主管、口蜜腹劍的同事，或是難搞到家的客戶，都是足以令人產生反抗情緒的因素。然而，大多數人總是選擇一忍再忍、息事寧人，無視於心中的怒火或許依舊存在，直到壓垮駱駝的最後一根稻草出現，憤怒往往就在瞬間傾巢而出，把場面搞到一發不可收拾，最終懊悔莫及。

一般而言，在工作場合中容易引發憤怒情緒的原因有4種：

1.危機感：工作不保、競爭者環伺的高壓環境；

2.羞辱：顧客莫名的投訴、長官公開的斥責；

3.誤會：遭人陷害、無處可訴的無奈；

4.因未達目標而產生挫折感：沒能達到業績門檻，使你遲遲未能升官。

《怒氣管理》作者安藤俊介認為，壓力與怒氣關係密切，所以他建議，把壓力區分成4種，為自己的怒氣做第一道把關，但「接受」並不是放棄，而是要明白世事無法盡如人意，所以找出無法改變的事實之後，再仔細想想有沒有自己能夠改變的地方，即使微小也無妨。

讓思緒多走點路，防止情緒失控

從生理反應檢視怒氣的根源，邱永林指出，人在受到外在刺激的時候，會刺激腦部掌控情緒的杏仁核（amygdala），再傳送到專管情境記憶的海馬迴（hippocampus），兩者作用加總，在飽受壓力威脅的情況下，就會勾起你過往不愉快的回憶與經驗，讓你產生錯亂、情緒失控，回到最原始的自我保護機制：拋開複雜的思考與邏輯，只給我們最原始的「戰鬥或逃跑」（fight or flight）兩種選擇。

人在生氣時，與戰鬥的身體狀態也很雷同，比如血壓升高、心跳加快，如果未能有效控制，甚至容易釀成大災難。法國足球大將席丹（Zinedine Yazid Zidane）在2006年的世足賽，若不要把義大利選手馬特拉奇（Marco Materazzi）的羞辱性言詞放在心裡，就不會在場上發生著名的「頭槌事件」（席丹用頭去撞馬特拉奇），當年的世足賽冠軍說不定就會掉入法國囊中。

或是1997年重量級拳王的世紀大戰中，泰森（Michael Gerard Tyson）因為對手荷里費爾德（Evander Holyfield）的百般挑釁，在盛怒失控的情況下，竟撕咬下對方的耳朵。這一咬，讓泰森付出了300萬美元的代價，外加禁賽1年，該事件也成為他日後自認人生中最大的敗筆之一。

人人都知道憤怒容易誤事，卻總是很難避免被怒氣左右情緒與行動。邱永林建議，一旦怒氣難當，只要給腦袋「關鍵6秒鐘」，想一些需要思考的問題（例如，數一數你記得起哪幾種飲料的牌子），讓思緒多走點路，就能幫助思路繞到能讓我們判斷、抑制本能衝動的新皮質（neocortex），將行為的決定權還給理性思考，防止情緒失控。

憤怒是一種手段，不是目的本身

不過，正確的觀念或道理，總是知易行難。諾貝爾物理學獎得主斯特‧勞倫斯（Ernest Orlando Lawrence）就曾說過，「『卓越』一詞不是指技術上的能力，而是指性格。」

《工作EQ》作者丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）曾做過分析統計，差勁領導人的特質不外乎：威嚇部屬、脾氣乖戾及傲慢自大。國內人力銀行yes123也曾於2011年調查指出，女性上班族最討厭、頭痛的對象，以「主管」（45.7%）居首，其中尤以惡魔型的情緒化主管，是最讓人難以共事的類型。

職場上情緒化的主管，永遠都是工作者難解的困境。邱永林指出，主管之所以常用發脾氣來管理部屬，很可能是肇因於「主管只要一發脾氣，大家就會乖乖聽話，久而久之主管也養成習慣，在管理工具箱裡，只剩這一把名為『生氣』的螺絲起子。」

然而，愈是成功的人，愈應該懂得控制怒氣，甚至「利用」怒氣來達成特定目的。美國地產大亨唐納．川普（Donald Trump）曾說：「我從來不生氣，除非生氣能讓我達到目的。」川普在談判收購地產價格時，時常以佯裝暴怒、談判破局的方式，取得他想要的成交價。

生氣可以警惕部屬，但別忘了善後

邱永林進一步說，利用怒氣的關鍵點，在於「知己知彼」。透過探索，知道自己容易生氣的地雷，是「知己」；透過觀察，知道當你生氣的時候，對他人會造成什麼樣的作用，就是「知彼」。

日本「經營之神」松下幸之助，就是一個「很懂得如何生氣」的人。曾任松下幸之助祕書的江口克彥描述，松下罵人的模式，通常會分成兩階段：他可能會先訓斥對方一、兩個小時之久，事後又語趨和緩地說，「有你在，有什麼事怕辦不成？」「你一直都很了解我的想法，怎麼還會這樣做？」

最令人佩服的是，江口克彥說，當部屬隔日再與松下幸之助致歉的時候，他也只會輕描淡寫地帶過，「不經意」地表示，「那件事既然你已經理解了，那就沒關係了。不過現在有件案子，亟需要你趕快著手進行才好……。」

松下幸之助了解人性，懂得將憤怒轉化成警惕、激勵部屬的利器，並且善用同理心軟化怒氣所造成的緊張關係；更重要的是，在斥責之後，松下幸之助懂得善後，透過指派新的任務，讓部屬重新找回自信，盡速脫離負面情境。

壓抑怒氣≠管理怒氣

長久以來，人們都誤以為「壓抑生氣」就等於「管理怒氣」，事實上這兩者之間有天壤之別。高曼認為，忍著不生氣，也許心中的憤怒一時之間不會外顯，但是選擇壓抑，其實就等同於放棄採取行動來改善自己的處境。反之，怒氣管理其實是管理好怒氣的產生與表達方式，轉換怒氣損人傷己的特質，讓自己在人際關係、溝通談判上不致於落入雙輸的局面。

印度電影《三個傻瓜》（3 Idiots）裡說：「心很脆弱，你得學會去哄他，不管遇到多大困難，告訴你的心『一切順利』（All is well.）。」心是如此，情緒更是如此。

多花一點時間哄哄自己的負面情緒，找出憤怒的因子、解開心結，進而操控它、利用它，讓自己脫離意氣用事、怒而失言的窘境，改造不愉快的時刻，轉而以正向積極的心態，化解令人生氣的人事物、有效解決問題。

(本文取材自《經理人月刊》2012年8月號）

圖片來源/CC SA by Gage Skidmore via Wikimedia Commons

2013/10/31「人人都是決策者」

Yahoo! 亞太區搜尋工程部資深總監》許明彥

人人都是決策者

摘錄自：30雜誌 電子報                           2013/10/31

作者：洪嘉蓮 　 攝影：蕭如君

出處：《30》雜誌 2013年10月號 第110期

Yahoo!用「授權、當責」的新決策方式，培養員工「人人都可做決策」，打破傳統上對下的發號施令，建立新型態決策關係。

誰來做決策？在網路時代，「讓使用者做決策」的夢想真的實現了！

2013 年第2 季開始，Yahoo! 舉辦user night（使用者之夜），讓產品開發人員與使用者面對面，用開放式的分享，了解使用者需求，你我都是新功能的決策者。 人人都需要的決策力，更是組織內的個人都必須養成的專業能力。決策的影響層面，決定了決策過程的複雜與否，由於個人決策的影響層面小，因此決策過程快速簡易，但提升到組織決策的層級，影響層面大， 決策也就變成複雜且多變數的過程。

對組織來說，決策是一個企業成敗的關鍵，諾貝爾經濟學獎得主Herbert Simon 曾說：「決策是管理的心臟。」他認為，管理者的決策程序有3 個步驟，分別是情報、設計、選擇。「情報」（intelligence）指的是蒐集決策所需的任何資訊；「設計」（design）是分析與發展可能的解決方案；「選擇」（choice）指的是實際選擇方案執行。可見決策，是一連串系統化、可訓練的學習過程。

以快速變動的網路產業為例，Yahoo! 亞太區搜尋工程部資深總監許明彥分享組織內部如何培養員工決策力， 網路產業如何建立「授權、當責」的新決策關係，更以自身經驗告訴決策者，「同理心、觀察力」都是提高決策品質的關鍵。

five box、quality triangle 訓練決策力

組織決策，往往牽一髮而動全身，決策者必須在眾多拉力中找到平衡，做出最好的決策。而在眾多變數的決策環境下，Yahoo! 提出「five box」（5 個箱子）的方法，可以有效綜合評估問題的多面性，幫助找到最好的決策。執行步驟分別為「釐清問題核心本質」（context）、「分析問題目前狀況」（issue）、「預想後果」（consequence）、「有哪些解決方法」（solution）、「執行決策」（action）。

身處網路產業多年的許明彥觀察到，在網路時代，決策已有了新改變，「鼓勵員工做決策」是新型態的管理關係，因此，決策力是每個人都需要培養的能力。

過往的決策是上對下的waterfall model （瀑布模式）， 而網路時代強調敏捷，開放給每個人做決定，傳統的單一決策者角色也因此轉化，變為集中協調各部門的意見，考量決策的執行面條件，例如有哪些資源、人力可以負責執行。

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