2015/5/19 「當個稱職的跨部門專案PM！一定要有的5大觀念」

組織管理

當個稱職的跨部門專案PM！一定要有的5大觀念

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/4/29

2015-04-16 08:26 編輯部 經理人月刊 

某次在茶水間碰到一位同事Jamison，閒談之間我們聊到最近他所負責的一個案子。

gipi：「那個老闆交代，萬分緊急但又有點賽的案子狀況如何呀？」

Jamison：「別說了，這麼賽的案子真的沒把握能做完，更別說是要準時在兩個月後交出來了。」

gipi：「碰到什麼困難，說來聽聽，看看我能不能幫上忙。」

Jamison：「太多部門參與，太多人有意見，討論很難有共識，就連要敲個會議時間都困難，橋人力也要橋老半天，資訊部跟我說要兩個月後才能有人力幫忙，兩個月，專案還要做嗎？」

gipi：「聽起來都是跨部門專案常見的問題，那你有什麼打算嗎？」

Jamison：「一種是兩個月後提頭去見老闆，另一種當然是呈報老闆，請老闆幫忙橋人力。」

gipi：「呈報老闆是肯定要的，但對這個專案往下該如何推進，細節的部分你有沒有譜？」

Jamison：「你指的是什麼？」

gipi：「橋多少人力？多久？橋到人力怎麼做？沒橋到又怎麼做？橋到後第一件事情要幹嘛？如何確保專案可以繼續往下？」

Jamison：「有想一些，但沒有想這麼多，現在只想先橋到人力，見步行步。」

gipi：「我沒唬你，但這樣子這專案可能收不了尾了。」

很多接下跨部門專案的PM抱持的心態跟上述的Jamison一樣，心裡總是想著「資源不在自己手上，實在難做事」，碰到狀況時心裡浮現的念頭是「這案子太麻煩，難協調，還是請老闆出馬好了」，當案子明顯delay時，會更往歪處去想「資訊部不準時support我，專案會delay也不是我能控制的」，總之，問題的原因都不在自己身上，永遠都是they的錯，這句話有沒有很熟悉，這不是我們政治人物常見的推諉說法嗎？

既然你這麼討厭政治人物說這種話，你怎能容許自己也成為跟他們一樣的人，既然案子給你負責，你就該對這個專案負責到底，這是身為PM的基本素養，本篇跟大家分享幾個跨部門專案經理應該要具備的觀念，讓你在負責跨部門專案一樣能準時結案。

觀念一：正式授權是一個必要條件，但做好「組織溝通」才是專案成功的關鍵因素

對於正式授權的觀念，我在這篇與這篇都提過，但這只是告訴大家你是這個專案的owner，取得必要的權限，並告知其他單位你將會需要他們協助，但當專案實際運作時這些人是否會挺你，會否在老闆前說一套，背後做一套，這就是所謂的組織溝通問題。

我曾在這篇提到這個觀念，橫向的溝通在專案進行過程非常的重要，而橫向的人脈則在平時就該努力建立，讓大家願意配合你，這是專案能否順利進行的關鍵因素。

觀念二：你是專案負責人，但你不是所有人的老闆

我們常常說，在專案進行過程中，PM對整個專案負責，所有的事情PM說了算，這句話在跨部門專案中必須要打個折扣。

你是對專案負責，但並非凡事你說了算，因為你不是所有人的主管，大家會配合你出席所召開的會議，但他們會希望知道這個會議在專案中扮演的角色是什麼？他們該做些什麼準備？會議後他們應該要幹嘛？你有義務讓大家很清楚為什麼要他們來參加一個兩小時的會議，專案每件事都要有明確的目的，不能有「我是負責人，隨時都可以招集大家的權力」這種想法

觀念三：要求要明確，別讓成員猜測，也該避免任何做白工的可能

跨部門專案經理的威信要建立很不容易，但要摧毀卻是輕而易舉，你只要開幾個沒目的性的會議，要別人幫忙卻又說不清楚要幫什麼忙，沒有照著計畫來進行你的專案，時常變更範疇與時程，讓大家跟著你一團亂，那你很快就會被定位成不適任的PM。

專案中的每件工作會有什麼交付產出物？對這個交付產出物的要求什麼？何時由我開始做？希望我何時做完？任何事情都要明確，是我對跨部門專案經理的第一個要求，時程要明確，交付物要明確，會議主題與目的要明確，只有明確的要求才會有明確可預期的結果。

觀念四：沒有什麼叫別人的事，在專案內，就是你的事

跨部門專案，雖然有許多的事情是由其他單位協助完成，但PM千萬不能抱持著將事情交待出去就了事，專案如果delay，要負起責任的還是PM而不會是其他人。

若你推卸了這個責任，首先，你會被認定為一個不合格的PM，其次，你也會給合作單位一些負面的印象，認為你將問題推到他們身上，但他們可能早就跟你說過專案有風險，但你卻不曾處理，未來大家在與你合作時就會有許多的防範，這件事到最後損失的還是你自己。

記得，在專案內，所有的責任你必須要一肩扛起，時時追蹤狀況，與其他單位維持好關係，並提供明確的資訊與要求，讓大家都在專案的軌道上，不至於脫軌。

觀念五：先成就團隊，而後成就自己

身為跨部門專案的PM，既是專案負責人，也是專案的操盤手，如果專案成功了，你的功績簿上當然會被記上一筆，但請記得別急著邀功，過程中你的許多產出都是仰賴跨部門團隊而達成，請記得讓他們先享有榮耀，當團隊辛苦完成一件工作時，請不要吝於稱讚他們的貢獻，並將這樣的資訊發送給老闆們，藉此感謝團隊的付出。

讓團隊成員們知道你不是那種會獨攬功勞的PM，他們往後會更加願意與你合作，往後你的跨部門專案就會運作的愈來愈順暢，記得，先成就你的團隊，而後成就自己。

跨部門專案PM，所需的技能與觀念都與部門主管雷同，一個能扮演好跨部門專案PM角色的人，大多是很好的主管候選人，我們也常會以跨部門專案來進行儲備主管的訓練，所以，對主管職務有興趣的朋友，請把跨部門專案PM當成一個晉升主管的踏板吧。

（本文出自於gipi的學習筆記，原文請點此。）

游舒帆 (gipi)

早期活躍於各技術社群，曾獲選兩屆微軟最有價值專家(MVP)，曾任職於鼎捷集團，熟悉產品開發、架構設計，曾負責多項產品開發、設計與管理，曾參與鼎新CMMI Lv4認證過程。目前專注於雲端運算、行動應用與電子商務領域，擅長專案管理，目前為專案經理雜誌特約作家之一，對網路行銷、社群經營、簡報技巧等有濃厚興趣，歡迎到Facebook上與他討論各項議題。 http://www.dotblogs.com.tw/jimmyyu/

2014/3/8 「工作越久，感觸越深！跨部門合作１０眉角，你一定會懂」

工作越久，感觸越深！跨部門合作１０眉角，你一定會懂

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2014/3/6

2011-03

Cheers雜誌127期

作者：洪懿妍

圖片來源：50cc

半年前，朱霓接下了一家自行車公司的行銷部經理一職，總經理要求她必須讓產品儘快打響名號，並且為她設定了業績目標。

朱霓使出十八般武藝，帶著部屬進行焦點團體分析、市場調查、競爭對手調查等行動。最後，內部一致認同，除了現有大量生產的產品線外，另外祭出為客戶量身打造的產品，將可吸引另一群有意換車，或打算購買第2輛車的新客群。

朱霓興沖沖地在跨部門會議上提出這項計劃，不料，其他部門的主管興趣缺缺，反應冷淡，其中以生產部門主管最不看好。

生產部經理正浩提出了一堆反對理由，甚至回過頭來，建議朱霓的行銷部將重心放在銷售庫存商品，別再想開發新產品的事。

朱霓看看總經理，他不置可否，只回了句：「你們再討論看看，把結果告訴我。」類似的跨部門會議，朱霓每星期都要經歷一回，再加上平日的必要互動，她已經累積許多跨部門溝通的經驗。

只是，那些多是挫敗的經驗。有時，為了組織和諧，朱霓不便堅持己見；有時，為了獲得其他部門支持，讓工作順利進行，朱霓也會做些配合；但更多時候情況是：明明會議中已做下結論，可是屆時其他部門同事不是推說沒空，就是做得不符預期。

上任以來，朱霓自認部門內部溝通沒問題，但為什麼跨部門溝通這麼難？

對正在學習當個稱職領導人的新手主管來說，跨部門溝通不良，可能會讓他好不容易建立起來的自信瞬間摧毀。

你認為十萬火急的事，到了其他部門主管口中，竟然成了「芝麻綠豆大的事」；原本應該合作解決的問題，到了跨部門會議上，又淪為「各彈各的調」，找不到共識。

到底，在不同部門各有不同立場與利益的情況下，怎樣才能把話說清楚，把成果做出來？

其實，只要掌握幾個基本原則，進行無障礙的跨部門溝通，並非難事。

原則1 溝通前先做好準備

在你跟同事討論事情之前，先把一些基本問題想清楚，不要毫無準備就去，否則很可能得不到你想要的東西。以下列舉幾個應該事先想清楚的問題：

．你希望對方幫你做什麼事？

．你認為他會要求你做什麼？

．如果對方不同意你提出來的做法，有沒有其他選擇方案？

．如果雙方沒共識，你會有什麼後果？對方又會有什麼後果？

原則2 了解其他部門的語言

跨部門溝通不良，很多時候都是「語言不通」所引起。

舉例來說，行銷部人員平常講的是「相同語言」，他們非常清楚自己部門的規則、目標與期望。同樣地，財務、生產、人資等部門，也有自己的語言與觀點。因此，想要溝通順暢，前提就是「聽懂對方的語言」。

試著站在對方的立場思考，「這麼做，對業務部的業績有幫助嗎？」、「如果我是他，會接受這種做法嗎？」很容易就能明白他們在說什麼，為什麼這麼說，從而將誤解或溝通頻率不搭的機率降到最低。

此外，頻繁的互動有助於建立彼此的熟識度，讓你更容易設身處地想問題。因此，三不五時跟其他部門的同事吃吃飯、聊聊天，有好無壞。

原則3 開誠布公是最好的對策

你面對的是必須長期共事的同事，因此，凡事以誠實為上策，最忌欺騙、隱瞞事實，破壞信任關係。

部門間一旦缺乏信任感，會加重彼此的防禦心，溝通時就會有所保留，甚至隱藏一些重要資訊。

相反的，互信會讓雙方在溝通時打開心防，他們會明白說出自己的需求與考量，並且提高合作意願，共同解決問題。

原則4 不要害怕衝突

在跨部門會議上，每個主管為了維護自己部門的利益，難免會出現一些摩擦。

有些主管，尤其是新手主管，為了怕把氣氛弄僵，往往會變得沉默寡言，以維持表面的和諧。

美國史丹福大學策略及組織學教授凱薩琳．艾林哈特（Katheleen M. Eisenhardt）在《有效溝通》一書中點出，「如果管理團隊在議題的討論上都沒有衝突，決策品質就會低落。」艾林哈特提醒，千萬別把「沒有衝突」跟「意見一致」混為一談。

有時候，太過和諧反而凸顯不了你對議題的重視，而且問題也不會獲得真正的解決。因此，艾林哈特建議經理人，態度要柔軟，但立場要堅定，「別太快或太輕易就順從認命。」記住，你是部門主管，雖然你要和其他部門保持良好關係，但是，捍衛部門及部屬的權益，更是你責無旁貸的使命。

原則5 呈現事實，勿人身攻擊

讓溝通聚焦的最好方式，就是呈現具體事實，引導人們迅速將注意力放在中心議題上，減少不當的臆測。

美國達頓（Darden）商學院企管教授布爾喬亞三世（L. J. Bourgeois III）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中為文指出，事實（例如目前銷量、市佔率、研發經費、競爭對手的行為等）可以將溝通過程中「人」的因素降到最低。

在缺乏事實的情況下，個人動機可能會遭到猜疑，但「事實就是事實」，它不是出自人的幻想或自私的欲望，因此，提出事實「可以創造一種強調議題，而非人身攻擊的氛圍，」布爾喬亞三世說。

原則6 多提選項，保持彈性

當你進行跨部門協商時，不要執著在單一做法上，而是開發多元選項，例如一次提出3～5個方案，讓其他經理人有更大的選擇空間。

專家分析，多元選項能讓選擇不再「非黑即白」，經理人有較大的彈性調整自己的支持度，也可以輕易變換立場，不覺得有失顏面，因此能夠降低溝通時的人際衝突。

原則7 創造共同目標一起合作

無可諱言，各部門間一定同時存在合作與競爭關係。部門間若想進行建設性的溝通，一定要強調彼此的合作關係，競爭意味愈淡愈好。合作的關鍵在於擁有共同目標。

艾林哈特指出，當團隊成員朝著共同目標努力時，比較能把個人成敗置之度外，因而更能理解別人的意見。但當經理人缺乏共同目標時，容易變得心胸狹窄，彼此誤解並互相指責。

因此，盡量去創造一個橫跨各部門的共同目標，然後一起努力，就算有爭執也沒關係。因為，就如蘋果電腦創辦人賈伯斯（SteveJobs）所言：「如果每個人都要去舊金山，那麼，花許多時間爭執走哪條路並不是問題。但如果有人要去舊金山，有人要去聖地牙哥，這樣的爭執就很浪費時間了。」

原則8 尊重溝通對象的權力

每個經理人都是各自管轄範圍內最有權力的決策者，而他們也期待別人尊重他的這種權力。

因此，當你在進行橫向溝通時，一定要挑對對象。舉例來說，你們最新的網路行銷計劃下週就要上路了，但是資訊部門的網站建置還未完成。

這時，不要心急地馬上跑去找負責的工程師，你應該去找他的主管，進行協調，找出解決之道。

總之，跨部門溝通時一定要注意彼此位階的對等關係，以免造成不必要的誤會。

原則9 善用幽默

幽默可以做為溝通時的緩衝劑，也可視為一種防禦機制。

當你必須呈現可能會觸犯到他人的事實，或是要溝通棘手訊息時，以輕鬆或幽默的方式來傳達，比較能保留對方的面子，也有助於正面的溝通。

原則10 確保部門內部溝通無礙

當你針對某件專案或議題，進行完跨部門溝通後，務必要回到自己部門，向部屬清楚傳達最新進度與訊息。

很多時候，跨部門會議中所決定的事項，必須交由各部門的一線人員去執行，因此，一定要確保所有資訊傳達無誤，才不會讓好不容易達成的共識大打折扣。