2015/12/22「關鍵時刻，能幫你留住顧客的只有「他」！麗池卡登的服務傳奇」

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關鍵時刻，能幫你留住顧客的只有「他」！麗池卡登的服務傳奇

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/22

2015-12-10 08:00  整理 《經理人月刊》編輯部 

麗池卡登（Ritz-Carlton）旅館集團創辦人之一赫斯特‧舒茲（Horst Schulze）曾頒布一則規定：每位員工在經過職前的密集訓練後，都有2000美元零用金，可以不經核可、隨時動用，以解決顧客的問題。

某一天，有位住在美國亞特蘭大麗池飯店的生意人，離開飯店時將手提電腦留在房內，而電腦中有他隔天下午將在夏威夷演講時所需的所有簡報資料。

這位生意人必須繼續飛往洛杉磯的下一個行程，沒時間返回飯店拿電腦，於是，他打電話向麗池飯店求救，希望飯店能派人連夜送給他。

隔天早上，當舒茲和平常一樣在飯店裡四處看看時，發現房務部的瑪莉不見了。「瑪莉在哪裡？」同事回答說：「她在夏威夷。」舒茲問：「夏威夷？她在夏威夷做什麼？」他得到的答案是：「有客人把電腦忘在房間，但在今天一點的演講必須用到電腦，可是瑪莉對快遞品質沒信心……」

你可能會想，現在瑪莉正好可以度個假，可是她卻在送交電腦後，立刻搭下一班飛機趕回飯店。再猜猜看她回來時，等著她的是什麼？一封來自創辦人舒茲的讚美信，還有響徹飯店的掌聲。

小故事‧大啟示：

如果你創造了一個以客為尊的環境，員工就會自己動腦、觀照顧客需要，像這樣的故事、甚至傳奇，就會層出不窮。

前北歐航空公司（Scandinavian Airlines System）董事長傑恩‧卡爾森（Jan Carlzon）認為，由於顧客往往會在關鍵時刻對公司留下第一印象，因此企業與員工必須把握每一次與顧客接觸的機會。

因此，卡爾森就和舒茲一樣，賦予票務人員、空勤人員、行李運送人員等第一線員工，做決策及採取行動的職權，因為這些他們才是關鍵時刻中的「關鍵人物」。

假如這些關鍵人物必須透過傳統的指揮流程，向上級請示後，才能處理個別乘客的疑難雜症，不但會影響作業處理的效率，更會因此喪失忠誠的顧客。

圖片來源 / Roy Luck via flickr, CC licensed

2015/8/19 「從「滿足」到「感謝」！麗池酒店的頂級服務三部曲」

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從「滿足」到「感謝」！麗池酒店的頂級服務三部曲

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/8/11

2007-01-15 08:00  MT 《經理人月刊》編輯部 

日本麗池飯店（Ritz-Carlton）的社長高野登，撰書分享麗池飯店的成功之道。《百億打造的十堂服務課》這本書不僅給飯店業很好的參考，同時也給服務金字塔頂級客層的業務人員，檢視其所提供的服務是否真正滿足客人的機會。

麗池員工有一張不離身的名片般大小的卡片，上面寫著座右銘與服務三部曲。其意義是希望員工時時將麗池人的行動準則謹記在心，麗池人不是傳統觀念中「飯店從業人員即為住客的僕人」，而應用感性的態度拉近與顧客的距離，才能真正提供頂級住客的需求。

麗池的服務信條

主動找樂子，讓工作更有樂趣（pride and joy）：

工作不僅為了麵包，也為了發光發亮，自信地說出自己是麗池人。讓住客的口頭稱讚，化成卡片文字，由櫃檯人員轉交給表現優良的員工；如果員工卡片領得愈多，評價也隨之愈高。

別思考，去感覺（don’t think, feel）：

姑且不論房間裝潢得豪華與否，無形的氣氛是飯店的溫度與溼度，在客人開口之前，用5種感覺（視覺、聽覺、觸覺、味覺、嗅覺）、用心感覺客人的需求。

當顧客一臉倦容時，有可能是健身得太盡興，也有可能是遇到了什麼麻煩，因此，麗池人要有在客人開口尋求協助之前，就能判斷其需求的能力。

提供顧客驚喜，可以提升服務的品質（celebration）：

麗池的服務重點之一，就是製造驚喜與樂趣。客人高興，麗池人也高興。例如幫住客提供求婚場景服務，讓心愛的女友可以從客房看到「嫁給我，好嗎？」的看板，玫瑰花與燭光晚餐更是少不了；但是驚喜沒有因「我願意」而結束，最後還會將撒滿在床舖上的玫瑰花瓣做成香袋讓客人帶走。

給精神一碗心靈雞湯（chicken soup for the soul）：

麗池人是為了滿足頂級客層的感性而存在著，因此，即便是一朵放在桌上的玫瑰花，都不能因為刪減預算而被取消，提供貼心服務可以溫暖心靈。

一朵花只要可以讓一位客人有好心情，就應該要一直放著，這就是所謂的「心靈雞湯」。

熱情是組織活力最佳來源（passion）：

熱情可以營造許多感人的小故事，作者高野登曾是大阪麗池飯店的社長，他永遠無法忘懷第一次與麗池飯店老闆雪爾在柏林旅展初識的情形。

雪爾雙手一直緊握著他，不僅是寒暄而已，還對他說著自己對飯店的看法；高野登當時心想，跟這人一起工作一定會相當有勁。

後來，在因緣際會下，高野登從其他飯店轉到麗池飯店服務，當時新進員工可以享有和雪爾直接對話的機會，高野登正要與雪爾提起多年前在柏林有一面之緣的相遇時，雪爾卻先一步開口說，「我們又碰面囉！」

授權讓員工能當下解決顧客的煩惱（Empowerment）：

一天有2000美元的額度，可以幫客人處理疑難雜症，是麗池給員工一項特別的授權，員工可以不用主管同意，將這筆錢用在幫顧客解決問題上。

從不滿－滿足－感動到感謝

許多人認為麗池「只提供服務給頂級5%的人士」，高野登認為，麗池是「提供客人如同滿足頂級5%人士的感性服務」，這兩者指的意義完全不同。高野登表示，光臨麗池的客人中，即使平常出差都住商務旅館，但是也會為了紓解壓力、或是想要體驗頂級人士生活經驗而前來。

本書舉出一個麗池飯店製造驚喜與提供超越服務瞬間的例子。位於美國佛羅里達州的麗池飯店，有一位負責清潔海灘椅的服務人員被一名男性住客叫住，希望他在晚間能在海灘上留下一張海灘椅，「因為我想和女友求婚，」他說。

這位服務人員不僅準備了一張海灘椅，還放了一張海灘桌，鋪上白色桌巾，擺上插著玫瑰花的花瓶與香檳，另外還放著毛巾，好讓下跪求婚的男性客人可以擦拭膝蓋上的砂礫。

一向穿著海灘裝的服務人員借來一套燕尾服穿上，掛著開香檳用的布巾在一旁待命。 就以上的故事，我們可將服務分成幾個程度：假設海灘椅上有砂礫與海水，這是「不滿」。如果連海灘椅的椅腳都擦得乾乾淨淨，這是「滿足」。

如果提供客人沒有說出、卻是需要的要求，例如上例中在海灘提供放著香檳與玫瑰花的服務，這是「感動」。如果這對情侶結婚之後，每年的求婚紀念日由這位清潔海灘椅的服務人員記上一封感謝信，結婚5周年與10周年時，由飯店負責人寄上招待券，這樣不但可以製造常客，也能讓這份溫馨持續，這就是「感謝」。

因此，從滿足開始，提升到感動與感謝的層面，創造一個個超越服務的瞬間，就是麗池飯店成功的祕訣所在。

圖片來源/Simon Chapman via flickr, CC licensed

2015/2/12 「30元的可樂怎麼賣到300元？讓顧客甘心掏錢的3個行銷方法」

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30元的可樂怎麼賣到300元？讓顧客甘心掏錢的3個行銷方法

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2015/2/12

2015-02-04 18:00 整理‧撰文 / 郭子苓

為什麼一罐定價300元的可樂，還能讓顧客笑著埋單？在連鎖家電量販店環伺下，為什麼巷口的電器行不會倒閉？為什麼牙醫會不顧利益衝突、大力推薦具預防蛀牙效果的口香糖？

在服務大國日本，「行銷」向來是「滿足客戶需求」的代名詞，但是在過度競爭的情況下，為了在品質和價格上皆能符合顧客期望，卻也讓不少日本廠商因而陷入「高品質、低利潤」的苦戰，樂了消費者，苦了製造商。

因此，當蘋果（Apple）產品成功攻陷日本市場時，日本人面對的不只是強大競爭，更是全面的行銷衝擊：蘋果創辦人史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）從不做市場調查；反之，他以個人經驗「決定」顧客想要的產品。但是，這樣「自作主張」的行銷手法，卻能在全球攻城掠地、換取驚人利益，幾乎顛覆日本人的想像。

「究竟我們的行銷方法出了什麼問題？」永井孝尚透過《用300元定價賣30元可樂的方法》，打破日本人「以客為尊」的迷思，藉由故事主人翁、行銷新手宮前久美的雙眼，以小說形式生動地敘述多種行銷概念，為日本業界提供更多元的行銷想像。

1.價值銷售（Value Selling）：為什麼一罐30元的可樂能賣300元？

一罐可樂的價格是多少？25、30元，特價時甚至可能出現低於20元的低價。但是，在麗池-卡登飯店（The Ritz-Carlton），一罐可樂的價格是300元；而且，根據宮前的主管與田先生所述：「那是我這輩子喝過最好喝的可樂！」

「是特製的可樂嗎？」宮前疑惑地反問。「不，就和妳在便利商店喝到的一模一樣，」與田不疾不徐地回答。原來，在麗池-卡登，每一杯客人訂購的可樂，都會被控制在最恰好的冰涼度，搭配檸檬片與冰塊，裝盛在特製的玻璃杯中，以精緻的銀盤送到客人面前。「麗池-卡登賣的不只是可樂，還有妳看不見的服務。在我看來，300元都還太過便宜，」與田說。

作者永井分析，在一般通路，因為大家賣的都是同樣的產品（可樂），為了贏得優勢，店家通常只能削價競爭，並盡量壓低成本，建構起我們常見的「商品銷售」概念，但由於麗池-卡登提供的是融合產品、環境、服務的「飲用體驗」，銷售商品在本質上與其他商店不同，顧客自然不會以30元的標準去衡量商品的性價比。這種藉由附加價值提高售價的做法，便是「價值銷售」。

2.價值主張（Value Proposition）：為什麼巷口的電器行不會倒閉？

大型連鎖量販店興起，提供現代人更多樣、低價的家電選擇。但是，你有沒有注意到，即使大型競爭者環伺，散落在街頭巷尾的小型電器行卻依然能存活下來、不受影響？你知道為什麼嗎？

這個問題，宮前也曾經百思不得其解，直到某次家裡電燈故障，她才終於明白個中道理。原來，當時急忙找人修理的宮前被大型量販店冷淡拒絕，讓他不得不求助巷口那間又小、又舊的電器行；沒想到，老闆二話不說就幫忙修理，還熱心地為宮前上了一門「電燈修理課」。

的確，巷口電器行雖然在品項、價格上都比不上大型量販店，但卻能提供鄰近社區即時、人性化的服務，而這點正和老人家的需求不謀而合。對許多年長消費者來說，面對操作日益複雜的電器商品時，比起價格或型號，他們更需要選購上的建議與耐心的操作指導，而這也正是電器行特有的服務強項。

永井指出，電器行不會倒閉，正是因為它們找到自己的「價值主張」，也就是在能力範圍內，找出顧客想要、而競爭對手又無法提供的市場缺口，並以此做為企業的核心價值。

3.藍海策略（Blue Ocean Strategy）：為什麼牙醫願意為「能預防蛀牙」的口香糖打廣告？

如果你是牙醫，你會樂見「能預防蛀牙」的口香糖問世嗎？相信大部分的答案都是否定的，因為一旦消費者蛀牙機率降低，牙醫也就失去客源，產生利益衝突。那麼，如果你是口香糖的行銷人員，你該如何讓牙醫接受邀請、欣然推薦產品呢？

日本某口香糖品牌是這麼做的：首先，他們向牙醫提出一項事實：「在日本，只有不到一成的人有蛀牙」，藉以讓對方知道，與其繼續堅守自己「醫治蛀牙」的能力，爭取不到一成的客源，不如反向思考，將牙醫職責重新定義為「預防口腔疾病」，才能接觸到另外9成的廣大潛在客群、打開市場。最後，所有牙醫都改變心意，選擇與口香糖品牌合作。

「正這是藍海策略的精髓，」永井強調，想找出藍海市場，最好跳脫製造者的身分，問自己「產品能為顧客做什麼？」，從市場角度逆向回推，也許就能找出意想不到的答案。

本文出自《用300元定價賣30元可樂的方法》（暫譯，原文書名：100円のコーラを1000円で売る方法），中經出版