2015/9/5「KPI不是萬靈丹！為什麼讓員工知道績效排名，表現竟然會更差？」

人力資源管理

KPI不是萬靈丹！為什麼讓員工知道績效排名，表現竟然會更差？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/3

2015-08-04 18:01  合作轉載 Smartlinkin 

在大數據（Big Data）時代流行的現在，人們擅長將所有現象和事情做量化，在公司管理上也是如此。但數字真的可以用來描述一個人的工作表現嗎？真的可以用幾個數字，就能完整檢視員工一天中的完整表現嗎？

KPI關鍵績效指標（Key Performance Indicators）是現在各行各業喜愛用來評量員工工作成果的方式。這是一種結果論的指標，不在乎過程和內容，只要求最後數字達到標準。多數主管，認為這樣制式化的管理，可以檢視員工表現，讓公司營業額隨著員工KPI數字上升而提昇，但結果往往並非如此。《紐約時報》（New York Times）就指出，許多公司會想要將員工的表現量化，再做成排行榜來激勵排名較後面的員工，但結果卻往往不如預期，究竟問題出在哪裡？

1. 數據排名無法增加員工績效

員工的工作表現，與個人更有關，而非排名。華頓商學院的副教授Iwan Barankay曾針對1500名家具業務員進行實驗，將觀察對象分為兩組，一組是有告訴員工們排名、一組是只有公布個人成績。實驗結果頗為出人意料，不知道排名的那組員工，績效反而較好。

根據Barankay的研究可以發現，用數字將員工表現做排名，反而讓排名在後的員工士氣更加低落甚至妄自菲薄，導致工作成果更加惡化。此外，排名在前的員工，也會因滿足現況而降低進步的動機，進而停下前進的腳步，使得整體團隊的業績表現一起下滑。數據排名非但沒有促成團隊進步的效果，反而造成整體退步。

2. 團隊合作勝於彼此競爭

要讓團隊合作，相輔相成，同時又不能都不管理。領導者在團隊裡的角色是非常重要的，就像現在美國企業越來越重視人力資源管理的人才，要經營團隊，讓團隊效率發揮到極致，是領導者的責任與職責所在。讓員工了解自己成績是很重要的，但還必須讓他們了解到這不是用來相互比較才更重要！

一個團隊裡的成員，表現總是會有好有壞，要如何幫績效好的員工更好，讓績效差的員工找到適當的位置和角色，便是領導者需要評估、審思的。每個人都有適合自己的職場角色。身為業務，有些人或許善於陌生開發，有些人則是在替客戶規劃上較為拿手，比誰能帶來更多訂單更重要的，則是將這些各有所長的成員，整合出創造更多整體業績的團隊。

當然，競爭不是壞事。但是身為團隊領導者，更應該試著讓成員間有更多團隊合作的意識，讓每個團員都是以團隊、以公司為目標來努力，而不是專注在個人排名，更不只是專注在達成個人KPI上。

3. 數據不是一切，內容才是真實

「量化研究少了感情、質性研究少了理性，」Barankay指出。這是大數據時代會出現的問題，人們只專注數據，而忘了人本來就不是全然的理性。KPI或許可以呈現出部屬今天是否盡力完成了公司交代的任務，但無法知道他是如何達標。

就像發廣告傳單的人員，一天要發500份，真的有500個人拿到傳單了嗎？KPI跟數據乍看下或許是個有效率管理員工的方法，但一個「有人性」的公司，會觀察員工上班的情形；一個好的領導者，會傾聽團隊成員的意見和心聲，搭配著個人績效結果，可以分析出這位員工遇到了哪樣的問題，並設法協助改善。

大數據時代，開始將數字廣為應用在各種人事物上，卻忽略了「人性」這個潛在的因素。即使數字會說話，但說的話仍然有限，別用數字決定一切，身為領導者，不要忘記「傾聽部屬想法」才是最根本的。更不要讓數字成為員工喪失信心或惡鬥的來源，水能載舟，亦能覆舟，如何妥善的使用數字，便是這時代每位領導者都該注意的問題。

（本文轉載自《SmartLinkin》社群商務網，原文請點此。）

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2014/11/20「針對員工的表現，主管該怎麼提供意見回饋？」

◎ 主題學習

針對員工的表現，主管該怎麼提供意見回饋？

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/11/20

整理‧撰文 / 黃莎蘋

回饋（feedback）是關於你的行為、表現、結果的意見。《績效！績效！PartⅡ》一書提及，研究顯示，回饋是人類行為中，持續產生優秀表現最重要的條件之一。就像投籃，如果你投的每一球都不知道結果，就算始終都沒投進，也無法判斷是否應該修正動作，在這種狀況下，人們通常會維持原本（無法進球）的做法。

主管或許以為，讚美員工的好表現，比指出員工的缺失要容易許多，而且員工應該也比較喜歡聽到正面的肯定。然而，《問題員工背後的解答》一書指出，每個員工都有某種不能被剝奪的權利，其中一種，是得到回饋意見的權利，無論績效表現超越預期或偏低，「員工都有權知道。」

主管提供意見回饋給員工，不但是員工的權利，更是主管的義務，因為缺乏回饋是績效不彰的主要原因之一：主管如果不告訴員工做得好不好，員工就不會做任何改變。因此，即時的回饋可以讓表現不佳的員工，及早改進，有朝一日或許能成為明星員工。

當然，回饋不只是指出員工的缺失或弱點而已，當優秀員工有好表現時，也要適時地給予鼓勵與支持，讓他們有動力繼續為公司努力。

技巧1) 爭議或敏感性評論，永遠在私下討論

就算是再中立、客觀的評論，只要是具爭議性的討論，都容易使員工變得自我防衛或激動。因此，不論要處理的問題是什麼，最基本的原則就是「不要公開討論」。主管辦公室或方便一對一談話的安靜場所，都是合適的地方。

技巧2) 處理衝突的4個要點

《績效管理立即上手》一書提到，在績效管理過程中，衝突發生在所難免，但是把握以下4個重點，或可將傷害降至最低：

1.雙方必須對此議題達成彼此都能接受的共識；同時，不論爭執的內容為何，都要控制程序，避免造成關係惡化。

2.主動傾聽：讓員工有表達怒氣的空間，並且絕對不會秋後算帳。

3.運用同理心：考慮員工的感受，設身處地為對方著想。

4.暫停或結束：如果雙方氣氛緊繃，且遲遲無法達成共識，應該選擇暫停，或將會議結束，他日再討論。

技巧3) 提供意見時，4種不當用語

有時候衝突在所難免，但是用語或語氣使用不當所造成的不必要衝突，卻是應該避免的。《績效管理立即上手》書中提出了主管在提供意見給員工時，應該避免的4種不適當用語：

1.對人不對事的意見與批評：意見應鎖定在問題上，而不是針對個人及行為。例如「你根本沒在聽」「你以為你是誰啊」「你根本不知道你在說什麼」「你能不能安靜一下」等，都是不恰當的發言。

2.意圖誘發聽者的罪惡感：有些人認為，讓員工產生罪惡感，他們會更努力工作，但事實正好相反。如果你經常說出「假如你真的在乎團隊，就會更努力工作了」「我這麼努力工作，但你們好像不怎麼感激」這類語句，只會激發員工的負面觀感、甚至反抗意識。

3.命令式的建議和意見：當主管以命令的語氣給予員工建議，會讓對方難以接受。類似「你必須這麼做」「把這份文件拿去影印，並給我一份」「這是唯一的辦法」「今天就把它完成，並且把結果放在我桌上」等說法，都應盡量避免。

4.誇大其辭的用語：「總是」「從不」「每次」等誇張用語，很容易造成爭端，因為它們多半是不正確的。例如，主管如果常說「你『從不曾』準時完成工作」「你『總是』不聽我的勸告」「你『每次』開會都遲到」等語句，員工自然會出於捍衛自己的心理，針對與事實不符的言詞加以反駁，掩蓋了主管真正想解決的問題。

技巧4) 運用「對比」，化解不安

面對主管提出的問題，員工心中常會做出錯誤的詮釋，包括：你認為我不值得信賴、你不喜歡我、你覺得我能力拙劣、你打算採取懲戒行動等。

善用「對比」的技巧，將有助於化解員工心中錯誤的想法，做法如下：首先，想像對方可能產生的最糟糕的想法；接著，立刻解釋這不是你的意思；最後，解釋你的意思，形成對照比較。舉例來說：「我知道你已經盡力在改善你的業績，我對你的努力感到滿意，請別以為我沒看見你的進步，或不以你的進步為傲，我只是想和你分享一些學習的方法……」

技巧5) 5步驟，委婉、有效地批評部屬

管理大師道格拉斯‧麥克理格（Douglas McGregor）曾指出，績效考核最大的兩個障礙是：（1）主管不願批評部屬，更不願因此引發衝突；（2）主管普遍缺乏溝通技巧，不能明瞭部屬的反應。

主管可透過以下5個步驟，學會委婉又有效批評部屬的方法：

1.直接切入主題：若你認為一段無關緊要的前言，有助於緩和緊張氣氛，那就錯了！直接切入正題反而會讓人更安心。

2.客觀地描述事實：不要用主觀批判的字眼責備部屬；反之，應將部屬的錯誤所引發的客觀事實告訴他，部屬會比較容易接受且願意改進。

3.用心聆聽：鼓勵部屬開誠布公，講出自己的問題，主管則要用心傾聽。

4.雙方取得共識：主管應盡可能與部屬就問題的成因及解決方法達成共識，但前提是部屬已接受問題的存在，如此雙方才有可能合力尋找解決辦法。

5.結論與後續改進：讓部屬總結這次討論的要點及解決方法，並約定下次見面時間，同時主管應保證，你願意隨時與他討論後續的改進情形。

由於批評難免涉及情緒上的反彈，或引發防衛心理，《績效管理》一書提到能夠降低員工防衛心理的6個原則：（1）不傷害員工的自尊心。（2）不舊事重提。（3）不強迫認錯。（4）不諷刺員工。（5）不背地裡批評員工。（6）不比較員工。

技巧6) 4技巧，讓員工說真話

面對情緒化的員工，主管應設法了解背後的原因，才能找出解決辦法。以下有4項工具可以鼓勵員工開口說出內心真正的想法：

1.詢問：請對方說出原因，例如詢問對方「怎麼啦？」

2.反映：有時候即使對方說了話，但很明顯不是真相；這時候你可以說，「從你說話方式和表情看來，你好像真的很不好」，好比放了一面「鏡子」在他前面。

3.釋義：有時候，情緒激動的員工會滔滔不絕地很快就把事情原委說完，為避免聽不清楚或聽錯，主管可以「用自己的話，再重複說明對方所陳述的事情」，協助自己了解問題。

4.猜測：如果對方無論如何都不願意開口，你可以說「是因為我做了什麼不公平的事嗎？」

2014/11/20「會帶人的主管必讀─績效考核實用手冊」

◎ 主管

會帶人的主管必讀─績效考核實用手冊

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/11/20

企畫 / 陳芳毓  採訪‧整理‧撰文 / 《經理人月刊》編輯群

「只專注於自己付出的努力，並且強調上對下權威的人，無論他的職銜和階級有多高，終究只是個部屬。但是能聚焦貢獻，並且為成果負責的人，無論他的資歷多淺，都可以說是『最高管理階層』，因為他願意以組織整體績效為己任。」

──彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）《杜拉克談高效能的五個習慣》

一年又近尾聲。你的公司開始做績效考核了嗎？

有人說，績效考核，尤其是「績效面談」，是主管們「最討厭的工作」。顯然，現行的「績效管理」制度有很大的缺陷，才會造成這樣的刻板印象。

其中最大的誤解，就是把「績效考核」等同「績效管理」。彷彿主管只要在年底幫每個員工打個分數，作為年終獎金的依據，績效管理就大功告成。其實，績效考核，只是績效管理這個大系統的一小部分。

1950年代，彼得‧杜拉克提出「目標管理」（Management by Objectives），被視為績效管理的前身。這套管理方式，是藉由主管與員工的協商，討論出符合組織發展、且雙方同意的工作目標；並使員工能在被充分授權的情況下，完成工作。人資學者麥可‧阿姆斯壯（Michael Armstrong）則認為，績效管理「是一個策略性及整合性的措施，經由此一措施可發展個別員工及團隊的能力，改善員工工作績效，以促進組織的成功。」

或許你已經發現，以上兩段定義的關鍵字，包含了「員工」「主管」「組織」「策略」「發展能力」「改善」和「成功／達成目標」。可見，績效管理的目的，並非打分數、分獎金、更不是展現主管權威；而是確保主管與員工能持續溝通、合作，完成雙方達成共識的任務。

《進階績效管理》認為，績效管理的重點，就在於「幫助員工成功」，「如果每位員工都成功，團隊就會成功，團隊成功，主管也會跟著成功。」可見達成目標的過程中，主管與員工的關係應該是互助、合作，而非猜忌、對立。這也破除了另一個關於績效管理的誤解。

綜合各家理論後，我們將績效管理系統分為「設定績效目標」「績效溝通與改善」「績效考核與面談」「獎懲與訓練發展」四大流程。設定績效目標，可確保主管與員工期望一致；績效溝通與改善，讓雙方在過程中能不斷溝通、修正、改進績效；並在績效考核與面談時驗收成果；最後，獎懲與訓練發展步驟，則可以為提升來年績效做預備。

乍看之下，要啟動績效管理正向的運轉，就像推動一個巨大笨重的輪子一般，非常吃力。但如果你能持續推動，甚至運用領導、溝通、教導技巧，為它上點潤滑油……慢慢地，你的員工績效、團隊績效和個人績效，就會開始像飛輪一樣奔馳。

歲末年終，讓我們檢視過去，找到改善的契機，一起為明年的績效衝刺吧！