2015/10/22「想持續被老闆賞識、一路向上晉升？這10種行為就該避免！」

職場生涯

想持續被老闆賞識、一路向上晉升？這10種行為就該避免！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/21

2015-10-09 17:36  編譯 呂昕樺 

每個人夢想中的職涯藍圖大致相同，但實際的升遷之路卻大不相同！第一次從小職員升上主管時，你相信只要加倍努力，一定能繼續往上爬，但事實是：看著和自己同期進公司的同事，一路坐上總監的位子，自己卻還是一個小主管，停留在原地。

你一定曾經懷疑過：「到底哪裡出了錯？」老闆視你為得力助手，同儕也很肯定你的辦事能力，但說到升遷，卻再也輪不到你。這是為什麼？

根據艾德曼財務顧問（Edelman Financial Services）執行長利克‧艾德曼（Ric Edelman）的親身觀察：大多數小主管具備專業能力，並能夠輕鬆完成交辦事項，但如果想要領導更大的團隊、更廣泛的任務，除了交出工作績效之外，老闆還期待你能自信又謙和地和其他部門合作，展現團隊精神。

追求績效之外，也要記得團隊合作

可惜有許多人一當上主管，原本的工作自信隨著職位調升而膨脹，變成惹人厭的「自大無禮」，讓其他員工避之唯恐不及，就此阻斷了升遷之路。

艾德曼建議，你可以透過這10個自我提問，看看是不是在當上小主管後，太在乎表現而出現一些「大頭症」，不經意的影響老闆對你的評價：

1. 你比同儕擁有更亮眼的工作成果？

2. 比起你的夥伴，你更在乎自己的工作品質以及在期限內完成任務？

3. 你習慣於一個人完成所有工作，而不是分派給部屬執行？

4. 當你提起部屬的工作表現時，大部分想到的是他們的錯誤與缺失？

5. 你很少花時間或認為自己沒有時間，教導部屬改正錯誤，並引導他們從中學習？

6. 部屬做的決策凡事必須經過你的同意？

7. 你經常加班工作，但同事們卻總是準時下班？

8. 你總是第一個上班、最後一個離開公司？

9. 你很少稱讚部屬？

10. 幾乎沒有部屬與你共事超過5年？

當你仔細思考這10個提問，發現超過3個以上符合你的狀況，表示你對自己的要求很高，且在同儕中，你的工作表現十分突出，老闆也願意委予重責大任，屬於團隊中的完美工作者。

但同時也須格外注意，想在眾多和你一樣優秀的小主管中脫穎而出，不只需要拿出成績、拿出表現，還需要經常關心夥伴或部屬的狀況，一起合作解決難題，才不會變成大家討厭的主管。

培養領導特質的第一步：信任你的部屬和同事

其實，能不能被老闆不斷提拔，取決於你在首次當上管理職後，有沒有從在期限內完成任務的「完美工作者」，晉升為「領導型人才」。

當職責越高時，觸及的業務範圍隨之擴大，你不可能掌握每個工作環節，愈需要具備領導能力。艾德曼建議，你可以從建立與部屬和同事間的信任感開始，改變過去凡事自己來的心態，在確定公司發展的大方向後，放心地交付各部門分工執行，避免插手大大小小的工作細節。

當你在小主管之位，交出績效、展現自信、累積信任關係，老闆自然會將你列入未來的升遷名單中。

原文出處 / Inc.

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2015/9/5「好業務為什麼不應該賣產品？」

觀點

好業務為什麼不應該賣產品？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/3

2015-08-22 12:23  作者 王志鈞 

汽車業務員不賣汽車、房仲業不賣房子、保險業務員不賣保險、廣告業務員不賣廣告.......

這話乍聽好像很奇怪，但任何業績能持續保持80分以上的業務員都會同意，自己絕對不是在做銷售---至少不是在銷售產品。

不銷售產品，那是在銷售什麼？

一種答案是銷售服務，另一種是銷售自己。

這兩種答案都不錯，能這樣回答的，基本上應該都不太容易在業務工作上陣亡掉。

回答在銷售服務者，已經認清業務就是一種做牛做馬命，要靠勤服務來取勝。產品競爭力高或低，是一件事，自己能不能服務客戶到他的心坎裡，才會是重點。

已經能做到這樣的業務，會很平常心看待公務員式的例行工作，該打電話的電話要打，該約的客戶要約，該發的傳單、email或簡訊要發，要開發的客戶要開發，只要服務夠勤，服務量夠大，業務就跟撒網捕魚一樣，別看今天沒魚，多撒幾次總會有的––即使只是條小魚，也勝於兩手空空、坐困愁城。

回答業務是銷售自己者，我覺得境界更勝一籌。客戶是因為信任你，才買產品。如果自己只是提供服務的一台機器，那麼，電子商務時代，你會被網路購物取代也就沒啥好怨了。

網路能提供的主動、被動服務，實在比人好太多了。網購還可試用幾天，之後死皮賴臉地退貨。找業務員買東西，買了又不好意思退，甚至還會被業務唸幾句，相對比之下，毫無攀親帶故關係的網購好多了。

但對比之下，有人攀親帶故就是指名要找某某人買東西，這又是何道理？就好像買車子，上網挑車就可買車，為何還要找業務？

對！就是有人像一塊超級磁鐵，自動吸引客戶來上門。

我看過有業務平均兩、三天就賣掉一台車的；也看過兩、三周才賣掉一台的。前者與後者差在哪裡？前者在賣自己，後者在賣產品或服務。

客戶會跟你買車，第一要先喜歡你（記住，這比信任更重要）；第二是信任你。

沒有信任，客戶不會掏錢，特別是一間上千萬的房子、上百萬的車子或一次繳好幾萬的保險。你能否贏得客戶信任，就是你能否成為長紅型業務員的關鍵。但信任是不足以讓你成為好業務的，好業務得很多、很多、很多人喜歡你。人是先喜歡，才有信任可言。（如果你能把信任變喜歡，那是你的本事！）

我看到很多厲害的業務員，根本不用賣產品，每天只是東家長、西家短，今天跟這個客戶去逛街，明天陪另一個去按摩、護膚，不然就是幫忙團購––團購非自家產品，最後連自己的產品也順便賣了，而且是賣給一整串的人脈。

厲害的業務員就像個超人氣明星，人們喜歡找他聊天和做朋友，因為他能幫你做很多事情，包括買了房子以後還會順便幫你找裝潢、找房客和找下一個購屋客。

和回答銷售服務的業務比起來，銷售自己的業務，基本上就像個好朋友，永遠不會Push你買東西，但你卻會反過來找這一個朋友買東西，而且還會推薦朋友一起來買。

道理很簡單，因為跟這個業務買東西會讓自己很開心，因此你也希望周遭親友都因為這個人而開心。

我不曉得你是屬於什麼樣的業務，但真正讓我佩服到心底的，不是在銷售服務，也不是在銷售自己，而是在提供一種解決客戶需求的Solution。

真正超級厲害的業務員基本上會讓你覺得不多話，甚至其貌不揚。他們提供服務，但卻不是明星；他們雖沒明星魅力，但業績還是會源源不絕，甚至一單就可能是一般人跑一年的業績。

這樣的業務通常很冷，不太熱情，但卻會像個心理醫生一樣，靜靜的聽客戶說話，並且看見客戶的需求，然後很專業地提供解決方案。

冷冷的業務，為什麼業績反而高人一等呢？

如果你想成為超級大卡的千萬業務員，一定要記住，你不用每天忙著賣平價產品，你只需把產品往高單價的方向挪動，然後把它賣給有錢人。

基本上，有錢人不缺服務，也不缺朋友，他缺的是心底的需求有人能懂。

他的需求可能是寂寞、是炫耀、是壓力、是親子關係、是家庭問題....這些乍看都和產品無關，卻也都有關。

好的業務就是能看見客戶的需求和自家產品的關係，然後就在解決或滿足客戶需求的過程中，把自己的產品也夾帶出去並贏得客戶的高度肯定。

所以，不管你是要提供服務、銷售自己，或者滿足客戶的需求，這裡頭沒有一樣是在進行銷售。

一直說自己產品有多好、多好者，我敢說，你一定不是個持續考高分的好業務！

（本文出自於《地球人抱抱--王志鈞財經工作室》，原文請點此。）

圖片來源 / B. via Flickr, CC Licensed

王志鈞

財經作家、股市部落客、＜Smart智富月刊＞特約 主筆。致力於理財與投資教育，投資理財著作：《笑笑看線圖—跟著 六大名師學技術分析》《看懂股市新聞新手自學》《管好你的錢》《不虧損的基金投資》《股票這樣買才會賺》《20年後，你想過甚麼樣的家庭生活？》《讓財富在心中發芽》等。

2015/8/5 「治人攏心之道：獎勵低階及圈外人、信賞必罰」

觀點

治人攏心之道：獎勵低階及圈外人、信賞必罰

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/7/29

2015-07-19 08:46 作者 林文政 

常見的反激勵包括：獎賞高階卻犧牲低階人員、獎賞圈內卻犧牲圈外人、對獎懲規則虛應故事等，導致員工對公司失去信心、流失人才。激勵要有效，必須從獎賞低階人員以及圈外人開始。

上個月的專欄以「好人才為何留不住」為題，討論績效與薪酬間關聯性的重要，當績效與薪酬間的關聯性愈高，愈能激勵員工士氣、留住好人才。這是根據佛洛姆（Victor Vroom）期望理論（Expectancy Theory）的部分觀點所撰寫。

佛洛姆的理論後來又經過波特（Lyman Porter）和勞勒（Edward Lawler）兩位學者的修正，發展出較複雜的激勵理論（Porter-Lawler Expectancy Model）。波特和勞勒指出，員工是否願意賣力工作，主要取決於兩個因素：

1.員工認為努力工作帶來獎賞的可能性；

2.員工對獎賞價值的判斷與偏好。

第一項因素尤其重要。試想，當員工感覺自己再努力也無法被認可（或獲得獎賞）時，即使獎賞的價值再高，也很難提高工作動機的。因此，當員工士氣低落、與主管關係緊張，人才留不住是必然的結果。

根據這兩個激勵理論的精義，績效與薪酬間的關聯性固然重要，而員工是否認為努力工作就可能獲得獎賞似乎更為重要。這不只是制度的問題，甚至是精神與文化層次的問題，因此，除了引用西方的激勵理論來探討，不妨也從中國歷史中找尋智慧。

《六韜》（或稱《太公兵法》）被列為中國重要兵書之一，在探討上位者如何激勵下屬的議題上，有精闢的見解。以下就舉其中三段對話，來說明主管的「治人攏心」之道。

獎賞低階人員，可吸引被埋沒的人才

周武王問姜太公：「將帥憑什麼來樹立威信，用什麼來體現嚴明呢？」

太公回答：「將帥用誅殺地位高上的人來樹立威信，以獎賞地位低下的人來體現嚴明。如果殺一個人可以震懾三軍，那就必須殺掉他；如果獎賞一個人可以鼓舞萬人，那就必須獎賞他。誅殺貴在誅殺地位高的人，獎賞貴在獎賞地位卑微的人，這就是將帥能夠樹立威信與體現嚴明的原因。」

《太公兵法》提出「賞貴小」激勵原則，可以用戰國時代燕昭王的故事來進一步闡述。

燕昭王為使國家強大，請教郭隗如何招納賢才。郭隗講了一個故事：「古時有個君王，想用千金去買一匹千里馬，但歷經三年都沒下文。有位臣子說：『讓我去找找看！』過了三個月，終於找到千里馬，可是馬已經死了，於是他就花五百金買下馬頭，回來向君王交差。

「君王非常生氣：『我要的是活馬，死馬有何用處，還要花費五百金？』臣子卻回話說：『死馬都肯用五百金買，何況活馬呢？天下人現在一定以為君王會買好馬，所以千里馬就要出現了。』果然不出一年，就來了三匹千里馬。」

郭隗又對燕昭王說：「現在，君王如果有意招賢納才，不妨就從我郭隗開始吧！如此一來，天下人都會認為：『連郭隗都能被重用，才學比郭隗更強的就更不用說了。』君王這樣做，還怕賢才不來嗎？」燕昭王聽從郭隗的建議，就拜他為師。果然不久後，樂毅、鄒衍等人都投效燕國，燕國也因此國富民強。

獎賞圈外人，可大幅提升凝聚力

周文王問姜太公：「賢明的國君像堯舜，他們都是如何治理國家的？」

太公回答：「……自己一向憎恨的人立了功，也一定要獎賞；自己一向喜愛的人犯了罪，也一定要處罰，……。」

漢高祖劉邦的故事，就是一個很好的例子。

劉邦得天下後，開始分封功臣，但分封到蕭何、曹參、張良等主要功臣後，就減緩了封賞的速度。有一天，劉邦由宮內往外看，見到許多將領交頭接耳，竊竊私語，於是問身邊的張良：「那些將領在做什麼？」

張良說：「他們在密謀造反。」劉邦非常吃驚：「天下已經太平，為什麼還要謀反呢？」張良回說：「陛下與這批將領一同打天下，而現在所封賞的卻都是與陛下親近的人如蕭何、曹參等，這批人既怕自己有功不得賞，又怕陛下心存猜疑、借過殺人，所以相聚謀反。」

劉邦向張良請求解決辦法，張良建議說：「平日陛下最厭惡而大家都知道的人是誰？」劉邦說：「雍齒曾背叛我歸降魏王，我想殺他，但又考量他功績不小。」於是張良勸劉邦先封雍齒為什方侯，以安撫群臣。果然那些功臣見雍齒封侯後，都高興地說：「雍齒尚且能封侯，我大可安心啦！」

獎賞規則取信於人，團隊更快達成目標

周文王問姜太公：「如果我想要用獎賞一個人來達到勉勵一百個人的效果，想要用懲罰一個人來達到懲戒眾人的效果，這要如何做呢？」

太公回答：「實行賞賜貴在講究信用，執行刑罰貴在確切執行，如果能信賞必罰，就能達到這個效果。」

戰國時代吳起的故事是一個經典範例。

吳起治理西河時，曾經在南邊城門外豎起一根木樁，下令說：「如果明天有人能把南門外的木樁扳倒，就讓他做上大夫。」第二天直到天黑，沒有任何人去嘗試，人們都議論說：「把木樁扳倒太簡單了，這件事一定不是真的。」

最後，有一個人開玩笑說：「讓我試試，最多得不到賞賜罷了，有什麼損失呢？」這個人輕易地扳倒木樁，而吳起果然任命他為上大夫。

接著，吳起又像上回一樣在南門立樁並提供獎賞，這次全城的人都圍在南門，爭相去扳木樁，但吳起把木樁埋得很深，結果沒有任何人能得到賞賜。從此以後，百姓都相信吳起的賞罰。《呂氏春秋》評論說：「如果賞罰能取信於民，有什麼做不成的呢？又豈止是在用兵作戰而已？」

治人攏心之道，奠基於信任感

三個簡單的治人攏心之道，很多現代企業的經營者與主管卻未能深刻了解，有時甚至背道而馳。常見的反激勵現象包括：獎賞高階卻犧牲低階人員、獎賞圈內卻犧牲圈外人、對獎懲規則虛應故事等，這些做法都會讓員工產生「即使努力工作也很難獲得獎賞」的念頭，因而對企業的激勵措施失去信任感。

此外，員工對公司與主管失去信心的氛圍很容易感染，負面情緒擴散的速度往往比我們的想像快得多，這是員工士氣低落、企業留不住人才的根本原因之一。因此，主管的治人攏心之道不妨逆向思考，從激勵與獎賞低階人員以及圈外人開始。

圖片來源 / Rolfmueller via Wiki

林文政

美國密西根州立大學勞資關係與人力資源管理博士，專長領域：國際人力資源管理、薪資管理、訓練發展、團隊建立與領導統御、人才管理。

2015/7/18 「想在職場被信任，就不要把這5句話掛在嘴邊！」

個人成長

想在職場被信任，就不要把這5句話掛在嘴邊！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/7/14

2015-06-29 17:53 合作轉載 知識家 

一個人信譽的培養，通常需要很長的一段時間，而失去別人對你的信任感，卻可能只需要短短的幾天。許多看似平常的話，卻很可能是讓我們失去別人對自己信任感的罪魁禍首，每當你說出口，別人就對你失去一分信任。

現任職於The Muse的Kat Moon 就在《Inc.》雜誌網站提出，有5句我們平常習以為常的，卻不應該再說出口的話，這5句話會慢慢的使我們失去信譽。

1.快完成了

快好了是很多人常說的話，例如「我快做好了！」、「再一下下就完成了！」等等。當你說這句話的時候，其實就隱含著「你還沒做好」的意思。

取而代之的是，下次當我們快完成某件事時，改以向主管或老闆報告你已經完成了哪些事，同時給予一個完成日期，並保證你會在時間內完成。

2.總有一天

「總有一天」這句話的問題類似於「快完成了」，它代表著其實你沒有將它當成一回事，例如你常說「有朝一日，我要自己開店」，或是「總有一天我會來個單車環島」等等諸如此類的話。

同樣的這句話也不應該向主管或老闆說，如果你真得無法完成，那麼你就應該試著拒絕，別輕易允諾一項自己不知道什麼時候才可以完成的事。

3.我正在嘗試

Kat Moon認為，我們常常為了目標而嘗試很多事情，但有些時候我們不只是要試試看，而是要真的動手去做，否則時間一久，你的夥伴就會開始喪失對你的信任。

例如，我正在嘗試一些好玩的東西、我正在嘗試運作我的某個計劃….等等。取而代之的，你應該告訴別人你已經完成了哪些事，而不是告訴別人你還在嘗試的階段。當你常常用「我正在嘗試…」這樣的說法時，其實就代表著你不是真得想完全對這件事負起責任，它代表著你還在觀察的狀態。

4.也許

當你的朋友問你會不會做什麼事時，你是否曾回應「也許」？當你常常說這句話時，別人就會認為你是個猶豫不決的人，同時對你的信任感也會慢慢降低。

KAT MOON認為，如果你想要在別人眼中是一個果斷的人，就必須停止說這句話，並且用「我將會」或「我不會」取而代之。

5.我希望

關於最後一句職場上不該說的話，Kat Moon在《Inc.》雜誌網站指出，最重要的是不要再說「我希望」，而要改口說「我會」。

「我希望」是一句被動的話語，例如當有人說「我希望成為一名工程師」與他說「我會成為一名工程師」，這兩句話給人的感受是完全不同的；前者聽起來像是你仍然在原地踏步、不願付出行動，而後者則聽起來像是你已經採取了行動。

（本文出自「知識家」，歡迎加入「知識家Facebook」）

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2015/4/4 「柯文哲的管理成績單：73分的市長，64分的主管」

領導

柯文哲的管理成績單：73分的市長，64分的主管

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/4/2

2015-03-31 18:01 採訪‧撰文 齊立文 

今年在3月7日～10日，我們在網路上進行題為「柯文哲市長的『百日新政成績單』由你來打！」的網路問卷調查，請《經理人月刊》Facebook粉絲團讀者，填答他們對於台北市長柯文哲的「市政」及「管理」表現的滿意度（問卷結果請參見文末）。

在問及市政表現時，柯文哲的滿意度約73%，算是給民眾「很有感」的好表現。然而，當問到「他是好主管？」和「想當他部屬？」這兩個問題時，滿意以上的比例就分別下降至64%和56%。

關於柯文哲的市政表現，自從他去年當選上任以來，日日盤據媒體焦點，讀者都已相當熟悉，不在我們討論之列。這期封面故事，我們想談的是，當柯文哲從台大醫院轉進台北市政府，這位有過帶領醫療團隊經驗的醫師市長，在以「素人之姿」統領超過六萬人的市府團隊時，所展現及反映出來的領導及管理議題。

透明，人們才能信任領導人

在認同柯文哲管理風格的選項裡，包括「不怕衝突，真理愈辯愈明」「說話直白，捨棄官腔官調的溝通方式」「喜歡不『假掰』（裝腔作勢）、不做作的主管」在內，某種程度上都反映出台灣民眾對於「透明」（transparency）的渴望和認同。

人們愈來愈難容忍官腔官調、官官相護的官僚文化，更厭惡政策法令的黑箱作業，因此，當政壇上出現柯文哲這種覺得奇怪就直說、懷疑就揭露、不開心就發怒反嗆的言行風格時，儘管時惹風波，依然得到了許多人的支持。

畢竟，怕衝突、不想得罪人，就沒辦法把有違常理的事情，大膽揪出來供民眾檢視。柯文哲敢於質疑前朝議定的重大開發案、市政力求公開（公文及議員請託上網）、開放徵才用人，以及積極撙節開支，都讓民眾在某種程度上，更願意信任市府不會在人民不知情的情況下，徇私貪腐、圖利財團、任用親信、政治酬庸，犧牲或戕害了民眾的權益。

「信任和透明息息相關。不透明，人們就無法相信領導者所說的話。」領導學大師華倫‧班尼斯（Warren Bennis）在《透明領導力》一書中寫道，「透明是一個概括範圍很大且極具吸引力的用詞，它包含了坦率、誠實、正直、道德、清晰、毫無遮掩、遵守法紀，以及其他很多事，可以讓我們彼此公平地交往。」

柯文哲以海選人才建立執政團隊的方式，有爭議也有肯定。「以前選局處長，都是當選之後看誰是功臣來分，或是透過關係介紹，但我堅持局處長要用遴選制度。」柯文哲常說，要相信眾人智慧會超越個人智慧，也不要以為他一個人什麼都會，他會透過團隊來完成任務。

管理暢銷書《A到A+》提到，卓越（great）企業領導人往往把找到對的人，視為最重要的職責之一。從柯文哲的言行風格來看，目前似乎還無法判斷，他究竟是「一個厲害的強將，手底下不需要很多將才，只需要大批優秀士兵來執行他的偉大構想」就好，還是他最終能夠建立起最優秀的執政團隊。

恐懼一旦萌生，人們將致力於自保

不過，他或許該留心這件事。在前述調查中，柯文哲較不受認同管理風格之一，就是「辱罵部屬不留情面、不懂讚美」。而自稱酷吏的他，在為新市府上緊發條、建立新文化的過程中，也引發部分政務官及公務員的「適應不良」。

就某方面來說，我們可以說這是一個「對的人上車、錯的人下車」的陣痛期。也如同史丹佛大學管理科學及工程教授羅伯‧蘇頓（Robert Sutton）在《11½逆向管理》書裡所說，組織招賢納士若是太狹隘、太僵化，必會扼殺創造力，成為一個被乏味的複製人占領的地方。

不過，蘇頓在另一本著作《拒絕混蛋守則》引述企業品管大師戴明（W. Edward Deming）說過的話，「恐懼一旦萌生，人們將致力於自保，而不是幫助組織改進。」儘管柯文哲鼓勵大家說真話，不用害怕挑戰他的權威，但是他時而傳出的公開飆罵部屬、揚言要開除部屬，或是讓部屬覺得羞辱或洩氣的言論，都有可能引發組織流動率升高，甚至降低人們對於組織的熱忱與投入。

畢竟，很多人在職場上都有這樣的心態：對於自己無法信服的主管，就比較不會全力提供協助，但是如蘇頓所寫，「當我欣賞我的上司和同事，我就會鞠躬盡瘁。」

當然，也有很多例外，最有名的例子就是前蘋果（Apple）執行長史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）。蘇頓描述，「每個人都有屬於自己的『賈伯斯那混蛋』的故事。」不過，說這些故事的人也同意，賈伯斯是「他們所見過想像力最豐富、最果決、最有說服力的人之一。他們承認，他激發出人們最龐大的潛力和創意。」

所幸，如班尼斯所述，「無處不在的電子科技，也讓『透明』變得無可避免。」柯文哲的一言一行，人們幾乎彈指之間就能得知，並且展開評論。他的「失言」，一定還將受到更嚴密的監督。

【經理人大調查】柯文哲的百日新政成績單，你幫他打幾分？

 

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