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2014年9月17日 星期三

2014/9/17 「為什麼沒注意到?」

《聰明決策》

為什麼沒注意到?     

摘錄自:EMBA雜誌電子報                           2014/9/16
EMBA雜誌編輯部/文

EMBA雜誌電子報 - 20140917

一九九三年,美國世貿大樓已經發生過恐佈份子的炸彈攻擊事件;一九九四年,恐佈份子曾經劫持過一架法航班機,試圖衝撞巴黎鐵塔;只要搭過飛機的乘客都知道,很多以前被允許隨身帶上飛機的物品,都可以拿來當作攻擊的武器。

綜合前述三項資訊,二○○一年發生的九一一事件,雖然令人震驚,但是其實不該如此震驚。在事件發生之前,為什麼都沒有人注意到這些重要的資訊,連結它們,並且預測到恐怖攻擊事件發生的可能性?

哈佛商學院教授貝瑟曼(Max Bazerman),在他八月出版的新書「注意的力量」(The Power of Noticing)中指出,如果企業高階主管可以發揮注意的力量,將能做出更好的決定,領導也會更有效率。

他提出以下五個方法,釋放注意的威力:

1.創造出第三個選擇。我們常常會從已經被設定好的幾個選項當中,挑出一個答案。但是誰規定非黑即白?我們可以自己創造出第三個選擇,把可能性拉得更大。

2.你所看到的,不代表所有一切。領導人經常沒有去思考他們所忽略的資料。要破除這個盲點,公司開會時可以邀請非典型的與會者參與,或者,運用角色扮演,從不同的角度看一件事情。透過不同的方式提問與回答,找找看有沒有什麼資訊,可以從根本上改變你原有的結論。

眼前已有的資訊,很少是所有的完整資訊。提醒自己要習慣問一個問題:「我真希望我還可以知道哪些資訊?」不遷就現有的資訊,才可以做出更好的決定。

3.意識到自己的偏見。設身處地,從別人的立場看世界。

4.注意沒有發生的事情。觀察同事或對手選擇不做的事情,看事情可以看得更完整。過度聚焦有時候可能是一件壞事,偶爾應該看看四周,平常自己不會去注意的事情。

5.天下沒有白吃的午餐。 如果事情看起來順利得太不真實,很可能當中真的有問題。


文章來源:EMBA雜誌第337期(2014年9月出版)


2014年9月16日 星期二

2014/9/16 「為什麼沒注意到?」

訓練發展  

為什麼沒注意到?

摘錄自:EMBA電子報                           2014/9/15
EMBA雜誌編輯部/文

一九九三年,美國世貿大樓已經發生過恐佈份子的炸彈攻擊事件;一九九四年,恐佈份子曾經劫持過一架法航班機,試圖衝撞巴黎鐵塔;只要搭過飛機的乘客都知道,很多以前被允許隨身帶上飛機的物品,都可以拿來當作攻擊的武器。

綜合前述三項資訊,二○○一年發生的九一一事件,雖然令人震驚,但是其實不該如此震驚。在事件發生之前,為什麼都沒有人注意到這些重要的資訊,連結它們,並且預測到恐怖攻擊事件發生的可能性?

哈佛商學院教授貝瑟曼(Max Bazerman),在他八月出版的新書「注意的力量」(The Power of Noticing)中指出,如果企業高階主管可以發揮注意的力量,將能做出更好的決定,領導也會更有效率。

他提出以下五個方法,釋放注意的威力:

1.創造出第三個選擇。我們常常會從已經被設定好的幾個選項當中,挑出一個答案。但是誰規定非黑即白?我們可以自己創造出第三個選擇,把可能性拉得更大。

2.你所看到的,不代表所有一切。領導人經常沒有去思考他們所忽略的資料。要破除這個盲點,公司開會時可以邀請非典型的與會者參與,或者,運用角色扮演,從不同的角度看一件事情。透過不同的方式提問與回答,找找看有沒有什麼資訊,可以從根本上改變你原有的結論。

眼前已有的資訊,很少是所有的完整資訊。提醒自己要習慣問一個問題:「我真希望我還可以知道哪些資訊?」不遷就現有的資訊,才可以做出更好的決定。

3.意識到自己的偏見。設身處地,從別人的立場看世界。

4.注意沒有發生的事情。觀察同事或對手選擇不做的事情,看事情可以看得更完整。過度聚焦有時候可能是一件壞事,偶爾應該看看四周,平常自己不會去注意的事情。

5.天下沒有白吃的午餐。如果事情看起來順利得太不真實,很可能當中真的有問題。


文章來源:EMBA雜誌第337期(2014年9月出版)



2014年7月5日 星期六

2014/7/5 「逃學孩子,堅持初衷挑戰房仲生態」

逃學孩子,堅持初衷挑戰房仲生態

摘錄自:Cheers雜誌電子報                     2014/7/3
2014-07
Cheers雜誌166期
作者:楊倩蓉

Cheers雜誌電子報 - 20140705
圖片來源:王創緯
談到專注力,信義房屋董事長周俊吉開門見山地表示:「外界對我的認知,都以為我很懂得聚焦,其實我的注意力很不集中。」他轉頭指著身旁的工作人員微笑說:「問他們就知道了。」

一個注意力不集中的人,如何一手打造出房仲業界20年來的第一品牌,屢次開創出新的服務型態,把專業做到專精,改寫房仲業原本生態,進而創下百億元的年營收?

對此,周俊吉的結論是:「談專注力其實有兩個層次,一般人都需要在工作上專注,卻比較少去看清一輩子想專注做什麼;如果看眼下,我絕對輸人,因為我不是一個有效率的人,但是我對自己生涯要做什麼,很早就想好,然後就專注在這個方向去做。」

「為何」經營人生,比「如何」經營更重要

周俊吉說,現在回想起來,他從小學三年級開始逃學,就是因為無法集中心力在教室黑板上。尤其是考試前,他總是無法專心念書,偏偏考完試後,他就可以自動拿起書本來讀,為此,他吃了不少苦頭,幾度瀕臨退學,甚至與父親關係惡化。但是在生涯上,他卻很早就看到想要的方向,決定之後,比一般人更堅持去實踐。

大學時,周俊吉念中國文化大學法律學系,被系上老師吳寶輝問到:「你將來要做什麼?」周俊吉回答說要當律師。老師問他為什麼?他心想,總不能回答是因為律師的薪水和社會地位都高吧,於是他給了老師一個理由,就是「伸張正義」。

結果老師又問:「你怎麼知道當律師之後,公平正義是站在你這一邊?你的當事人騙你怎麼辦?」這一席話問得他啞口無言,最後老師提醒他,如果真的要伸張正義,那麼法律跟醫學都一樣,預防應該重於治療,否則就算事後打贏官司,傷害也已經造成,既耗時又耗力。當時房地產這個領域的糾紛案多如牛毛,所以老師建議,如果真想伸張正義,不妨多去關注這一塊。

本來只不過是脫口而出的無心之言,就這樣意外在周俊吉心中埋下種子,讓他決定朝著讓房地產交易更公平透明的目標邁進。

創業艱辛,變賣太太首飾、兒子沒錢看病

說起來,從小家境富裕的周俊吉,之所以如此看重房屋交易過程的品質,還有另一個原因。那就是念大學時因跟父親不合,導致經濟來源時有時無,後來他乾脆自己打工賺生活費。他當過店員、養過雞、賣過黃牛票,更擺過地攤。因為在那段期間跟各種社會底層的人一起生活、共事過,他深刻體會到交易的公平正義,對這些市井小民而言,是多麼渴求卻不可得的價值。

而當他興沖沖地聽從老師意見,一畢業就進入建設公司工作後,立刻感受到房屋交易之所以糾紛百出,關鍵就在房仲業為了成交,不惜用謊報屋齡與欺騙坪數等各種手段來賺取交易費用。嘗試一段時間後,他發現既然無法在現有生態中帶來改變,27歲那一年,乾脆自己成立房仲公司。

只是,想要挑戰現況談何容易,1981年創立信義代書事務所(6年後改為信義房屋)時,周俊吉的創業之路跟其他創業者一樣,都是一段艱辛開墾的歷程。

前7年,他所招募的業務老鳥都聽不進他的遠大目標,只想繼續在紅海中廝殺。周俊吉靠變賣太太的首飾度日,繼續堅持理想的結果,就是業務一個一個跑掉。當時屋漏偏逢連夜雨,有一次,一歲多的大兒子發高燒,連看病的錢都沒有。

堅持初衷帶來定力,不會走上歪路

難道一路上都沒想過放棄?關於這一點,看起來溫文儒雅、以儒家信徒自稱的周俊吉以一句「知止而後有定」來解釋他的擇善固執。

周俊吉說,正因為想清楚了人生的道路怎麼走,所以每天都可以告訴自己再繼續堅持一點。他更透露一個祕訣:所有的堅持起頭最難,只要前3個月熬過去,即使碰到困難,你都會認為已經走到這一步了,放棄很可惜,還不如再撐下去看看。

後來他重新招募新人,來了兩位剛畢業的大學生。當他們表露公司太小、可能無法跟其他大公司競爭的疑慮時,周俊吉回答,如果想贏同業是為了獲得更多客戶,那麼心態應該調整過來,直接跳過贏同業這一塊,專注去想如何獲得更多客戶就好。

「就算比贏同業好了,當時靠仲介買賣房子的案例只佔市場的1~2%,大部份人都是透過鄰里長與親朋好友。所以,即使打倒同業,也不過拿下1%的市場而已,還不如去想:我們要做什麼事讓客戶會想將房子交給我們賣。」周俊吉總是這樣對新人說明。

之後,他更做對一件事,就是調高業務底薪,卻把業績獎金比重降低。理由是,想要員工提供優質服務給客戶,就得先提供安心的環境給員工,所以提高底薪;業績獎金比重降低,是希望員工不要為了爭業績而忘了初衷。他持續推出各種創舉,包括主動製作不動產說明書、先調查產權再進行買賣、成屋履約保證與漏水保固等,終於讓事業王國不斷擴張。

比效率更重要:找對方向才能專精

周俊吉提到自己的小兒子也是注意力不集中,現在在美國準備要申請大學了。前不久,他看到妻子在電話裡殷殷叮囑孩子要多用功卻效果不佳時,乾脆直接把電話拿過來跟兒子溝通。

他先問在學校無論游泳或是鋼琴都拿冠軍的兒子:「你將來想當游泳健將或是鋼琴家?」兒子回說只是興趣,不想當一輩子的事業,而且,他也還不清楚以後想做什麼。

「那你想上大學嗎?」周俊吉又問。兒子說想。

他就繼續說:「既然你想上大學,你覺得你是喜歡讀書而會上大學,還是不喜歡讀書才會上大學?」答案很明顯,當然是前者才申請得了心目中嚮往的大學,小兒子就這樣被老爸給說服了。

在他看來,把事情做好叫做效率,但是比效率更重要的是,找對想要的方向,才能把事情做到專精。「專注於你的生涯,比眼光只專注於眼前的事物更為重要。」這是周俊吉最想告訴年輕朋友的一句話。





2014年3月7日 星期五

2014/3/7「欲罷不能的產品原來這樣做」

新刊掃描

欲罷不能的產品原來這樣做

摘錄自:大師輕鬆讀電子報                        2013/3/7

大師輕鬆讀電子報 - 20140307


你知道嗎?79% 的智慧型手機使用者,每天起床不到 15 分鐘就會檢查他們的手機;更令人驚訝的是,1/3 的美國人表示寧可放棄性生活,也不願失去他們的手機;2011 年一項大學研究更指出,人們每天檢查他們的手機達 34 次。你是否也一直盯著手機螢幕,唯恐錯過任何一則推播或簡訊呢?

在台灣,調查數據顯示,雖然電視仍是觸及範圍最廣的媒介,但就接觸時間來看,民眾黏著在電腦上網的時間遠高於電視;而擁有智慧型手機的民眾透過手機上網的時間也已經接近收看電視的民眾。(資料來源:2013 臺灣消費者科技應用生活型態研究分析報告,資策會。)

面對這種種發生在生活中的事實,我們有幸目睹科技帶動的轉變,造成使用者習慣的改變,宣告「行動裝置世代」的來臨,我們也擁有更多機會影響使用者的行為,改變使用者的習慣,使產品成為使用者生活中不可或缺的必需品。

那麼,是什麼原因使得某些產品容易讓人一試成癮,怎麼戒都戒不掉?這絕對不是個無聊的問題。如果能參透其中奧祕,你就能讓顧客愈用愈上癮,而這股由使用者習慣造成的消費力也將為你的獲利帶來龐大貢獻。反之,假使你的產品很完美,卻無法成為使用者不假思索就想到的選項,你就只是可有可無的替代品。

原書作者尼爾.艾亞於 2008 年加入一群史丹佛企管碩士創立的廣告平台公司,專門為當紅的線上社群遊戲媒合廣告。剛開始他完全無法理解這些市值動輒數十億美元的遊戲產業是如何讓使用者沉迷其中,他更好奇這種威力是否可以用來設計其他產品,改善人們的生活。

他在 2011 年開始在矽谷擔任顧問分享他的觀察,這些客戶也都成為他驗證理論的機會。並於2012 年走向學術研究,在史丹佛大學教授影響使用者的行為科學。艾亞強調,如果你能將使用者的難題與你的解決方案成功地連結在一起,而且次數頻繁到足以讓他們養成習慣,你就成功地養成了使用者不願戒掉的「癮」。他並歸納出一套經由觸發、行動、獎賞與投入 4 個階段形成的「上癮模式」,解構企業設計產品,讓顧客養成習慣的過程。

過去企業會大打廣告,企圖影響使用者的習慣。今天,你一樣要影響使用者的習慣,只是,你得與時俱進,在愈來愈多產品走向智慧化、行動化的時代,善用科技及人性,提供使用者愛不釋手的解決方案。當你的產品或服務成為使用者欲罷不能的習慣,這是再美好不過的境界了。

本書共有 4 個章節
Part 1 為什麼習慣對企業有利
Part 2 讓人養成習慣的上癮模式
Part 3 如何讓上癮模式發揮最大功效
Part 4 到哪裡去找養成習慣的機會

上癮模式其實只協助產品設計師針對習慣養成技術提出初始原型。第一代產品出爐後,你必須找出該項產品有哪些要件可以養成習慣,以及針對實際發生的使用者經驗進行改進。

【完整內容請見《大師輕鬆讀》No.529】



2014/3/7「注意力搶客術」

大師NO.484

注意力搶客術

摘錄自:大師輕鬆讀電子報                        2013/3/7

大師輕鬆讀電子報 - 20140307


時間不是金錢,時間比金錢更重要。今日的顧客每天疲於奔命,時間不夠用,資訊卻過多。企業必須懂得如何策略性地抓住顧客寶貴的時間和注意力,才能明確找出增加收入、獲取市場黏著度的機會。

原文書特色:
☆ 亞馬遜網路書店排行榜暢銷書
☆ 哈佛大學商學院教授 Robert H. Miles 好評推薦
☆ 暢銷書"7 brains:怎樣擁有達文西的七種天才"作者 Michael J. Gelb 好評推薦

原文書名
The 24-Hour Customer

本期目錄
5分鐘摘要
顧客一天只有 24 小時

現在的顧客工作過度,壓力過大;每個人似乎時間太少,資訊過多。未來一天還是只有 24 小時,顧客對自己的優先順序和資訊,會比以往擁有更多主導權。企業必須有策略地運用消費者時間及注意力的起伏變化,才能在競爭局勢中贏得勝利。

第 1 章 時間與價值的權衡架構

第 2 章 今天就可以贏得消費者市場的新法則

第 3 章 動機型產品

第 4 章 習慣型產品

第 5 章 便利型產品

第 6 章 價格型產品

第 7 章 未來的發展

注意力爭奪戰的勝出秘方

這是一個爭取注意力的世代。每個消費者一天只有 24 小時,所有廠商都卯足了勁,希望擠進客戶的時間分配中,爭取到客戶的注意,進一步促成交易。但是,消費者的行為與偏好大有不同,我們或許可以參照本書作者的分析,針對不同類型的消費型態擬訂對策,讓自己成為消費者注意力集中的焦點。

──許景泰/達摩媒體經營合夥人暨營運長

命運多舛的行銷人員又遭遇到艱鉅挑戰。網路的普及以及行動載具的滲透,讓多變的消費者面貌又再度出現巨變,消費者注意力的移轉,代表老派行銷手法必須更新,如果不能緊緊抓住消費者的時間與注意力,行銷活動等於宣告死亡。


但是這也代表著全新的契機,如果能夠追上消費者的轉變,搭配網路的力量,或許可以一夕之間翻轉市場,讓競爭對手措手不及。《注意力搶客術》的作者系統性的分析產品與服務的消費型態,依據這個框架思考,或許你可以找到更好的方法,在網路世代中攫取更多消費者的注意力。

焦點議題1 消費趨勢的變與不變


現在的消費者必須面對的資訊遠多於以往,由手機、網路上湧來的各種訊息,每天都讓消費者處在「滅頂」的狀態之中,接收資訊的時間變多了,但是我們卻很有趣地發現,消費者其實投入在「購物」上的時間其實變化不大,並沒有顯著增加。


但是,最大的改變,是在漫天蓋地而來的資訊中,消費者為什麼願意注意你的產品,花時間了解產品資訊?對於行銷工作者而言,勢必要得到這個問題的答案,才能有效地與消費者建立溝通管道,並且爭取成交。


因此,過去促成消費者決定消費的關鍵因素,例如品牌知名度、偏好,以及產品功能等,在消費者購買決策的過程中,所占的比重不再那麼具有壓倒性的多數。要能夠銷售產品並且達成業績,銷售者必須找出為什麼消費者願意把時間與注意力花在你身上的原因,才有可能勝出。


焦點議題2 時間成為消費者在意的成本


從另一個角度來看,必須要站在消費者的角度,才能洞察他們的想法與動機。


面對排山倒海而來的資訊,消費者開始在意如何分配極其有限的時間。時間的緊迫,不僅 因為對比激增的資訊量,同時也是因為現代人的生活節奏遠遠快於過去,讓消費者開始對於時間錙銖必較。現在的人們價值觀已經改變,時間變成珍稀的元素,因此,時間的價值是有感的,如果消費者認為你的資訊不值得花費有價值的時間,就等於中斷了你影響他的珍貴機會。


因此,如果要吸引消費者投注時間與注意力,銷售者必須能夠精準地在消費者多功的生活形態中切入並取得注意力,在客戶的時間優先順序中做出差異化,貼近客戶最實際的感受,藉由轉移時間界線爭取業務,同時善用客戶的慣性與價值觀創造優勢。


專家簡介
許景泰
,達摩媒體經營合夥人暨營運長


2006 年與好友共 3 人一同創業,推出話題廣告技術,隨後並建立推出台灣第一個 BloggerAds 部落格行銷媒體平台,專精於網路廣告與行銷。隨著網路趨勢脈絡,持續在行動應用服務與電子商務領域深耕,對網路行銷與廣告業務有深入 認識與豐富的實務經驗,是台灣網路世代創業代表人物之一。




2014/3/7「打造習慣型產品令顧客愛不釋手」

專家解讀

打造習慣型產品令顧客愛不釋手

摘錄自:大師輕鬆讀電子報                        2013/3/7

根據研究顯示,絕大多數人類行為當中,有 45% 屬於重複性活動,不需要有意識的決策。從商業角度來看,習慣型產品可分為 2 種形式:

1 設定完就沒事的處理方式:例如雜誌訂閱會自動更新,完全不需要顧客做任何事。

2 思考慣性:例如想在網路上搜尋某個事物時,就會使用 Google。因為你總是使用 Google,因此你會自然而然使用 Google,不需要對使用哪個搜尋引擎,進行任何思考抉擇。如何把你的商品變成消費者的習慣呢?有 3 項先決條件:

1 你必須提供一個暗示:就像當你看到並聞到剛出爐的餅乾時,就會有一股想吃的衝動。

2 產品的使用率必須非常頻繁:因此有必要做出一勞永逸的決定,而不必一再重複選擇的過程。

3 你必須提供迅速且立即的回饋:當你吃到餅乾時,你會立即感受到美好的滋味。回饋來得愈快,習慣就愈牢固。

根據上述先決條件,要鼓勵建立習慣就必須:

■減少形成習慣的障礙──例如提供小尺寸的規格、免除開辦費用或是提供自動更新的選項。讓顧客輕易使用你所提供的產品。

■開發建立習慣的順暢管道──提供顧客訓練和引導,讓產品變得容易使用且明顯有益。排除任何干擾的阻礙。

■靈活處理任何干擾──讓顧客沒有必要去了解競爭對手提供的產品。對產品方案、 運送方式或是其他和產品組合相關要素進行任何改變時,都必須非常小心。

■具備高度專業能力──根據你本身的強項推出加值產品或服務,而不是不斷推出一個又一個新產品。如果可以的話,也要避免和顧客進行過多的溝通,因為這樣做可能造成干擾,還可能讓他們遠離你。

■試著預測「觸發事件」,亦即競爭對手的長期客戶可能對整個市場進行評估的地方──並且讓他們可以輕易地轉向你的商品。盡可能提供「輕鬆轉移」的自動化方案,妥善處理顧客從別家業者轉向你時牽涉的幕後作業。

■尤其重要的是,不要用詭計套住你的顧客──要尊重顧客,提供充足誘因讓他們願意留下來,不是在他們離開時給予懲罰。