2015/2/28 「拼業績、辦尾牙，你也走上過勞了嗎？」

拼業績、辦尾牙，你也走上過勞了嗎？

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2015/1/8

2015-01

Web only

作者：陳雅琦

圖片來源：www.flickr.com/photos/boris-brueckhaeuser/8212177928/

一個上一秒還生龍活虎的年輕人，下一秒卻在眾目睽睽下失去生命，親友、同事的震驚與不捨之情，可以想見。

元旦4天連假結束，然而這段期間一個令上班族心有戚戚焉的話題，莫過於一位27歲房仲，在公司尾牙舞台上高歌「海闊天空」後，竟突然因為心肌梗塞倒下猝死。一個上一秒還生龍活虎的年輕人，下一秒卻在眾目睽睽下失去生命，親友、同事的震驚與不捨之情，可以想見。

關於導致當事人意外的原因，目前推測，過勞死的可能性極大。除了房仲業去年業績壓力高，工作長期超時加班外，還包括他耗費體力準備尾牙表演、徹夜不眠的同時，還喝了酒，種種因加總導致。只是，年底既要拼業績、又要參與尾牙，幾乎也是每個上班族的生活寫照，你是否也在不知不覺間，成了過勞一族？

過勞10大症狀，先檢視你有幾個？

根據勞保局最新統計，2014年8月底前，國內過勞死的給付案件高達40件。在醫學上，「過勞死」是因為過度疲勞，破壞人體規律作息，讓維持生命的功能出現問題，終而致命。原因包括腦出血、腦梗塞或虛血性心臟病、氣喘發作等等。

即便過勞死經常讓人措手不及，過勞現象卻有跡可循。一般來說，過勞的症狀包括：

1. 經常頭痛、胸悶；

2.懶洋洋、出現倦怠感，手腳如千斤般沉重；

3. 注意力難集中、容易忘東忘西、工作失誤頻率增加；

4. 容易後悔、易怒、悲觀；

5. 肩頸僵硬、腰酸背痛；

6. 體重突然變化大，或是沒吃多少卻一直變胖；

7. 睡超過8小時還是睡不飽；

8. 容易緊張，呼吸急促，頭痛、胃痛；

9. 閉上眼睛睡覺，腦中仍不停重播著今天的事或明天的計畫，因過度疲勞或心情苦悶而失眠；

10. 覺得有衰老感。

日本公眾衛生研究所針對過勞的研究指出，除了超時工作或輪班工作者，自我期許高、容易緊張，或是幾乎沒有休閒活動和嗜好的人，也是過勞的高危險族群。

小心！10個生活方式累積過勞地雷

日本醫學博士、大阪市立大學研究所醫學研究系疲勞醫學講座教授，在《15個消除疲勞新常識》書中指出，「沒有疲勞感的疲勞」，往往導致原本還活蹦亂跳的人突如其來的過勞死。他歸納出過勞高危險族群的10項生活習慣：

1.只要受大家期待，加班也不以為苦。

2.具有責任感，一旦答應別人的事，就一定做到最好。

3.曾為了個人興趣或打遊戲而熬夜。

4.容易熱衷在某件事情上。

5.假日會盡量外出。

6.每天運動。

7.以高爾夫或健身舒緩工作壓力。

8.喜歡在熱呼呼的浴缸裡泡澡、流汗。

9.經常喝咖啡與營養補充飲料。

10.疲倦時吃烤肉等可產生精力的食物。

非熬夜不可？別忘不傷身的4訣竅

儘管加班難免，但避免疲勞累積，還是有方法可循。究竟如何避免成為過勞一族？《Cheers》雜誌整理出下列熬夜時能夠降低過勞發生的4大技巧：

1.三餐定時定量，吃對食物

雞胸肉中具有豐富抗氧化作用的蛋白質imidapeptide，因此有助於消除疲勞；其他有imidapeptide的食物，包括豬梅花肉、豬腿肉和魚肉。不過，絕對不要吃「炸雞排」這類油脂高，又增加身體負擔的高熱量食物。

2.不要在睡前吃東西、喝酒或洗澡

睡前吃東西容易讓內臟疲勞；抽菸或喝酒，看似解悶或幫助放鬆祝眠，實際上也會讓半夜更容易醒來，因此都要避免。此外，在睡前1～2小時洗完澡，不要洗完澡立刻睡覺，也會睡得比較好。

3.與其硬撐，不如小睡片刻

靠著咖啡、茶、維他命、口香糖等各種提神偏方硬撐，其實都只是在累積睡眠債，唯有睡覺才能真正減少疲勞。小睡80～100分鐘，或至少趴在桌上睡15分鐘，才真正能消除疲勞。

4.長期熬夜，善用「定錨睡眠法」

必須連續不眠不休的情況下，務必在午夜12點到凌晨4點之間就寢，搭配早上10點或下午2點小睡至少15分鐘，能夠減低身體的疲勞。

但這樣的作息絕對不要超過2週。熬夜時，凌晨2～4點注意保暖，則較不容易疲倦。

年輕生命的殞逝，帶給你我的是一記警鐘。年底無論再忙，也要做好能量管理，才能好好迎接新的一年。

參考資料：《15個消除疲勞新常識》、《熬夜者的吃、睡、動身體回復術》、《趕走過勞！肥胖、痠痛、失眠、免疫力差，再也不纏你》

2014/4/6 「布局成長股、轉機股 先看業績數字」

封面故事

布局成長股、轉機股 先看業績數字

年報全數公告 從獲利趨勢找機會

摘錄自：今周刊電子報                            2014/4/2

今周刊．撰文：游啟源

當大盤突破前波高點，檢視企業營運基本面，更是投資人必須完成的功課。以產業而言，全球對智慧型手機、環保節能和自動化設備的需求，為相關族群貢獻不少獲利，今年業績可持續觀察。

走過景氣最旺的第三季，去年第四季上市櫃公司的盈利〈稅前盈利〉比第三季遜色；不過，因潤泰全〈二九一五〉及潤泰新〈九九四五〉反映ＩＦＲＳ〈國際會計準則〉獲利，多貢獻了盈利近千億元，使去年第四季上市櫃公司總盈利仍比第三季小幅成長。

在產業方面，電子業去年下游賣得最好的產品仍是智慧型手機，全球銷售量九．六八億支，比前年大增四二．三％，而今年成長率預估仍高達三九％〈根據Gartner統計〉。年初雖是傳統淡季，但主要品牌廠三星、宏達電〈二四九八〉、索尼等的旗艦機種自三、四月起開賣，中國手機品牌廠及白牌廠的拉貨轉機積極，使手機上下游景氣自三月起又再轉強。

智慧機成長 零組件廠獲利

手機相關業者中，品牌業者宏達電去年已陷入虧損，今年前二月營收年減三七％，即使三月有Ｍ８上市效應，預期第一季業績仍不樂觀，但第二季應能轉強。

手機零組件產業中，光學鏡頭業者大立光〈三○○八〉去年ＥＰＳ〈每股稅後純益〉高達七十一．六元，在上市櫃公司中奪魁，第一季步入傳統淡季，前二月營收年增一六％。同業中，新鉅科〈三六三○〉受惠於微軟遊戲機Xbox One鏡頭出貨大增，去年第四季ＥＰＳ大增至一．七元，但好景恐曇花一現。光燿科〈三四二八〉第四季盈利創新高，今年前二月營收也年增三一％。

觸控ＩＣ業者Ｆ-敦泰〈五二八○〉受惠於中國智慧型手機市場〈敦泰市占率達五成〉大成長，去年ＥＰＳ高達三十．二元，在全部公司排名第五。不過，因觸控ＮＢ銷售不如預期，禾瑞亞〈三五五六〉、義隆〈二四五八〉第四季業績表現平淡。

手機晶片業者聯發科〈二四五四〉積極搶攻中國手機市場，去年獲利大增，ＥＰＳ達二十．五元，且今年前二月營收成長近一倍，即使扣除合併晨星效應〈二月起合併晨星，去年前三季晨星營收約占聯發科四分之一〉，前二月營收應仍年增七成多，顯然第一季業績仍將豐收。

其他ＩＣ設計業者，第四季盈利創新高的公司不多，僅虹冠電〈三二五七〉、信驊〈五二七四〉等。

晶圓代工產業也受惠手機晶片需求大增，台積電〈二三三○〉去年ＥＰＳ七．三元，創歷史新高；世界先進〈五三四七〉全年盈利則大增約一倍，ＥＰＳ約二．八元。且因手機需求強勁，台積電已上修第一季業績展望。

ＤＲＡＭ產業去年出現強勁轉機，華亞科〈三四七四〉第四季盈利再創新高，全年ＥＰＳ高達三．七元，但年初ＤＲＡＭ行情已走軟。

封測產業第四季僅泰林〈五四六六〉盈利創新高，主要是因處理南茂持股、外快大增。而力成〈六二三九〉因提前與Tessera終止授權合約、認列損失，第四季每股虧損達七．五元，但損失一次認列後，今年可放開手腳、重新出發。

機殼業者也受惠於手機及平板電腦訂單，可成〈二四七四〉、Ｆ-鎧勝〈五二六四〉去年ＥＰＳ都超過十八元，遙遙領先其他同業。不過，蘋果訂單占鎧勝營收比重高達七成多，營運起伏較大，今年前二月營收年減二二％；而可成前二月營收則年增一八％，且董事長仍相當看好今年的營運成長潛力。

ＰＣＢ產業中的任意層ＨＤＩ板及軟板也是手機商機的受惠者，尤其是受惠於蘋果訂單的台郡〈六二六九〉、Ｆ-臻鼎〈四九五八〉第四季盈利都創新高，華通〈二三一三〉也創下十多年來新高。不過，走過蘋果訂單出貨高峰，今年前二月營收僅Ｆ-臻鼎表現較佳。另外，嘉聯益〈六一五三〉第四季盈利也創新高。

在智慧型手機搶盡鋒頭下，去年ＰＣ景氣則極不理想，全球ＰＣ出貨量出現九．八％的衰退，創下歷史最差成績。不過，ＰＣ的厄運仍未結束，預期今年仍將衰退六．一％〈根據ＩＤＣ統計〉。

（資料來源：今周刊902期！）

 

2013/11/24 「績效排名制度是管理之惡？」

績效排名制度是管理之惡？

摘錄自：天下雜誌 經濟學人電子報                        2013/11/22

2013-11-18 Web only 作者：經濟學人

依照「活力曲線」評量員工績效，然後開除表現最差的員工，其實是非常殘酷的管理方式。這種所謂的「評等淘汰」制度，盛行於1980以及1990年代。然而自從安隆醜聞案發生後，這種制度漸漸不受歡迎。但近日，卻又成了頭條新聞的熱門議題。

11月8日，科技新聞網站All Things Digital報導，雅虎員工對於執行長瑪莉莎‧梅爾去年開始推行季績效評估的制度，愈來愈不滿。最近幾星期內，因為新的績效制度，導致600人被開除。

雅虎新聞曝光之後4天，微軟宣布廢除這種不受歡迎的績效評量制度。微軟的人力資源主管麗莎‧布魯梅爾在寫給員工的備忘錄中提到，不再有「分級」，也不會有「活力曲線」。未來公司將採行「全新方法」，建立以鼓勵團隊合作為目的的績效制度。

許多公司，從亞馬遜到PwC，仍採行管理理論學家稱為「強迫排名」的績效制度，篩選出真正優秀的頂尖人才。然而，相較於微軟或雅虎，這些公司的做法比較彈性。即使是在傑克‧威爾許任內率先採行活力曲線制度的奇異公司，也已經對這項制度有所改良。

但是，這種排名制度之所以沒有完全消失的原因在於，企業「仍必須找到方法，公平地評量員工的表現，並作為獎酬差異化的基礎，」哈佛商學院教授羅伯特‧凱普蘭說道，特別是當表現最優秀的員工和其他員工的獎酬有巨大落差時。為了避免遭受歧視對待的指控，公司必須建立明確的機制，作為薪資和紅利發放的標準。

評等淘汰制度較適合投資銀行、法律事務所、會計事務所和顧問公司，因為這些企業的營運模式便是雇用大量資淺的員工，然後以「成為合夥人」作為誘因，鼓勵這些菜鳥努力工作，當然最終僅有極少數人可以成為合夥人。至於其他類型的企業，如果目的是為了淘汰不適任的員工，評等淘汰制度或許會有效果。但長期下來，效果會逐漸遞減，甚至會出現反效果。

如果大多數的員工認為這樣的制度不合理，擔憂自己會被評等為「績效不佳」，便會想辦法在被淘汰之前，就先跳槽，如此一來員工流動率便會提高。更糟的是，員工可能會因此操弄制度，就如同安隆案的例子，員工為了獎金虛報業績數字。（吳凱琳譯）

©The Economist Newspaper Limited 2013

經濟學人英文原文

The Economist

Motivating workers

Ranked and yanked

By The Economist

From The Economist

Published: November 18, 2013

Nov 16th 2013 | NEW YORK |From the print edition

Firms that keep grading their staff ruthlessly may not get the best from them.

IT IS a brutal management technique in which bosses grade their employees' performance along a "vitality curve" and sack those who fall into the lowest category. Known as "ranking and yanking", it had its heyday in the 1980s and 1990s. In America its popularity faded somewhat after it was seen to have contributed to the fall of Enron. Now it is back in the headlines.

On November 8th All Things D, a tech-industry website, reported that Yahoo staff are increasingly unhappy about a quarterly performance review introduced last year by the new boss, Marissa Mayer. The grading exercise is said to have cost 600 of them their jobs in recent weeks.

Four days later, Microsoft announced that its own, equally unpopular system was being scrapped. In a memo, Lisa Brummel, Microsoft's head of human resources, said there would be "no more ratings" and "no more curve". The firm would implement a "fundamentally new approach", designed to encourage teamwork and collaboration.

Many firms, from Amazon to PwC, still use some version of what management theorists also call "stack ranking" to sort the sheep from the goats in their workforce. However, many of them enforce it more flexibly than seems to have been the case at Microsoft or Yahoo. Even General Electric, which pioneered the technique during the uncompromising reign of "Neutron Jack" Welch (GE's boss from 1981 to 2001), has since softened its approach.

The reason such gradings have not died out entirely is because employers still "need to find ways to fairly evaluate their employees and have a basis for compensation differences," says Robert Kaplan of Harvard Business School. This is especially true when there is a wide gap between the remuneration of top performers and the rest. To avoid lawsuits claiming unfair discrimination, firms need to be able to show they have a clear basis for decisions on pay and bonuses.

Ranking and yanking is more logical in investment banks, law and accountancy firms and big consultancies: their business model is, in a sense, built on recruiting large numbers of junior staff and motivating them with the prospect of becoming a partner, even though in practice only a few of them can ever make it. In other types of business, the evidence suggests that it may work at first, if a firm needs to cut away dead wood (as Ms Mayer seems to think necessary at Yahoo). But the benefit can disappear and turn into a cost if the ranking and yanking is done repeatedly, says Denise Rousseau of Carnegie Mellon University. "You can quickly end up with the people in the bottom quartile being average performers rather than poor performers," she notes. "There is nothing wrong with being average in an above-average workforce. A lot of good work is done by average people."

If a large proportion of the workforce doubt the fairness of the grading system, and fear being among an arbitrarily imposed quota of "underperformers", many may try to jump before they are pushed: staff turnover may thus be higher than is desirable. Worse, employees may look for ways to game the system, as happened at Enron, where workers conspired to inflate their results to secure their bonuses or escape the axe. That is not the sort of teamwork and collaboration that is wanted.

©The Economist Newspaper Limited 2013