2015/9/8「為什麼ZARA不打廣告，業績還比別人高？秘訣是......」

銷售與行銷

為什麼ZARA不打廣告，業績還比別人高？秘訣是......

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/7

2015-08-27 17:24  整理．撰文 陳書榕 

許多人一講到宣傳或行銷，第一件事就是刊登廣告。但西班牙快速時尚品牌ZARA經營至今走過40年，反其道而行，他們幾乎不下廣告、廣告預算也低得驚人，但卻始終保持品牌知名度跟暢銷業績，他們是怎麼做到的？

在揭開ZARA的經營哲學之前，得先了解營業額跟廣告之間的關係。

《UNIQLO和ZARA的熱銷學》作者齊藤孝浩表示，大家都知道宣傳最大的目的就是在於擴張營業額，但具體該怎麼做呢？我們先看看下面的算式：

營業額＝購買顧客數ｘ客單價

購買顧客數＝來客數ｘ購買率

來客數＝再度來店顧客ｘ來店頻率＋新客人

客單價＝平均單價ｘ每人購買件數

很明顯的，營業額由購買顧客數跟客單價形成，而宣傳活動最大的目的就是要刺激來客數成長。

這就是為什麼時裝品牌老是要砸大錢在廣告上，因為踏進店裡逛逛的消費者越多越好，我們再看下一個圖，則是上市企業的廣告費占營收比率，可以發現，全球時裝業會分配3%~5%在廣告宣傳費上，圖中雖然沒有ZARA（它們沒有公開），但據齊藤表示，ZARA將廣告預算的占比控制在0.3%以下。

全球時裝業的廣告分配預算

但全球時裝業都在做的事，ZARA則很有個性，堅持把廣告費用降到最低。

但這個策略，連內部員工都覺得很奇怪，據悉曾有員工職接去問老闆奧特嘉（Amancio Ortega）：「你幹嘛不做廣告？」

「因為廣告獲利的並不是顧客，而是企業本身，所以我們當初才會把錢花在提升商品品質，並且竭進所能的降低價格上，如果你是客人，你會希望店家把錢投資在廣告、還是花在你穿的衣服上面？」奧特嘉霸氣回應。

如果他們不做廣告，那ZARA要用什麼方法維持在顧客心中的新鮮感？齊藤整理了兩大策略，告訴你ZARA就算沒有廣告，他們也可以維持高營收的祕密：

1.用超高租金搶下精華店面，創造口碑

「店鋪選址才是王道。」以ZARA在2011年在台北東區展的第一間店，傳出以每坪80萬、月租金近900萬的高價搶址（當時店面租金均價落在50萬）；2014年在香港中環開幕的皇后大道店，就是H&M在香港開設一號店的舊址，據香港媒體指出，當初ZARA就是用雙倍租金拿下這個店面的。

租金再貴，也要把品牌形象跟客人路程方便放在第一選擇，它的政策就是嚴選出位置絕佳的地點展店，寄望的是客人購物體驗的口碑流傳。

2.每週兩次上新品，是大家都知道的「祕密」

除了對店址投資之外，ZARA的定位是快速時尙，他們堅持每週兩次、週一跟周五一定推出新品，同時變更店內商品的配置區域。

其實他們從未公開宣稱每週一與週五會有新品上架，但這是全球不變的定律。店員知道、熟客知道，也有那些不管買或不買，每週一跟周五都定時報到查看新貨色的Fans。齊藤指出，有份來店率的研究中指出，一般時裝品牌的客人來店率是3.5次，ZARA則是17次，足足是同業的五倍。

ZARA追求的品牌形象是不要讓客人逛膩、時裝是生鮮產品的形象，他們認為大多數對流行時裝有需求的客人，並非一剛開始就打定主意要買某項產品，而是隨意逛逛找靈感，或是享受新產品帶給他們的穿搭想像，熟悉ZARA新品更替速度的消費者，大部分都會在心底建立起「這次不買，下次說不定就沒有了」的心態，也因此，消費者一但發現了很想要的產品，就會二話不說的買下去，大大提高他們的購買意願。

《《UNIQLO和ZARA的熱銷學》》

ISBN: 978-986-92161-0-4

出版社: 商業周刊

2013/11/20 「神祕三重時尚家族 織出時裝王國」

神祕三重時尚家族　織出時裝王國

摘錄自：天下雜誌電子報                        2013/11/19

2013-11-13天下雜誌 535期 作者：白詩瑜

圖片來源：黃明堂

從台北西門町十五坪小裁縫店起家，在兩岸開出近五百家店，營收超過三十億台幣，規模更超越夏姿。這個神祕的三重時尚家族，如何靠著一針一線，在兩岸織出一片時裝江山？

新北市三重區重新路上，十棟大樓錯落聚集，就像是常見的辦公大廈，大貨車、摩托車進進出出。

很難想像，座落在這個工業區的幾棟大樓中，竟隱藏了二十多家時尚產業。其中，更有一個家族在兩岸展店近五百家，營收超過三十億台幣。

你可能沒聽過貝爾尼尼集團（Bernini Group），但在中國大陸北至哈爾濱、南到海口、西至新疆，都能看到他們的店。

你可能也沒聽過Knightsbridge，但一定在台灣各大百貨公司，看過一系列英倫風格、充滿格子元素的少女服飾。甚至走進去，會想買件偶像劇《我可能不會愛你》女主角程又青的卡其色風衣。

台灣兩大服飾品牌家族──貝爾尼尼集團和萊卡佛集團（Knightsbridge為旗下品牌）的創辦人蘇錦和蘇匯娟是親姊妹，兩人創立的服裝公司，二代紛紛接班，更開創了子品牌，主辦時裝秀，拓展海外市場。

十月中，台北南港展覽館舉辦的「台北魅力展」，六百名觀眾看著印度寺廟在布幕中搖曳，兩名舞者隨著熱情又迷幻的旋律舞動，穿著綠色雪紡長裙的模特兒，從幕後走出來，粉、銀、黃、藍、白各種色彩，跳躍在舞台上。

嬌小、頂著妹妹頭、穿著中式改良旗袍的貝爾尼尼集團總裁蘇錦，坐在舞台下，滿臉笑容，看著舞台上謝幕的大女兒，也是這場服裝秀──女裝品牌Robyn的設計師洪英妮。

「掌握每個機會，就會成功，」蘇錦曾這麼說。

從十五坪小裁縫店起家

如今，接班的第二代，擔任貝爾尼尼集團總經理的大兒子洪立偉，率軍進攻大陸市場；女兒洪英妮和洪凱琳，分別擔任Robyn和貝爾尼尼的設計總監，一同打下兩岸三百五十六家店，去年營收二十八億台幣，比夏姿的規模還大。

這是一個從台北西門町十五坪小裁縫店，織出兩岸時尚王國的故事。

三十七年前，學打版和裁縫的蘇錦想著，與其幫別人工作，不如自己開業。她和當時在淡江大學當講師的先生洪耀昆，在台北衡陽路租了兩層樓、十五坪的店面兼工廠，專門幫客人訂製衣服。

「早上六、七點就起來，晚上做到兩、三點，還要煮點心給師傅吃，」貝爾尼尼董事長洪耀昆談起創業當時，仍記憶猶新。

兩年後，蘇錦有意將訂製服拓展到大眾市場，把現有的店交給也是學裁縫的妹妹，就是後來創立萊卡佛集團創辦人蘇匯娟。

一九八○年代，是台灣成衣業的鼎盛時期。當時的百貨龍頭來來百貨列出的十大廠商，全是台灣品牌。站在浪尖上的蘇錦，第一年做成衣，半年就可以賺一百萬台幣，更透過經銷商，快速佈點至全台灣。

不到十年，蘇錦把貝爾尼尼從街邊店、百貨，鋪到一百個點，他們更跳脫當時設計師都到日本考察的模式，跑到歐洲，找了幫Ｈ＆Ｍ、Levi's提供設計策略的法國流行預測顧問娜麗蘿荻（Nelly Rodi）合作。

「我們想，如果能在台北街頭，讓消費者花花綠綠多好，」六十六歲、一身白色西裝的洪耀昆說。

貝爾尼尼使用的布料，超過九成以上是進口面料，以自己開版、設計的花布做底，再手工一針一線縫上多彩寶石、亮片，貝爾尼尼華麗的歐風，在一片用色保守的日系女裝中，一枝獨秀。

「貝爾尼尼是少數做原創性開發的品牌，不是國際品牌紅什麼就跟，而是從流行元素中找靈感，」紡拓會時尚行銷處服飾展覽科科長劉孔倫觀察。

追求原創 不盲目跟隨

預測流行不僅引領風潮，也穩固了銷售。

曾經有業者做了麻布系列的服飾，銷售慘淡。但隔年，貝爾尼尼卻推出一系列麻布與圓點繡花的結合，熱賣五千件。成功祕密就是將趨勢與自己的創意緊密結合。

「拷貝我們的都賣到一萬件，上面的繡花，台北、台南、高雄的工廠都在做，桃園機場很多人穿，」洪耀昆笑著說。

在台灣做了二十三年後，蘇錦和洪耀昆打造的貝爾尼尼已是擁有九億營收的經典品牌。二○○一年，兩人更西進大陸，拓展第二個市場。

「蘇總裁到大陸時，感覺就像是七○年代在台灣創業，那種充滿機會的感覺，」長期駐守大陸的洪立偉，趁著假期回台灣，坐在台北安和路上貝爾尼尼旗艦店接受《天下》採訪。

那時，剛從加拿大念經濟畢業的洪立偉，對於父母要他回台灣接班很抗拒，「在國外，會覺得中國才是未來的市場，」他跑到上海和北京各住了一個月，了解市場狀況，回台灣公司實習兩年後，○六年就接手經營大陸市場。

成功關鍵１：抓對時間、找對通路

十二年的耕耘，貝爾尼尼在大陸裁出一片江山，關鍵在於兩大成功要素：

第一，抓住時間點，進強勢通路。

比起現在才進入中國市場的台商，貝爾尼尼在大陸經濟還在起步階段的二○○一年，就以經銷體系切入市場。

「我們以一線城市和省會城市做直營，」帶著粗框眼鏡，講起話來字正腔圓的洪立偉說，在大陸市場必須站穩通路，才有平台可以競爭。

「現在是投入的時候，但我爸媽覺得我們花錢大手大腳，」洪立偉說，早期台灣做服裝秀，花上兩、三百萬就是場大秀，但在大陸做秀，一樣是兩、三百萬，單位卻是人民幣。

面對大陸百貨、購物中心不缺女裝品牌的情況，洪立偉的策略是，先把資源壓在特定店鋪，做出年營收破千萬人民幣的單店成績；再到各商場拜訪，同時也打進百貨總經理的聯誼圈，扎根人脈。

成功關鍵２：營造在地化品牌特色

第二個成功要素：不斷在地化，營造品牌特色。

中國幅員廣大，不管是風格喜好、氣候差異，都是台灣沒有的經驗，洪立偉把台灣設計師直接丟到當地，親身感受。

「台灣設計團隊冬天到東北住一星期，就了解為什麼每次接單，客人都說需要厚的羽絨、皮草，」洪立偉笑著說，台灣設計師對厚度的需求沒有觀念，去一趟東北就能了解。

他也在大陸增設設計開發部門，大陸一八○名員工中，設計師就有二十五位，負責開發五至六成針對大陸市場的產品，以貼近當地消費者需求。

「到後期，大家比的不是商品，而是品牌文化，」洪立偉說。

例如，貝爾尼尼旗下、由蘇錦大女兒洪英妮主導的Robyn，走的就是民族風，擅長高彩度的用色、異材質拼接，呈現品牌叛逆、冒險的氣質。

「Robyn以獨特設計與強烈顏色運用，主顧客較穩定且回櫃率高，」台北信義新天地行銷經理歐陽慧觀察。

「我們要讓消費者穿上Robyn，就有去度假的感覺，」洪立偉也做通訊平台微信行銷，不僅有銷售訊息，也推播設計師喜愛的藝術展覽資訊，集聚社群力量。

現在，洪立偉也在嘗試複合店，從餐飲、配件、髮妝都要帶給消費者品牌的生活態度。

「貝爾尼尼在大陸發展平穩，但還是有太濃的台灣味，」一名也在大陸發展的同業觀察，在大陸，台灣時裝代表俗麗、花俏、時尚感不足，較難掌握固定客層。

面對大陸這個國際品牌崢嶸的市場，貝爾尼尼不得不加快發展速度。去年中國電子商務交易額突破一兆人民幣，洪立偉知道不能忽視這個力量龐大的虛擬通路，開始佈局線上市場，今年十月底，在天貓開設貝爾尼尼旗艦店，先從過季商品做起，培養網路消費者。

實體的市場，洪立偉也憂心忡忡。不僅是品牌的競爭，商場的競爭也十分激烈。光是瀋陽，原先只有二十多家購物中心，年底就爆增到六十幾家。

「每家的餅都變小，我們要不斷評估是否要進新商場，不進去，又怕消費者看不到你，」洪立偉說，腳步一直停不下來。

三十六歲的洪立偉正試圖打造台灣時裝的中國經驗，培育三年後進軍歐洲市場的養分，接軌當地的人脈和資源，也把在大陸建立的系統，複製在具備不同人文風情的歐洲市場。

貝爾尼尼從台北到上海，那雙自小裁縫店躍上秀場的雙手，始終沒停過，仍一針一線地，在各品牌插旗的時尚界中，縫上屬於自己的多彩寶石。