2015/3/3 「管理辭典」……….. (1)

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/3/2

雙因子理論

Two-Factor Theory

曲線看管理：品質、滿意與忠誠

一般人以為品質至上，只要品質做好了，客戶就會滿意；品質不好，一定會影響到滿意度，真的嗎？

第一個提出挑戰的應該是心理學家弗德瑞克‧赫茲伯格（Frederick Herzberg），他提出了雙因子理論（two-factor theory），並在滿意與不滿意之間加了「沒有滿意」（no satisfaction）與「沒有不滿意」（no dissatisfaction）兩個認知。

雙因子理論將個人對工作滿意度的影響因子分做「激勵因子」（motivator）與「保健因子」（hygiene factor）。激勵因子要盡力做得最好，因為做好了，員工就會滿意，如果做不好也還好，員工只是沒有滿意。反之，保健因子就要避免做不好，因為做不好員工就會不滿意，但是做得再好，員工頂多是沒有不滿意，也不會因此而滿意。

所以在品質管理上，赫茲伯格主張保健因子重點在於不能做得太差，但也沒必要做得太好；激勵因子則要盡力做好，但是做差了，也還好。

舉例來說，公司管理制度的品質，就是一項保健因子。制度不好，員工會不滿意，但如果企業管理制度很棒，頂多是沒有不滿意，也談不上滿意。而工作成就感則是赫茲伯格提出的激勵因子。

如果工作很有成就感，員工會很滿意，如果沒有成就感，頂多是沒有滿意，也不會不滿意。 雙因子理論最大的貢獻在於，讓經理人了解原來品質與滿意度之間的關係，並非完全是線性的，有些品質只要做到不差的水準（保健），有些品質則要做到優異（激勵），所以能在成本預算限制下，做更有效的資源分配。不過赫茲伯格的理論也被人詬病，因為他忽略了情境與個人差異，不同的人在不同的情境下，會有不同的品質因子。

2014/11/11 「第1章 行銷巧思，抓住消費者眼光」

點石成金：行銷不難

第1章 行銷巧思，抓住消費者眼光

摘錄自：大都會文化‧行銷管理報  ~ 點石成金：行銷不難     2014/11/7

◆品質取勝，不打價格戰

有間連鎖眼鏡行過去一直壟斷該區的眼鏡銷售市場。當這家連鎖眼鏡行還在沾沾自喜自己的獨門生意時，它的周圍先後冒出了不少家新的眼鏡店和不少地攤貨。那些商人所賣的眼鏡價格低廉，打出了「配鏡迅速、立即取貨」的促銷手段，於是，他們靠著嘴甜、低價等優勢，搶到了不少顧客，這間連鎖眼鏡行的生意也大受影響。

一向以當地龍頭自居的連鎖眼鏡行，面對這樣的情況，冷靜地分析了市場形勢，並根據自己的優勢，制訂了「揚長避短、強化服務」的戰略。新的眼鏡行和地攤的優勢雖是訂價靈活、進退自如，但他們確缺乏專業的技術，沒有專業的驗光和配鏡技師，也無法提供售後服務。針對這些情況，連鎖眼鏡行制訂和實施了如下的策略:他們縮減了低檔眼鏡的銷售量，以避開對手彈性的低訂價優勢；改而增強了中、高檔眼鏡的樣式與種類。

由於一般顧客不大懂得配鏡技術的優劣對眼睛有何影響，他們便在報紙上、電視上展開了宣傳攻勢。一是宣傳配鏡的基本知識，使顧客瞭解到配鏡不適將會對眼睛造成的傷害；二是宣傳該連鎖眼鏡行的信譽及能提供最優質的服務。

廣告宣傳也打出連鎖眼鏡行將提供「眼鏡百日服務」的活動。活動期間兒童配鏡減價一半，還有免費驗光服務，並聘請三位眼科專家全天候診，為兒童提供免費配鏡諮詢，保證為兒童配上最適合的眼鏡。

此外，他們還專門購置了五輛摩托車，為兒童把配好的眼鏡親自送至家門或學校，大大方便了顧客。這一連串的措施，安排得貼心、周研，一環緊扣一環，讓顧客在不知不覺中被吸引住。

伴隨著擴大知名度、提高銷售量的結果，還培養了一批未來的顧客——兒童。於是，該連鎖眼鏡行的銷售量與龍頭地位，在其努力下又逐漸恢復了。

◆「無限期維修」，打響企業名號

家用電器結構精密複雜，商店在出售家電產品時，通常都會提供一個維修保固期限。這並不以足為奇，但如果有人告訴有間商店的維修保固期沒有時間限制，你一定會在驚喜之餘，毫不猶豫地選擇這家商店去購買。瑞典的卡隆門商店正是這樣一家商店。

卡隆門公司，是一家以經營家用電器為主的公司，規模雖不十分龐大，但其營業額卻相當可觀。究其原因，正是它那「無限期維修」的營銷策略奏了效。多年來，只要是卡隆門公司出售的商品，只要不到報廢的程度，就保證永久負責免費修理。光是這一點，就深深贏得消費者的心，樹立了卡隆門公司值得信賴的形象。

某一天，有位婦女手持一個多年前在該公司購買的電熨斗來到修理部，要求修理。這個電熨斗很快就修好了。這位婦女高高興興地回家了，但三個月以後這位婦女的電熨斗又壞了。這時她已不想再修了，準備買個新的，想到卡隆門信守「無限期維修」的諾言，於是又跑到該店買了一隻新的電熨斗。

另外有位先生從卡隆門公司購置了一套家電設備，因為使用不當出了毛病，本來應該送去修理，又怕拆裝過程會損壞設備零件，最後，卡隆門公司上門修理，往返多次，從不厭煩。在一次修理過程中，維修人員偶然發現這位顧客家附近就有一家電器商店，覺得非常奇怪，就問他為什麼不從這裡購買就好，何必捨近求遠跑到卡隆門公司購買，這位先生回答說，因為你們是無限期保修啊！

「無限期維修」使卡隆門公司獲得了顧客的信賴，名聲也越來越大，這個特殊的行銷方式，也讓銷售量也持續增加。

2013/12/18 「新領導人(web only)」

新領導人(web only)  

摘錄自：EMBA電子報                           2013/12/16

知名軟體公司37signals已經研發軟體將近十年的時間，隨著公司對做這件事越來越熟練，推出的產品越來越好，公司的要求標準也越拉越高。

現在在研發軟體時，公司會非常謹慎地檢視所有細節，而且給予充份的時間把每個細節做好。但是，公司創辦人之一福萊德（Jason Fried）表示，過度沈迷於品質可能會是個問題。

他於公司雜誌（Inc.）上指出，最近，公司開始著手了解一個軟體的新點子，公司確定點子很好，也有市場，但是照慣例還是要在正式研發前進行測試。

福萊德跟一位員工花了六星期的時間，反覆討論新點子直到覺得夠好為止，接著請公司的一位資深電腦工程師加入。然而又過了一個星期，三個人還是拿不出什麼具體成果，這時候已經花掉將近二個月的時間了。

他們忘了，只是要做出內部用的一個快速簡易測試版，不需要擔心按鍵應該標示為「回應」還是「答覆」這樣的細節。以後時機成熟可以再仔細評估，在現階段的差異不大。

福萊德表示，十年前公司初起步，有源源不絕的想法。點子剛萌芽時不介意是否完美，只想急著儘快測試它們。如果行得通，就會投入時間讓想法更加完美，行不通就算了。

他承認，那時候公司的要求標準確實比較低，「但是，只是在探索一項全新的事物時，『低』就是剛好的高度。」幾乎每家剛創立不久的公司都是這樣做事情，那是很有價值的一種技能。

福萊德認為，現在公司是如此地被高品質所壓著，已經忘了怎麼做快速簡易測試版的軟體。公司十年來練習追求高品質的技能，現在確實嫻熟了這個技能。但是品質需要時間，只專注於品質會失去另一個也很重要的東西：速度。

隨著公司成長，以前能夠湊合著使用的事物都累積出了某種官僚，在研發新產品上，這個法則也不例外。心中要承擔避免犯錯、趕上截止時間、擬定資源分配計畫等的壓力，這些事情都很必要，但應該是留到以後再考慮，一開始就擔心，會是一種阻礙。在創新的過程太早過度沈迷於品質，會導致許多好點子胎死腹中。

這個情況不只發生在成熟的公司。福萊德私底下擔任幾家新創公司的顧問，他常常很驚訝於它們對簡單的問題過度思考，太早就為事物加上太多的結構，或者太快就考慮要成為正式的產品。

福萊德意識到問題之後，三人研發新軟體小組決定重新來過。他們訂定，三天之內要很快地完成軟體原型。這個原型不會跟外界見面，卻足以讓公司證明點子值得一試。之後，公司才會深入把軟體的細節做對。

文章來源：EMBA雜誌第328期（2013年12月出版）

2013/10/6 「品質加好故事 孟加拉貨也能打入日本」

品質加好故事 孟加拉貨也能打入日本

摘錄自：商業周刊網站                   2012-08-06

撰文者金靖恩

異想天開的22歲女孩

2004年，慶應大學剛畢業的山口繪理子坐上飛往孟加拉的班機，這一去就是8年。原本打算從政、打造一所無霸凌小學的她，卻在造訪孟加拉之後，人生徹底轉了彎。

在孟加拉讀書的兩年中，她經歷過洪水、停電、激烈的勞工示威以及炸彈攻擊，也漸漸明白許多的援助和捐款不一定能真正送達需要的地方、給需要的人。「單靠援助是不夠的吧！」她思索著，有沒有什麼健全又能永續改善的方法？

有一天，在達卡街頭一間不起眼的小店裡，一個黃麻製的手提袋吸引了山口的注意。黃麻，是孟加拉出口最重要的經濟作物之一，耐久、透氣性佳，能吸收二氧化碳，且能100%被分解和回收，耐用又環保，被當地人稱作「黃金纖維」，而孟加拉正是這種纖維的最大出口國。

另一方面，她也發現在以低廉勞動成本著稱的孟加拉，當地許多代工廠為了接下較大廠牌的訂單，往往願意以量制價，使得勞動成本被壓得更低，代工的品質自然無法提升。

「如果，有人願意給他們機會，這些人能不能作出世界級的品質？」

山口繪理子異想天開地想用這個在當地只被用來盛裝麵粉與咖啡豆的粗糙麻布袋，透過孟加拉人民的手製成精品的時尚包包，並販售到世界各地。

雙倍的薪資，世界級的品質

她賭上當時打工存下的所有積蓄（約15萬台幣），捧著自己在素描本繪製的草圖，在經歷過無數次拒絕、廠商捲款離去、護照和機器遭竊等難關後，終於找到一間可信任的工廠，願意為她的夢想賭賭看。然而，從開始製造包包的第一天起，山口內心的雀躍已完全被絕望與挫敗感給取代。

工廠人員從來沒做過需要注重小細節的設計，根本無法達到這種品質。

「一開始，連『飯後要洗手』這樣的習慣都無法落實。有時他們剛用手吃完咖哩，還沒洗手就坐回工作檯準備動工」山口回憶著。

終於，這群人和山口繪理子一起做出了第一批（160個）包包，由山口親自把這批心血打包、封箱，帶回日本販售。剛開始，雖然一切都還在摸索階段，但很快地，這160個包包被山口的親友捧場買光，於是她帶著這筆錢，又回到孟加拉著手開發新產品。第二批做了650個包包，這次少了親友團力挺，百貨公司通路也興趣缺缺，使山口深深感受到自己對於包包知識的不足，跑到東京的專業學校上了3個月的課，重新學習這門講究細節的藝術。

2006年3月，MOTHERHOUSE株式會社正式成立，山口在幾年後成立了自己的工廠。和一般品牌不同的是，MOTHERHOUSE的商業模式並非透過便宜的工廠代工生產，而是在孟加拉與尼泊爾創立自己獨樹一格的「笑顏工廠」。

潛能的激發，有時需要強烈的信任感作為支撐。山口繪理子相信這些從來沒有做過小細節的工作夥伴，其實有著無窮的潛力，因此她願意支付員工高於平均薪資兩倍以上的酬勞，並提供勞健保、員工餐點、健康檢查等福利制度。當工廠成員的家裡有緊急需求，還可以向公司申請免利息的員工貸款，度過家庭經濟的難關。

當然，「品質不是一夕之間就達成的」山口繪理子回憶著，「一開始每天都像打仗一樣。」山口非常注重小細節，在工廠剛成立時，所有出貨前的商品，她都會一個一個親自檢查，即使是再小的瑕疵也要員工修改，絕不妥協。在經歷無數次溝通、爭執、學習的過程，山口繪理子一手建立的生產團隊終於達到匹敵日本的品質，通過市場考驗，打進日本精品百貨市場。

設計 X 產品 X 故事，品牌永續發展的關鍵

產品有了、品質也達到了，然而，在百貨公司眾多具備相同條件的包包品牌中，MOTHERHOUSE該怎麼脫穎而出？

一開始，山口繪理子只是很努力的販售包包，向每個顧客耐心解釋這些產品的背後，投注了無數包包製作者的熱情與決心。漸漸地，她的創業故事被傳播開來，開始有媒體把這個22歲就放下一切，跑到孟加拉讀研究所、從來沒有學過設計卻勇敢創業的傳奇故事記錄下來，MOTHERHOUSE漸漸成為 Monocle、日經Business、BBC World News、Bloomberg Businessweek等國際媒體爭相報導的時尚品牌。

這些重量級媒體的加持深化了民眾對MOTHERHOUSE的信任與好感，再加上山口繪理子創新、自然的設計風格與經得起考驗的品質，讓他們成立的第二年就達到收支平衡，且接下來每一年都獲得盈餘。品牌成立第六年，MOTHERHOUSE已經在日本連開9間店，並於去年3月拓展到台灣，開設了3間海外分店，並預計在今年9月透過商業周刊在台灣出版山口繪理子的創業心路歷程。

在過去，這種提倡公平貿易、合理薪酬的企業其實不少，但許多企業往往被貼上「愛心消費」的標籤，並未真正通過市場的考驗。然而，MOTHERHOUSE利用不斷創新的原創設計與精緻品質創造出難以取代的品牌價值，才是這個在發展中國家創立的品牌得以打入日本市場多年仍然經得起考驗的關鍵。

作者簡介_金靖恩

金靖恩，畢業於台灣大學工商管理學系，現職MOTHERHOUSE行銷企劃，身兼社企流的編輯。由於心中有個創業魂，從小就是個有夢想的人，做過插畫家、音樂家、烹飪家等白日夢，也許未來有一天會再做一個「社會企業家」的美夢。